Адаптация персонала в трудовом коллективе

65





МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»



Экономический факультет



Кафедра экономики труда и основ управления







Адаптация персонала в трудовом коллективе



Выпускная квалификационная работа

Направление подготовки 38.03.01Экономика

Профиль Экономика труда













Допущено к защите в ГЭК      __.__.20__











Зав. кафедрой     _________     д.э.н., проф. А.А. Федченко

			



Обучающийся      _________     В.В. Цаканян





Руководитель       _________     д.э.н., проф. М.Н. Кузнецова

















Воронеж2017








Содержание



ВВЕДЕНИЕ	3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ	6

1.1 Адаптация персонала в организации. Виды, формы, уровни адаптированности	6

1.2 Критерии адаптированности персонала  в организации	14

1.3 Особенности адаптации персонала в системе общественного питания	23

2.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КАФЕ «БАХОР».	28

2.1 Характеристика кафе «Бахор»	28

2.2 Анализ процесса адаптации персонала в кафе «Бахор»	36

2.3 Положительные и отрицательные стороны системы адаптации в кафе «Бахор»	44

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ АДАПТАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ В КАФЕ «БАХОР»	46

3.1 Разработка программы совершенствования процесса адаптации персонала в кафе «Бахор»	46

3.2 Экономическая эффективность программы по совершенствованию процесса адаптации персонала в кафе «Бахор»	52

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	57

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	59

	ПРИЛОЖЕНИЯ	63



	

ВВЕДЕНИЕ



Молодые специалисты – это будущее страны, основа ее экономического роста и повышения благосостояния населения. От качества их обучения зависит дальнейшее культурное, экономическое и социальное развитие общества. Поэтому крайне необходимо при усовершенствовании учебного процесса уделить особое внимание решению вопросов по содействию развития каждой личности и становления профессиональной идентичности будущих специалистов. Адаптация персонала к труду – это залог качества профессионального совершенствования. Поэтому углубление анализа адаптированности персонала, применение методов современной науки к изучению субъективных факторов, которые, наряду с объективными, указывают на глубину адаптации, крайне актуально. 

От наличия и развития в личности определенных нравственных и духовных качеств зависит ее становление как субъекта, обладающего необходимыми инструментами и навыками труда. Адаптированный работник умеет принимать осознанные решения, выбирать приоритеты, исходя из общественного  и коллективного значения тех или иных ценностей, формулировать и ставить перед собой конкретные цели, которые соответствуют имеющимся и перспективным возможностям личности, а также овладевать необходимыми средствами их достижения, выбирая адекватные пути самореализации.

Необходимость повышения уровня профессиональной адаптации  и создания для этого соответствующих психологических условий следует также из нормативного регулирования профессиональной деятельности. Справочник квалификационных характеристик профессий работников содержит, в частности, такие требования к профессиям в сфере обслуживания, как повышение культуры и создание комфортных условий обслуживания, способность принимать компромиссные решения, предотвращениеконфликтных ситуаций с потребителями и т.д.. Подобные требования и правила содержатся также в нормативно-правовых актах, регулирующих порядок осуществления торгового, бытового и иного обслуживания потребителей. К этому следует добавить, что, по данным Госкомстата, в сфере торговли и услуг заняты более 30% от общего количества работающего населения.

Невозможно говорить о высокой производительности труда и результативной деятельности работника, если он не научится целеустремленности и концентрации на ежедневных целях и задачах, связанных с трудовой (профессиональной) деятельностью. Кроме этого, в профессиональной деятельности любого специалиста имеет место активное общение и взаимодействие с другими субъектами, что является не всегда продуктивным, но именно от этого компонента профессиональной деятельности зависит ее успешность и эффективность. 

Целью данной работы является разработка системы адаптации персонала.

 Поставленная цель привела к решению следующих задач:

1. Раскрыть понятие адаптации персонала, его виды, формы и уровни

2. Изучить критерии адаптированности персонала

	3. Исследовать особенности адаптации персонала в системе общественного питания

	4. Дать характеристику кафе «Бахор»

	5. Провести анализ существующей системы адаптации в кафе «Бахор»

	6. Выявить положительные и отрицательные стороны системы адаптации персонала в кафе «Бахор»

	7. Разработать программу совершенствования процесса адаптации в кафе «Бахор»

	8. Определить экономическую эффективность программы по совершенствованию адаптации в кафе «Бахор».

Объект исследования: адаптация персонала. 

Предмет исследования: процессы и условия адаптации персонала в профессиональной деятельности.

Методологию исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, таких, как А.У. Альбеков, В.В. Борисова, А.В. Золотарев, Виноградова С.Н., Пигунова О.В., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., Колобокова, С.М. Потемкин В.К..

Методы исследования: анализ литературы, тестирование, качественный и количественный методы исследования, методы математической статистики. 

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. 





1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ



1.1Адаптация персонала в организации. Виды, формы, уровни адаптированности



Понятие адаптации достаточно многогранно. Адаптация – это  качественная характеристика состояния такого человека, который овладевает  любой непривычной для себя деятельностью, или который работает в непривычных, новых условиях. В научной литературе выделяется два вида адаптации – биологическая и социальная. Биологическая адаптация это процесс физического приспособления, этот процесс ведет к оптимальному соответствию между живой системой, в данном случае человеком, и внешними условиями. Социальная же адаптация рассматривается как вид деятельности человека, обуславливающий основную текущую деятельность. Исходя из того, что одним из основных видов деятельности человека является труд,  можно выделить трудовую адаптацию как один из основных видов социальной адаптации, потому что адаптация в сфере трудовой деятельности и в трудовом коллективе выделяется в ведущую область самоутверждения личности в обществе.

Содержание адаптации, составляет адаптивная деятельность, включающая в себя «целенаправленные практические усилия, реализующие желание, готовность и способность человека освоиться в конкретной ситуации или исполняемой им основной деятельности». Деятельная адаптивная деятельность индивида затухает, притормаживается, когда формируется адаптированность, как  результат процесса адаптации, определенный  предел практического использования личного адаптивного потенциала.

В процессах адаптации задействовано не только приспособление, как привыкание к условиям новой социальной среды, но и преобразование этой среды, поэтому адаптация может рассматриваться как взаимообразный, двухсторонний процесс. Под процессом адаптации понимается определенная последовательность связанных между собой элементов, как постепенное и последовательное количественное накопление факторов и элементов адаптации, определенное сочетание которых приводит к какому-либо фиксируемому качеству адаптированности, или к  переходу в новую фазу. Виды и факторы адаптации представлены на рис. 1.1.



Рис.1.1. Виды и факторы адаптации персонала организации

Можно видеть на рис. 1.1, что производственная и внепроизводственная адаптации выступают как взаимосвязанные процессы, факторы которых достаточно определены и взаимосвязаны. Основные функции адаптации личности в коллективе можно также показать в виде схемы (рис. 1.2). 



Рис.1.2. Функции профессиональной и социальной адаптации 

Стабилизирующая функция заключается в том, что адаптация личности в коллективе обусловливает для коллектива устойчивость и стабильность, то есть повышает  сплоченность,  способствуя улучшению морально-психологического климата, активному и нормальному функционированию и развитию коллектива.В то же время, исходя из двусторонности процесса адаптации, понятно, что, адаптируясь, человек приобретает новые черты, а именно осознавание единства интересов, целеустремленность, активность в сфере  коллективных интересов и целей, новую продуктивность деятельности внутри коллектива, как его единица. 

Развивающая функция заключается в том, что в ходе адаптации дополнительно развиваются творческие возможности и способности личности, потому что длительный труд по одной специальности и в одном коллективе способствует совершенствованию и достижению профессионального мастерства, а в конечном итоге – социальному продвижению индивида.

Функция социализации: в процессе социальной адаптации человек не только усваивает социальные нормы данного коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.

Выделяют так же две формы адаптации: прогрессивную и регрессивную, где прогрессивная адаптация объективно определена сочетанием и ростом единства интересов и целей индивида, коллектива, общества. При отсутствии практической реализации прогрессивной адаптации встречается неполная или отрицательная адаптация, дезадаптация, которая не отвечает интересам общества, развитию  коллектива и самого индивида.

Социально-экономическая эффективность  предприятия в существенноймере зависит от коллективной сплоченности внутри предприятия, а успешное протекание процесса адаптации индивида в коллективе определяет стабильность коллектива, повышая  сплоченность, что содействует нормальному функционированию и улучшению коллектива, проявлению творческих возможностей личности, ее развитию. Достижение коллективом высокого уровня развития непосредственно связано  с процессом адаптации каждого его члена.

Направления адаптации персонала определяютсяв зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника предшествующего опыта профессиональной деятельности.

Выделяют два  направления в адаптации персонала: первичная и вторичная адаптации.

Первичная адаптация включает приспособление молодого или нового для коллектива работника, как не имеющего опыта в данной профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичную  адаптациюсвязывают с устранением трудностей, которые являются следствием несоответствия знаний и опыта молодого работника. Задача первичной адаптации это обеспечение высокого профессионализма и компетентности для новичка, вовлечение его в процесс труда с высоким качеством. 

Вторичная адаптация это приспособление людей, уже имеющих опыт профессиональной деятельности:

а) к новому месту работы (при переходе  на новое рабочее место, что может быть связано со сменой профессии или происходить без смены профессии)

б) к новой должности (новой профессиональной роли)

в) к понижению в должности.

По активности взаимодействия индивида и внешней ему среды различают:

а) активную адаптацию, когда человек стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее, когда есть нормы, ценности и формы деятельности, которые предстоит освоить или принять, взаимно изменить

б) пассивную адаптацию, когда индивид не стремится к воздействию на среду и самоизменению

Две среды протекания процесса трудовой адаптации включают производственную и внепроизводственную адаптацию.

Адаптация к производственной среде по своей сути процесс включения индивида в новую производственную среду, внедрения, вживания, усвоения новой профессиональной роли, разнообразных норм производственной деятельности.

Условно процесс адаптации разделяют на четыре этапа:

Этап 1. Оценка  подготовленности, для новичка она необходима, как основа разработки эффективной программы адаптации.

Когда же сотрудник имеет и специальную подготовку, и опыт работы в аналогичных подразделениях других предприятий, период его производственной адаптации будет наименьшим, но надо помнить, что даже в таких случаях в организации возможны непривычные варианты решения  известных индивиду задач. Поскольку организационная структура каждого предприятия зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура, то новичок неизбежно попадает в незнакомую ситуацию. Адаптация должна предполагатьзнакомство с  особенностями организации,  включение в коммуникативные сети, ознакомление с персоналом, с новыми для него корпоративными особенностями коммуникации, моделями  поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация - это уже практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему со стороны организации. К процессу адаптации тут привлекаются непосредственные руководители новичков, сотрудники служб по управлению персоналом. Обязанности распределяются так, как представлено в таблице 1.1, а программа ориентации включает ряд  лекций, экскурсии, практикумы, связанные с технологической спецификой труда.

Таблица 1.1

Распределение обязанностей по ориентации

Функции и мероприятия по ориентации

Обязанности



непосредственного руководителя

менеджера по персоналу

Составление программы ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

Выполняет

Выполняет

Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе

Выполняет



Введение работника в рабочую группу

Выполняет



Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет



Этап 3. Действенная адаптация состоит в  приспособлении новичка к новому статусу и в существенной степени обусловливается уже включением  его в межличностные отношения с коллегами. В рамках третьего этапа необходимо дать новому работнику возможность активно действовать, проверяя и апробируя полученные знания о работе в организации. Важно оказывать максимальную поддержку, регулярно проводить оценку эффективности деятельности и  взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование, которым завершается процесс адаптации, определяясьзавершенным преодолением производственных и межличностных проблем, то есть переходом к стабильной работе. Обычно, при спонтанном течении процесса адаптации, четвертый этап наступает после 1-1,5 лет работы, но если процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования наступает через несколько месяцев. Сокращение адаптационного периода приносит финансовую выгоду, особенно когда в организацию привлекается большое количество персонала.




1.2Критерии адаптированности персонала  в организации



Адаптацию персонала рассматривают как процесс и как результат. Анализ процесса адаптации предполагает, что организация имеет некоторые намерения, методы и инструменты, предпринимая ряд действий для создания  условий вхождения человека в должность, социальную среду, организационную культуру предприятия. С точки зрения анализа результатов адаптации можно говорить, что разработка модели адаптации как инструмента управления, внедрения и управления процессом возможно получение  результатов, которые следует разделить на субъективные и объективные итоги адаптированности. К объективным результатамотносят:

1) снижение издержек на  поиск нового персонала

2) снижениеколичества увольнений сотрудников, которые проходят испытательный срок и по инициативе администрации компании,  и по желанию  сотрудника

3) сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации

4) снижение временных затрат уже работающих сотрудников на адаптацию новичков, то есть быстрый переход от наставничества к непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты рассматривают как улучшение организационного климата, рост и  формирование лояльностисотрудника с первых дней  работы, то есть рост мотивированности и воздействиестимулов на желание работать в организации постоянно, удовлетворенность работой и компанией в целом.

Когда в результате процесса адаптации организация быстро получает мотивированных сотрудников, работающих как в соответствии со своими личными целями, таки с общими организационными задачами, то можно сказать, что механизм адаптации правильно разработан, внедрен, управляем иэффективен. То есть  именно новый сотрудник становится ресурсом организации  на начальном этапе работы,  его деятельность начинает позитивно влиять на преимущества организации.

Основной задачей служб управления персоналом становится разработка системы оценки итогов адаптации персонала, используя подходы к оценке эффективности адаптации, типичные для российских компаний на современном этапе.

Первый подход - оценка адаптированности через удовлетворенность трудом.В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью анкеты при такой оценке получают информацию относительно  трудностей, возникающих в ходе работы, профессиональных интересов работника и темпов  формирования интересов и навыков. По результатам ответов вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является обобщенным  значением всех рассчитанных индексов.

Основным ограничением  методик такой оценки является сложность анализа итогового показателя: удовлетворенность всегда является субъективным показателем, его трудно оценить потому, что человек может по разным причинам давать ожидаемые ответы, не совпадающие с реальностью. Однаково многих организациях «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является достаточно весомым, а нередко иосновным фактором в анализе эффективности деятельности сотрудника. Часто рассматривается уровень удовлетворенности работника в качестве меры его адаптированности к предприятию, и чем выше степень удовлетворения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше  уровень адаптации к внутренней среде новой или постоянной для него организации.

Используя шкалу удовлетворенности трудовыми и внетрудовыми  факторами, можно количественно  измерить состояние адаптированности. При использовании таких методов работникапросят отметить степень удовлетворенности набором факторов, например: содержание труда,  перспективы карьерного роста и уровня профессионализма, занимаемая должность, величина заработной платы, условия труда, и, как итоговый фактор, отношения в коллективе и т.д.

Основным недостатком указанного подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый в итоге, не позволяет определить влияние каждого фактора или аспекта адаптации на успешность  процесса адаптации, если речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом факторах, не позволяет выявить значимость фактора для сотрудника, хотя фактор может доминировать при принятии положительного решения работником.

Второй подход - оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход - это интегральная система оценки адаптационных программ. Здесь делается основной акцент на разработку критериев эффективности (субъективных и объективных), затем анализируется влияние программ на внутриорганизационные процессы, то есть интегральная система оценки позволяет понять взаимосвязь результатов адаптации персонала и деятельности организации через процесс формирования лояльности, понимание персоналом стратегических целей всей команды. 

Понятия адаптации, стимулирования трудовой деятельности и мотивации персонала тесно связаны с проблемой управления персоналом. Изменившиеся социальные отношения порождают новый процесс адаптации, и повышают требования к персоналу, связанные с формированием и воспитанием сознания, менталитета, а, следовательно, методов адаптации и мотивации. 

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях.

Согласно модели Герцберга стимулирующие труд факторы можно подразделить на две категории, которые относятся к воспринимаемыми, как должное, и воспринимаемыми, как достигаемые.

К гигиеническимфакторам в данной теории относятся такие, которые напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса, показанные на рисунке ниже. Можно видеть, что, во взаимосвязи (рис.1.3) эти факторы идентичны. 





Рис. 1.3. Гигиенические факторы адаптации и стимулирования труда 

Для того чтобы использовать теорию Герцберга результативно, требуется разделить  перечень гигиенических и мотивирующих факторов, давая сотрудникам возможность самим определить и указать на те элементы факторов, которые они сами предпочитают.Данные «гигиенические» факторы рассматриваются работником как «безусловно разумеющееся», их наличие стимулирует  удовлетворенность и ощущается только тогда, когда возникает их отсутствие, что проявляется у работников в неудовлетворенности.

К мотивирующимфакторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы, среди них те, что показаны ниже на схеме (рис. 1.4). 

. 



Рис.1.4. Мотивирующие факторы и факторы адаптации 

Схема показывает факторы во взаимосвязи, при этом ни один из них не является начальным, то есть такие факторы возникают в среде, нацеленной на взаимодействие.Отсутствие указанных мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. Выраженность и оптимальность указанных факторов ведет к ускорению адаптации, как принятию условий труда. Типичными проблемами организаций со слабой адаптированностью персонала являются  те, что показаны на схеме ниже (рис. 1.5). 



Рис.1.5. Взаимосвязь задач, на решение которых направлены процессы адаптации, системы мотивации и стимулирования и выраженных проблем организации

Рисунок показывает, как между собой соорганизуются проблемы, которые требуется решать в ходе построения целостной системы адаптации и стимулирования труда, при этом  построение действенной системы требуетизучения основ мотивации иприменяемых систем стимулирования.



Рисунок 1.6. Методы стимулирования труда персонала

Стимул определяется, как внешнее побуждение к действию, основанием которого является интерес. Интерес в данном случае может быть материальный, моральный, частный или групповой, что  определяет и виды стимулов. На схеме (рис. 1.6) показаны стимулы, побуждающие человека лучше работать.

Методы стимулирования труда персонала могут быть разными и зависят от наличия и качества системы стимулирования на предприятии, системы управления и особенностей деятельности. Использование стимулов для мотивирования называется стимулированием. Стимулирование выполняет важную роль мотиваторов или носителей интересов работников, и принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия в том, что стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивирование. Мотивация и стимулирование оказывают влияние на развитие у работников трудовой деятельности, качества работы, результативности, старания, усердия, настойчивости, добросовестности и т.д.

Таким образом, адаптация напрямую связана с процессами материального стимулирования и мотивирования персонала.




1.3. Особенности адаптации персонала в системе общественного питания



Изменение в процессе адаптации персонала в целом или индивида, который вошел в новый коллектив, являетсяпостепенным или ступенчатым процессом перевода индивида или организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение и новая технология в таком случае - это процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование личности или коллектива здесь - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

В условиях деятельности предприятия общественного питания рассмотрим опыт мотивации персонала в сфере общественного питания на примере  «Macdonald’s» на основании данных о компании в специализированном разделе журнала «Эксперт».

В ресторанах «Macdonald’s» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации,  менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или где были потеряны баллы.

К мотивации в целях адаптации, то есть формирования стабильного коллектива, также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной, из-за наплыва клиентов, работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в процессе приготовления пищи. 

Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы. Тем самым достигается эффект стимуляции – работник начинает верить в свои силы, его адаптация проходит успешнее. 

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз – обычно это сувенир, например, брелок с символикой «Macdonald’s».

В «Macdonald’s» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников, предоставляется всем  сотрудникам бесплатная униформа. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него нет необходимости думать над тем, в чем пойти на работу.

Большая часть сотрудников компании самым главным положительным моментом в работе считает коллектив. Наверно такой коллектив, как коллектив в «Macdonald’s» где-то еще будет сложно найти, так как в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. 

Работники, инструктора по обучению, свинг – менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. 

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.

Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в «Macdonald’s» существует устойчивое суждение: она очень маленькая. Надо заметить, что час работы в данном ресторане оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, около 57 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой 66 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т. д. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, чем выше оценка, тем выше премия:

- оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты

- оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты

- оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты

- оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах «Macdonald’s» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Ежегодно в «Macdonald’s» проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:

- быть студентом высшего, среднего, средне специального учебного заведения

- быть успевающим студентом, то есть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии

- работать в «Macdonald’s» не меньше одного года

- выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.

Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной. 

Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

Корпорация «Macdonald’s» изобрела и успешно использует различные системы мотивации персонала, которые дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих корпораций в мире.

На основании материла, изученного в данной главе, можно сделать выводы о том, что система материальной мотивации не может быть внедрена без мотивации моральной, так как это взаимосвязанные системы. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. В результате обобщения приведенных в главе  трактовок мотивации труда следует вывод, что мотивация – есть процесс побуждения каждого сотрудника (всех членов коллектива) к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. 

Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. 

Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально-материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников, как это сложилось исторически, в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. 

И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего научные, инженерно-технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.







2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КАФЕ «БАХОР»



2.1 Характеристика кафе «Бахор»



Общество с ограниченной ответственностью «Бахор» - это коммерческое предприятие, учрежденное несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами, размер доли оговорен в документах, разработан в соответствии с Гражданским Кодексом РФ. 

Кафе «Бахор» создано как предприятие общественного питания. 

Режим работы: выходные и будни с 9.00 до 21.00. 

	Философия компании:	

	Ориентация на социально ответственный маркетинг. Подход, при котором определяющим критерием успеха является не только удовлетворение покупателя, но и формирование новой философии и этики потребления: уважение личности и охрана среды обитания

	Интегрированное, системное решение управленческих задач 

	Гармоничное сочетание передовых и старых, проверенных временем, традиций

	Принципы маркетинговой политики:

	Быть лидером рынка

	Поддерживать высочайшее качество производимого продукта 

	Строить с целевым потребителем личностные коммуникации

	Поддерживать постоянное маркетинговое давление на рынке 

Целью деятельности организации является извлечение максимальной прибыли.

Любая коммерческая организация существует в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

ООО «Бахор»  ведет свою хозяйственную деятельность  в соответствии с основными элементами внешней среды для предприятия являются:

- поставщики

- покупатели

- конкуренты

Основными поставщи.......................