Продукты-заменители
Для выставочной отрасли наличие продуктов-заменителей, способных более эффективно удовлетворить покупателя, пока не является актуальной проблемой. Это — следствие высокой дифференциации выставочного продукта, и, прежде всего, его многофункциональности. Например, виртуальные выставки не дают межличностного общения, конкурирующий с выставками комплекс традиционных рекламных средств не в состоянии дать полноту информационного и коммуникационного поля и так далее.
Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли и их источники, можно выявить сильные и слабые стороны компании при выходе на рынок и удержании сильных позиций на этом рынке.
Резюме
Разработка политики компании на рынке выставочных услуг начинается с анализа маркетинговой среды организации, которая состоит из «среды задач» (непосредственные действующие лица, занятые в процессе производства, распределения и продвижения рыночного предложения) и широкой внешней среды.
Среду задач выставочной организации образуют субъекты ВЯД — производители выставочного продукта, владельцы выставочных залов, разработчики и изготовители выставочных стендов, маркетинговые посредники, поставщики общих и специализированных услуг, отраслевые СМИ, координирующие госструктуры и отраслевые ассоциации. Мониторинг составляющих этой среды, проведенный в данном исследовании, необходим для эффективного стратегического планирования выставочной компании.
Современное развитие выставочно-ярмарочной деятельности в России характеризуется ростом рынка, увеличением количества и улучшением качества выставок, институализацией механизмов координации и регулирования, стабилизацией производственных отношений, ростом профессионального уровня российских организаторов.
К негативным тенденциям можно отнести откровенную слабость материально-технической базы, отсутствие четкости нормативно-правовой базы ВЯД, недобросовестную конкуренцию организаторов выставок, отсутствие системы подготовки кадров.
В целом конкурентная среда на выставочном рынке страны является достаточно сильной. Высока также вероятность вторжения новых участников как результат низких входных барьеров в отрасли. Большую власть имеют отдельные группы потребителей. Особую опасность для существующей расстановки сил представляют иностранные компании, т. к. для них менее значимы инвестиционные факторы и барьеры дифференциации продукта, они имеют более мощные маркетинговые каналы.
Примечания
1. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002 — С.155
2. Center for Exhibition Industry Research. The Power of Trade Shows: Likes and Dislikes of Trade Shows. Research Summary РТ8): (1994).
3. Трофимов С.Н. Выставочная деятельность и ее регулирование. — СПб.: Невский фонд, 2000. — 126 с.
4. Концепция развития выставочно-ярмарочной деятельности в Российской Федерации, одобрена Комиссией Правительством РФ, протокол № 3 от 19/03/01
5. Портер, Майкл Э. Конкуренция/Пер. с англ. — М.: И.Д. Вильямс, 2000. — С. 32
6. Правила рыночной прозрачности в индустрии ярмарочной деятельности в Германии: AUMA — 1996 — Предоставлены исполнительной дирекцией AUMA по запросу компании «Защита Экспо».
Глава IV.
Вопросы стратегического планирования в выставочной организации
1. Разработка бизнес-плана в выставочной организации
Анализ, проведенный в трех предыдущих главах, помогает выявить основные тенденции функционирования выставочной отрасли, действия основных игроков — конкурентов и поставщиков, базовые свойства выставочного продукта как товара сферы услуг.
На этом поле разворачивается деятельность выставочной организации, а именно реализация ее выставочных проектов. Ниже рассмотрим подробно поведение выставочной организации при выводе на рынок нового продукта — выставки.
Разработка и распределение выставочного продукта очень похожи на любой другой процесс стратегического планирования. Этот процесс включает определение миссии организации; разработку рыночного предложения (набора выставочных продуктов), их всесторонний анализ, развитие долговременных стратегий и кратковременных тактик, чтобы достичь целей и задач, истекающих из формулировки миссии.
Весной 2003 г. Кёльнский институт выставочного менеджмента впервые обнародовал программу исследований, которая поставила перед международными выставочными компаниями вопросы об их ресурсах и деятельности. Эта программа дает представление обо всех аспектах выставочного менеджмента, которые необходимо учитывать при планировании [1]:
Операции — продукты и процессы:
• параметры места проведения; выставочная площадь, возможности залов, конгрессные мощности, аренда;
• региональная инфраструктура: размер ближайшего города, удобство расположения относительно транспортных сооружений;
• деятельность, предваряющая выставку;
• расписание использования места проведения: количество дней выставки, количество экспонентов и посетителей;
• услуги, доступные экспонентам и посетителям: степень важности он-лайн предложений, поддержка строительства стендов, поддерживающий маркетинг, офисные услуги, услуги по организации поездки;
• степень кооперации;
• политика заказов экспонентов и посетителей; распределение заказов по времени;
деятельность на выставке.
Финансы и контроль:
• финансовая структура: структура собственности;
структура расходов: общие расходы и структура расходов;
источники дохода (оборота);
• степень важности отдельных критериев эффективности;
прошлые и будущие инвестиции;
• определяющие факторы ценообразования.
Маркетинг и общественные связи:
цели и степень маркетингового исследования;
• структура исследования рыночной конкуренции, исследования посетителей и экспонентов;
• анализ предложенных услуг, общая концепция выставки, имиджа и инфраструктуры;
• анализ конкуренции в данной области;
• структура клиентской базы и мер по приобретению клиентов и управлению клиентами,
бюджеты различных типов коммуникации;
• деятельность по PR.
Стратегический менеджмент:
• цели в рамках стратегического планирования выставки;
факторы успеха, ключевые умения и индикаторы эффективности;
оценки и прогнозы развития отрасли, как по сектору данной выставки, так и в целом;
технологии передачи информации (ICT): роль он-лайн СМИ, эффект новых СМИ, прогноз потенциальных возможностей;
• интернационализация: актуальное и будущее применение.
Первая ступень в стратегическом планировании — определение миссии компании, ее корпоративной философии, масштабов рынков, которые она обслуживает, и услуги/продукты, которые она производит или продает. Например, в 2001 г. Лейпцигская выставочная компания привлекла всех своих сотрудников к формулированию корпоративных принципов. Как пример, ниже приводим результаты этой работы:
CASE STUDY
Определение корпоративной философии выставочной компании
Руководство Лейпцигской ярмарки совместно с сотрудниками разработали корпоративную философию компании, которая включает:
Продукты:
• Выставки, проводимые в Лейпциге, являются строго прифилированными (ориентированными на определенные целевые группы).
• Мы организуем по индивидуальному заказу выставки, конгрессы и другие мероприятия на национальной и международной арене.
• Идеально спроектированные модели мероприятий в Лейпциге основаны на: знании рынка, опытном персонале, эффективной форме проведения, компетентных партнерах и советниках, и стабильных отношениях с клиентами.
• Сервисная сеть Лейпцигской выставочной компании — основа для всеобъемлющих адаптированных под клиента предложений.
• Компания работает с клиентами по принципу одного окна при предоставлении всех услуг, которые им нужны.
• Клиенты Лейпцигской выставочной компании имеют право ожидать полного удовлетворения.
• Высшее качество в каждой области работы компании задает стандарты нашим конкурентам.
• Первый шаг к партнерству — знать и понимать желания и проблемы клиента.
Каждый запрос клиента — возможность успеха. Мы доставляем быстрые и точные решения.
• Мы ставим перед собой измеримые, реалистичные цели.
• Мы доносим до наших клиентов знания о выставках в открытой и вежливой манере.
Упор на инновации:
• В Лейпциге нишевые рынки становятся рынками будущего роста.
• Ни одна выставочная площадка не повлияла на недавнюю структурную перестройку и смену ценностей быстрее, чем Лейпциг, один из старейших выставочных центров в мире. Мы прибыли в будущее.
• Лейпцигская выставочная компания определяет будущие тенденции и выращивает их в продаваемые мероприятия.
• Мы добавляем сегменты с потенциалом развития существующим выставкам.
• Мы ставим на международное сотрудничество для усиления существующих и новых выставок.
• Мы применяем инновационные модели проведения для поддержки успеха наших клиентов.
Экономические цели:
• Лейпцигская выставочная компания непрерывно повышает прибыльность.
• Лейпцигская выставочная компания — ключевой экономический фактор региона.
Мы хотим постоянно улучшать свое положение относительно наших конкурентов.
Мы хотим улучшить использование возможностей нашего выставочного центра.
Мы улучшаем объединенные доходы, расширяя существующие проекты и приобретая новые (выставки, которые проводим сами или с помощью третьей стороны, и услуги)
Мы эффективно используем наши материальные и человеческие ресурсы.
Люди:
• Лейпцигская выставочная компания, бросая своим сотрудникам вызов, развивает их.
Наши сотрудники идентифицируют себя с целями Лейпцигской выставочной компании.
• Компания ожидает от своих сотрудников квалификации, независимости и креативности. Она активно продвигает эти способности.
• Ответственность, гибкость и универсальное мышление — ключевые факторы эффективности компании.
• Мы активно сотрудничаем для поощрения сосредоточенной деятельности, мотивации и работы в команде.
• Наша цель — преуспеть вместе.
Источник: Лейпцигская ярмарка [2]
Стратегическое бизнес-планирование (процесс определения долгосрочных целей проекта и создание планов, необходимых для их достижения) — второй шаг в создании новой выставки. По точному определению Льюиса, «нет других путей, кроме как планировать, если мы хотим иметь контроль над крайними сроками, расходами и организацией всего дела» [3].
Обычно планирование новой (или уже проводимой) выставки разделяется на четыре фазы:
• Начальное планирование. Включает разработку оригинальной концепции, бизнес-плана и критического пути.
• Организация каналов распределения и коммуникативных каналов. Включает все усилия по маркетингу и продвижению, нужные для привлечения экспонентов и посетителей на выставку.
• Производство выставки. Делает упор на логистику физического сведения вместе всех элементов выставки.
• Оценка всего процесса планирования и процесса производства для успеха следующей выставки.
В прикладном плане структура бизнес-плана выставочного проекта может выглядеть следующим образом:
• вводная часть;
• определение целей проекта,
• рыночное предложение (концепция выставочного проекта);
оценка рынка сбыта;
• анализ конкурентной среды;
• оценка слабых и сильных сторон проекта (SWOT-анализ);
Политический, экономический, социальный и технологический анализ (PEST-анализ);
• план маркетинга;
финансовый план, стратегия финансирования;
организационный план и организационные ресурсы.
Цели определяют конечные результаты, дают стратегическое направление проекта. Методической основой целеполагания может стать система SMART — концепция целей, утверждающая, что цели выставочного проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными, ограниченными по времени (specific, measurable, attainable, realistic, time-limited).
CASE STUDY
Цели выставочного проекта в среднесрочном периоде
Формулируя бизнес-план выставочного проекта «Джинсы», компания «Защита Экспо» так определила цели проекта в среднесрочном периоде (3 года):
выйти на годовой оборот 1800 тыс. долларов;
• увеличить общую выставочную площадь на 140 %;
• достичь рентабельности проекта не менее чем 40 %;
• привлечь иностранных участников не менее чем на 70 %;
• достичь уровня стабильности участия не менее чем 75 %;
• сформировать развитый информационный портал;
• создать клуб «Jeans Professional».
Источник: компания «Защита Экспо», г. Москва
2. Анализ рынка сбыта
При составлении бизнес-плана необходимо определить целевой рынок — часть отрасли или потребительского рынка, которую намерена охватить фирма, организуя новую выставку. Сегментирование целевого рынка вызывает решения по концентрации ресурсов
2.1. Методы маркетингового анализа рынка
При маркетинговом анализе отраслевого рынка используют количественные, преимущественно вторичные (кабинетные), и качественные методы исследования. Используются следующие методы:
• анализ статистических данных по отраслевому рынку (официальная статистика, данные профессиональных объединений, материалов периодической печати, сети Интернет и другие источники);
• анализ общеэкономических показателей: удельный вес рыночного оборота в экономике страны, экономические итоги за определенный период, инвестиционная привлекательность, экспортно-импортные операции, инновационная активность. Также изучаются перспективы и проблемы отрасли, основные закономерности и тренды;
посещения конкурентных выставок, профильных и смежных по темам мероприятий;
опросы в форме стандартизированных интервью;
• административные опросы, работа с фокус-группами (среди которых могут быть представители СМИ, консалтинговых фирм по данной отрасли, ТПП, министерств и ведомств).
Похожие рефераты:
