Выставочные маркетинговые стратегии
Специалисты в области выставочного маркетинга предлагают различные маркетинговые стратегии для выставок, имеющих различное позиционирование на рынке на текущий момент:
• выставки с низкой долей рынка и низким рыночным ростом («собаки»);
• стабильно доходные выставки («денежные коровы»);
• выставки с низкой долей рынка, но высоким темпом роста («трудные дети»);
• выставки с высокой долей рынка и высоким рыночным ростом («звезды»).
CASE STUDY
Анализ реального портфолио выставок
Представленная таблица показывает реальное портфолио выставок немецкого выставочного оператора. Положение отдельных выставок в матрице портфолио выражено в кружках. Цвет каждого кружка показывает, приносит ли мероприятие прибыль (белый цвет) или убыток (серый/черный). Размер кружка указывает на валовую прибыль от мероприятия.
Матрица портфолио ясно определяет выставки «А» и «В» как «денежные коровы». Выставки «G» и «К» ниже по конкурентной силе. Выставка «G» совершенно очевидно менее привлекательна для рынка, даже несмотря на то, что еще дает положительный вклад в доходы компании. Выставка «К» явно находится в квадранте «собак» и более не дает положительной валовой прибыли — нужно обдумать возможность вывода вложений как способа повысить результаты операций в долгосрочной перспективе и/или высвободить фонды, которые можно вложить в более прибыльные проекты. Выставку «К» нужно субсидировать другими (прибыльными) выставками из портфолио компании. Поскольку мероприятие сравнительно непривлекательно для рынка и занимает такую слабую конкурентную позицию, компания должна обдумать вариант закрытия этой выставки для улучшения долгосрочной эффективности бизнеса. Выставка «С» также дает прибыль и числится среди звезд, в то время как выставка «F» движется из квадранта «трудных детей» в квадрант «звезд». Высокие расходы, связанные с развитием этой выставки, тем не менее мешают выставке «F» давать положительный вклад в доходы. Эта выставка, однако, явно очень привлекательна для рынка. Соответственно, типовая рекомендация, вытекающая из этого анализа портфолио, — нарастить объемы выставки «F», контролируя ее эффективность.
Источник: [18]
Предлагаемый ниже шаблон поможет выставочным организаторам принять решение по своему типу выставок.
В некоторых случаях выставки продолжают существовать, даже если анализ показывает, что они неприбыльны. В подобных случаях руководство, принимающее решения, должно изучить все аргументы и выбрать подходящую стратегию.
Существует серия дополнительных маркетинговых стратегий для будущих, ранее проводимых или ждущих запуска выставок выставочной компании:
Стратегия охвата рынка определяет географические притязания организаторов (региональный, национальный или международный фокус выставки). Этот фокус должен быть определен как в целях привлечения посетителей, так и в целях привлечения экспонентов. В соответствии с правилами UFI и AUMA по крайней мере 10 % экспонентов и по крайней мере 5 % деловых посетителей должны быть иностранными, чтобы выставка приобрела статус «международной». Однако даже если выставка удовлетворяет этим критериям, это не означает автоматически, что экспоненты и посетители будут воспринимать ее как международную. Если целевые группы ожидают, что выставка предоставит более сильное международное присутствие, чем (с их субъективной точки зрения) она дает в реальности, соответствие правилам AUMA не придаст выставке желаемого имиджа. Это прежде всего вопрос позиционирования.
Стратегия стимуляции рынка определяет, как именно стратегии ценообразования, качества и дифференцирования выставочного продукта должны применяться в попытке подстегнуть посещаемость выставки. Операторы могут предложить широкий выбор дополнительных услуг, от застройки стендов до программы параллельных мероприятий.
Нужно четко разграничить выставки, изначально сосредоточенные на отрасли, и те, которые сосредоточены на потребителе. Например, автомобильные выставки четко сфокусированы на отрасли. Напротив, туристические выставки пытаются охватить весь спектр услуг по перевозкам и путешествиям из различных отраслевых сегментов. Определяя стратегическую ориентацию выставки, важно решить, что является более перспективным — узкий фокус на индустрию или широкий межотраслевой подход. В крайних случаях, межотраслевые выставки могут реально превратиться в универсальные выставки, которые очень трудно позиционировать для целевых групп экспонентов и посетителей.
В условиях ужесточающейся конкуренции, операторам нужно решить, какая из стратегий маркетинга выгоднее — направленная на сотрудничество или на конфликт. По мере того как выставочная деятельность становится все более международной, мощные инвестиции и высокие расходы на проникновение на рынок могут сделать сотрудничество особенно привлекательным. Например, некоторые немецкие выставочные фирмы объединяются для запуска выставок в других странах.
Стратегии «клонирования» выставок на региональных/или иностранных выставочных площадках часто являются хорошим способом усилить существующие выставки для обеспечения будущего роста. Эти стратегии включают проведение успешных выставок как гостевых в ряде различных местных и/или иностранных площадок. Это способ захвата новых групп экспонентов и посетителей. Однако организаторы выставок должны быть осторожными, чтобы не уничтожить существующие выставки применением этой стратегии.
Чрезвычайно ценным может быть развитие и расширение сети отношений с мультипликаторами отраслей и отраслевых ассоциаций (СМИ, политическими и общественными властями). Отношения с мультипликаторами, — долгосрочная стратегия, требующая времени и человеческих ресурсов» [20].
7. Финансовый план и стратегии финансирования
Финансовый план обосновывает приемлемость выставочного проекта с экономической точки зрения. Цель финансового плана — раскрыть последовательность реализации цикла «затраты-результаты», этапы осуществления инвестиций и получения прибыли.
Необходимо составить бюджет проекта — схему производственных потоков и затрат (на аренду помещения или эксплуатацию собственной выставочной базы, затраты по всем сопровождающим выставку операциям — производство каталога, реклама, оплата труда всех сотрудников и привлеченного персонала, трансферы и др.). Фактически, это все прямые и косвенные расходы на производство выставки и приблизительная оценка всех издержек по выставочному проекту.
CASE STUDY
Система гибкого бюджетного управления деятельностью предприятия
Эффективная работа любого современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого и оперативного учета и отчетности на всех уровнях управления. Система управленческого и оперативного учета дает предприятию целый ряд важных преимуществ и позволяет повысить эффективность управления ресурсами всех видов (финансовыми, материальными и людскими), а также оптимизировать затраты.
Выставочная компания «Софит-Экспо» уже много лет использует систему гибкого бюджетного управления деятельностью предприятия. Накапливаемые данные анализируются, структурируются и используются как при краткосрочном бюджетном планировании, так и при разработке стратегических планов развития предприятия.
Особенно важным представляется аспект своевременного оперативного управления бюджетным процессом. Оперативное управление бюджетом в выставочной компании «Софит-Экспо» основывается на следующих принципах:
• использование технологии «гибкий бюджет»;
• формирование бюджетного плана в соответствии с определенными механизмами нормирования затрат/расходов;
• систематическое сопоставление планируемых и фактических показателей бюджета;
• регулярные контакты руководителей центров финансовой ответственности (центров прибыли и центров затрат) с целью анализа соответствия планового и фактического бюджетов и, по необходимости, внесения корректировок.
Для бюджетирования и управленческого учета используется программное обеспечение 1С: Предприятие 7.7, в оперативной деятельности — сетевое программное обеспечение 1С-Рарус CRM для 1С: Предприятия 7.7, позволяющее отслеживать деятельность компании в режиме on-line.
Использование этих подходов особенно важно при управлении новыми выставочными проектами или в ситуации резкого изменения внешней среды компании. Оперативное управление бюджетом позволило компании «Софит-Экспо» при снижении объемов реализации выставочного проекта на 25 % удержать падение валовой прибыли на уровне 14 % относительно планируемой. В 2005 году отмена двух выставок не привела к уменьшению доходов по итогам года. Отклонение же бюджета накладных затрат уже на протяжении ряда лет составляет не более 4 %.
Источник: выставочная компания «Софит-Экспо», г. Саратов
Проводится анализ безубыточности объемов продаж (начальных и проектируемых), указывается стратегия финансирования, которая дает ответ на вопрос, сколько средств требуется для реализации проекта, из каких источников предполагается получить деньги и в какой форме они будут представлены, а также график возврата вложенных средств.
Главным источником финансирования коммерческого выставочного проекта являются взносы компаний-участников выставки. Стоимость квадратного метра выставочной площади задается организаторами и учитывает издержки по организации выставки, условия конкурентной среды, спрос на данные услуги в отрасли.
Используются также дополнительные источники финансирования выставки и отдельных ее мероприятий: государственный бюджет различного уровня, внебюджетные фонды, спонсорство, информационное спонсорство СМИ.
Существуют приоритетные объекты финансирования для различных выставочных источников. Например, государственный бюджет приоритетно финансирует участие предприятий в выставке, а также организацию мероприятий деловой программы (конференцию, конгресс и другие), спонсору интересно комплексное участие и так далее. (см. Рис. 4.9).
Анализ структуры издержек, которые следуют из сметы проекта, и источников финансового покрытия издержек дает представление о коммерческой состоятельности проекта.
8. Построение системы отношений с клиентами (CRM-системы)
Важным вопросом является выбор системы управления отношениями с клиентами — потенциальными участниками выставки, обеспечение прозрачности работы менеджеров по продажам, оперативное совмещение управленческого и бухгалтерского учета. Ниже приводится пример, наглядно демонстрирующий модель разработки и внедрения CRM-системы в управлении выставочным предприятием.
CASE STUDY
Разработка и внедрение CRM-системы
Предпосылки внедрения системы CRM
Персонифицированные продажи являются самым эффективным способом продвижения выставочных услуг. Для эффективного управления такими продажами компании необходим инструмент, позволяющий планировать, фиксировать и анализировать результаты взаимодействия с клиентами.
С этой целью в 2005 г. ВК «Экспо-Волга» начала разрабатывать и внедрять автоматизированную СRМ-систему (Customer Relationship Management). Существовавшая ранее отчетность по итогам проведения проектов не позволяла оперативно контролировать текущую деятельность сбытового персонала. Уход сотрудников из компании приводил к потерям информации о клиентах. Также отсутствовала точная информация об объёме клиентской базы и состоянии переговоров с клиентами. С помощью CRM-системы руководство компании рассчитывало решить эти проблемы и повысить прозрачность/управляемость процесса продаж, что, в свою очередь, позволяло перейти от интуитивного управления продажами к осознанному.
В целом автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами включает:
• единую базу данных клиентов;
• инструменты планирования контактов, ведения и анализа истории взаимоотношений с клиентами;
• поддержку документооборота — заявки, договоры, счета, акты и счета-фактуры;
• планирование и анализ продаж в натуральных и финансовых показателях;
• организацию рассылки — создание выборки и печать адресов;
• аналитические возможности для анализа рынка.
Внедрение такой системы позволяет решить ряд управленческих задач: уход сотрудника не приводит к потере информации о клиентах, появляется возможность оценить работу сотрудников по объективными измеримым показателям, увеличивается прозрачность процесса продаж (достоверная информация об объеме клиентской базы, возможность оперативного контроля, выявление причины в случае падения продаж), появляется возможность прогнозирования продаж по анализу текущего состояния продаж.
На этапе выбора конкретного типа системы специалисты компании рассмотрели несколько стандартных (тиражных) программных продуктов, и пришли к выводу, что они не позволяют учесть специфику выставочного бизнеса (например, разделение клиентской базы по выставочным проектам, специфику документооборота, необходимость учета натуральных показателей (проданных метражей), необходимость интегрирования системы бухгалтерского учета и бюджетирования (планирования бюджетов проектов и анализ их выполнения).
В результате, было принято решение разработать собственный продукт на основе системы бухгалтерского учета «1С» версия 7.7. Ведущую роль в данном проекте сыграло наличие в команде специалистов, имеющих в прошлом опыт разработки и внедрения подобных систем. Это позволило реализовать проект своими силами, не прибегая к дорогостоящей помощи сторонних консультантов. В результате была создана система CRM, позволяющая решать все вышеперечисленные задачи в комплексе и применительно к выставочному продукту.
Функциональные возможности системы
Ведение единой базы данных клиентов. Ведение единой клиентской базы данных (БД) является обязательным элементом CRM-системы. Задачи, решаемые с помощью БД:
• обеспечение менеджеров отдела продаж (ОП) достоверной информацией о потенциальных клиентах;
• ввод новых клиентов в БД (силами менеджеров ОП и специалистов информационно-аналитического отдела (ИАО), бухгалтерии);
• постоянная актуализация информации о клиентах (силами менеджеров ОП и специалистов информационно-аналитического отдела (ИАО), бухгалтерии);
• группировка клиентов по ряду параметров: география, отрасль, участие в наших выставках, участие в выставках конкурентов, подписка на рассылку, целевая группа выставки, другие группы;
• персонализация клиента — закрепление куратора (менеджера ОП) за клиентом либо за контактным лицом клиента;
• централизованное хранение информации о клиентах — снижение риска зависимости от «человеческого фактора».
В целях создания единого информационного пространства было принято решение об интеграции баз данных ИАО и ОП. Совместная работа с БД распределена между отделами следующим образом:
Задачи ИАО:
• техническое обеспечение интеграции: хранение данных, синхронизация записей БД, обеспечение работоспособности программы;
• масштабный ввод новых записей (из внешних источников), их выверка и группировка;
• актуализация записей по результатам возврата почтовых рассылок;
• проверка и актуализация записей, информация о недостоверности которых поступила от ОП (по результатам «прозвона»);
• проверка новых записей, введенных другими подразделениями, и их внесение в БД;
• создание общих групп, первичное отнесение к группам клиентов, проверка информации ОП о необходимости включения в общие группы.
Задачи ОП:
• отработка имеющихся в БД потенциальных клиентов, планирование контактов;
• ведение истории контактов, актуализация данных о клиентах;
• поиск и ввод в БД новых клиентов;
• группировка клиентов по личным группам;
• включение клиентов в общие группы по другим проектам, при наличии такой информации.
Технически данная задача решается следующим образом:
Планирование контактов с клиентами. Ведение истории взаимоотношений с клиентами и её анализ.
Система CRM позволяет осуществлять планирование контактов с клиентами в виде записей — задач в календаре, с функцией автоматического напоминания. Каждая запись имеет информацию о типе и цели контакта, координатах контактного лица; каждый состоявшийся контакт имеет информацию о формализуемом результате (перенос контакта (дата и причина переноса), отказ от участия (причина отказа), отказ от посещения (причина отказа), отправка приглашения (список посетителей), отправка маркетингового, технического руководства (мануал), продажа (заявка, счет, договор, счет-фактура и акт) либо содержит текстовое описание неформализуемого результата контакта.
Система позволяет осуществлять переадресацию запроса клиента смежным службам в виде создания задачи с указанием срока и целей контакта, а также ответственного за контакт.
Также существует возможность анализа работы отдела продаж, так как система позволяет создавать ряд отчетных документов:
• персональный отчет о работе менеджера ОП (количество контактов по их типам, результативность контактов, в %, длительность контактов с одним клиентом (количество переносов);
• отчет о работе отдела по тем же параметрам;
• отчет о работе группы менеджеров выставочного проекта.
Дополнительные сервисы, такие как цветовая градация (или иная шкала) готовности клиента к заключению сделки, указание источника получения информации, оценку клиентом работы менеджера ОП, выставочного проекта или компании в целом расширяют возможности системы.
Поддержка документооборота. В рамках CRM-системы предусматривается автоматизированное ведение документов по продажам (пакета документов). В его состав входят следующие документы: заявка на участие, договор, Contract Check List, счет на оплату, акт об оказании услуг, счет-фактура, маркетинговое и техническое руководство.
Внедрение системы CRM: проблемы и результаты
В процессе внедрения системы специалисты компании столкнулись с определенными препятствиями. Прежде всего, это закономерное сопротивление сотрудников, связанное с повышением прозрачности их работы, снижением их незаменимости для компании, увеличением на начальном этапе объемов работы (внесение в программу существующей базы контактов). Для преодоления этих трудностей к сотрудничеству был привлечен персонал компании: система позиционировалась как максимально удобная и полезная для работы менеджеров, система мотивации персонала была привязана к показателям, получаемым из системы, что сделало ее единственным источником данных для компании; фиксация продаж без использования системы также стала невозможной.
В результате внедрения системы компания «Экспо-Волга» достигла следующих результатов:
• была создана единая информационная система, содержащая всю необходимую информацию о деятельности компании, с разграничением прав доступа, с возможностью удаленного доступа к данным, с высоким уровнем безопасности и возможностью восстановления утраченной информации, позволяющая оперативно контролировать и анализировать результаты деятельности компании;
• появился инструмент, позволяющий вести оперативный учет по различным показателям деятельности: количество/качество контактов, планируемые и фактические продажи, причины отказов (наглядная и оперативная отчетность); принимать управленческие решения на основе этой информации;
• система предоставила возможность своими силами проводить определенные маркетинговые исследования, а не заказывать дорогостоящие исследования на стороне.
Таким образом, система предоставила возможность получения не только «посмертного» финансового учета, но и достоверного прогнозирования маркетинговых и операционных показателей деятельности.
Источник: выставочная компания «Экспо-Волга», г. Самара
9. Организационный план (план-график контрольных сроков)
Реально процесс подготовки выставочного проекта распределен во времени, в пространстве, человеческих ресурсах. Каждый из этапов подготовки имеет стандартный по своей структуре набор организационных мероприятий и соответствующего им документооборота. При реализации конкретного выставочного проекта за организационными мероприятиями закрепляется также персонал (основной, вспомогательный, привлеченные организации), а также фиксируется предполагаемое время реализации.
Таким образом, подготовка и реализация выставочного проекта может быть представлена в виде организационного плана, который является эффективным инструментом контроля отдельных этапов подготовки выставки. План разбивает процесс подготовки выставки на этапы и указывает мероприятия, которые должны быть осуществлены в рамках каждого из них. В Табл. представлена структура организационного плана выставочного проекта, разработанная компанией «Защита Экспо», которая может быть рекомендована как эффективный инструмент выставочного планирования и оперативного контроля результатов.
10. Контроль результатов выставки
По результатам выставки выставочная организация отвечает для себя на главные вопросы:
• Достигнуты ли финансовые цели выставки?
• Выполнены ли количественные показатели выставки?
• Реализованы ли маркетинговые задачи?
• Какие меры необходимо предпринять в контексте стратегического развития проекта?
Ключевые категории, определяющие успех выставочного мероприятия, могут быть представлены в виде таблицы:
О финансовых результатах расскажут цифры. Следует только заметить, что финансовый цикл выставок очень продолжителен и неровен. Характер поступлений финансовых средств приближается к финансовому циклу сезонных отраслей промышленности («концентрация — затишье»).
Что касается других показателей, таких как достижение маркетинговых целей, поставленных перед выставочным проектом, и его жизнеспособности в будущем, то здесь используются более субъективные показатели. В качестве ориентира приведем следующие маркетинговые цели, предложенные для контроллинга специалистами в области выставочного менеджмента [22]:
• увеличение количества экспонентов;
• увеличение количества иностранных экспонентов;
• участие в качестве экспонентов всех ведущих фирм на рынке;
• участие экспонентов, участвовавших в предыдущей выставке;
• удовлетворенность экспонентов количеством посетителей на уровне 80 %;
• удовлетворенность экспонентов полномочиями посетителей по принятию решений на уровне 90 %;
• удовлетворенность экспонентов готовностью посетителей к покупке или реализации инвестиций на уровне 75 %;
• удовлетворенность экспонентов рекламой, проводимой организатором выставки, на уровне 90 %;
• удовлетворенность экспонентов организацией выставки на уровне 90 %;
• удовлетворенность экспонентов гостиницами на уровне 80 %;
• удовлетворенность посетителей предлагаемыми продуктами выставки на уровне 70 %;
• увеличение числа посетителей;
• увеличение числа посетителей-специалистов;
• увеличение числа посетителей-представителей определенного сегмента;
• увеличение числа зарубежных посетителей;
• увеличение числа посетителей из определенной зарубежной страны.
Естественно, этот перечень может варьироваться, но основу для процветания выставки в любом случае составляет удовлетворенность экспонентов.
Резюме
Итак, стратегическое планирование в выставочной организации — это процесс разработки и управления выставочным продуктом, в который входят начальное планирование, организация каналов распределения и коммуникативных каналов, производство выставки и оценка процесса планирования.
Методология разработки бизнес-плана выставочной организации включает определение миссии и целей организации/выставки, разработку идеи и концепции проекта, SWOT- и PEST- анализ, оценку рынка сбыта, анализ конкурентной среды, разработку производственного, финансового, маркетингового, организационного планов. Прикладное применение этой методологии представлено в настоящей главе.
Маркетинговые стратегии выставочного проекта варьируются в зависимости от места выставки в ЖЦП и позиционирования ее на рынке.
Примечания
1. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.279
2. Там же P.308
3. Lewis, James P., Fundamentals of Project management. New York, AMACOM, 1995. - C.75
4. Morrow, Sandra Lynn, The Art of the Show, Second Edition, IAEM Foundation, Dallas, Texas, 2001
5. Tradeshow Week & the Jordon, Edmiston Group, inc. (2000).
6. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.291
7. Dotson, Penny, An Introduction to Meeting Management, 2nd Edition. Birmingham, РСМA 1995. - C.35
8. Morrow, Sandra Lynn, The Art of the Show, Second Edition, IAEM Foundation, Dallas, Texas, 2001. - C.82
9. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.440
10. Материалы семинара для выставочных работников (г. Целле, Германия), организованного Немецкой академией выставочного менеджмента, предоставлены по запросу компании «Защита Экспо».
11. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.442
12. Там же. P.199
13. Там же. P.315
14. E.Jerome Mc Carthy, Basic Marketing: a Managerial Approach, 12th Edition, Homewood, Irwin, 1996
15. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese. Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.437
16. Morrow, Sandra Lynn, The Art of the Show, Second Edition, IAEM Foundation, Dallas, Texas, 2001. - P.90
17. Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck Trade Show Management, Gabler, 2005. - P.439
18. Там же. P.328
19. Там же. P.334
20. Там же. P.335
21. Там же. P.785
22. Материалы семинара для выставочных работников (г. Целле, Германия), организованного Немецкой академией выставочного менеджмента, предоставлены по запросу компании «Защита Экспо».
Глава V.
Разработка выставочного продукта
1. Выставочный продукт в контексте маркетинг-микса
Идеальная выставка — это порождение маркетинга, точного знания кому, когда и зачем она нужна. «В первую очередь выставка — услуга для экспонентов. Она приводит квалифицированных покупателей к их стендам. Но это и услуга для посетителей. Они находят тематический набор экспонентов, собранный в одном месте» [1].
Выставочный маркетинг должен определить «4Р» выставки («product», «price», «place», «promotion») — собственно выставочный продукт, его цену, каналы распределения и технологии продвижения, базирующиеся на маркетинговом анализе рынка и с учетом двух основных категорий потребителя продукта — экспонентов и посетителей.
Похожие рефераты:
