Организация консультационного проекта
Клиентов консультанта можно разделить на три группы:
• имеющие опыт работы с консультантами;
• не имеющие опыта работы с консультантами;
• имеющие ранее контакты со специалистами.
Руководители предприятий, относящихся к первой группе, обычно выдвигают перед консультантами задачи типа «увеличить прибыль», «снизить убытки» и т. д. Это требует проведения дополнительных бесед и консультаций с целью конкретизации проблем предприятия. Ими могут оказаться: оптимизация структуры управления, совершенствование организационной структуры предприятия, формирование системы сбыта и др.
Организация комплексной консультационной работы (проекта) осуществляется через четыре стадии:
1. Установление контакта с фирмой-клиентом.
2. Разработка предложения.
3. Реализация проекта.
4. Послепроектное сопровождение.
Стадии отличаются продолжительностью, составом мероприятий, источниками информации и участниками. Базой для выбора режима работы консультанта служат ранее хорошо проведенные аналогичные проекты.
На первой стадии выявляются специалисты фирмы-клиента, заинтересованные в помощи консультанта, которые будут проводниками его предложений, разработок и контактов; устанавливаются телефонные контакты с руководителями; предоставляется информация о фирме-консультанте; проводятся информационные беседы с различными работниками. Каждая консультационная фирма имеет краткую справку о себе и подробную справку о принципах и характеристике деятельности, набор типовых вопросов к клиенту.
Как правило, первый этап работы реализуется в виде экспресс-анализа. Есть несколько типовых информационных систем его проведения.
Система «Дюпон» была разработана в Германии в 1920-х гг. Она основана на показателе «рентабельности инвестированного капитала» — произведении рентабельности оборота и оборачиваемости капитала. Рентабельность оборота характеризует сопоставление прибыли и объема продаж, оборачиваемость капитала — объема продаж и инвестированного капитала. Система «Дюпон» опирается преимущественно на финансовые показатели деятельности предприятия. С помощью такого подхода можно определить основные факторы, влияющие на результат хозяйственной деятельности предприятия, и систематически выявлять слабые стороны предприятия.
Система «ZVEI» исходит из показателей роста и структуры.
Анализ роста рассматривает:
• сбыт (изменение привлеченных заказов, объемов продаж);
• результат хозяйственной деятельности (изменение прибыли, потока денежных средств);
• капитал (изменение основных фондов, оборотных средств, запасов);
• издержки, занятость, вновь созданную стоимость.
Структурный анализ предполагает:
• расчет рентабельности инвестированного капитала;
• поток денежных средств — прибыль плюс амортизационные отчисления плюс резервные отчисления из прибыли до уплаты налогов (объем наличных средств самофинансирования).
Элементами структурного анализа являются оценки платежеспособности и расчет рычага эффекта («рентабельность собственного капитала увеличивается прямо пропорционально уменьшению доли собственного капитала в совокупном капитале»).
Система «Комплексный анализ» предусматривает дополнение системы «ZVEI» (системы стоимостного анализа) производственными факторами.
К внепроизводственным факторам относят:
• покупателей (изменение спроса, договоров);
• поставщиков;
• конкурентов;
• государственные условия (экономическую, финансовую, экологическую, социальную, энергетическую политику);
• международные условия;
• региональные условия.
К внутрипроизводственным факторам относят:
• управление предприятием;
• структуру предприятия;
• снабжение;
• сбыт;
• производство;
• финансирование;
• бухгалтерский учет;
• персонал.
По итогам деятельности на первой стадии работ составляется информационная справка. Она содержит следующие данные:
1. Наименование фирмы.
2. Юридическая форма.
3. Адрес.
4. Телефон, факс.
5. Должность «своего человека».
6. Фамилия, имя, отчество.
7. Способ поддерживающих связей.
8. Степень доверительности отношений.
9. Частные сведения (дата рождения, характеристика семьи, хобби).
10. Сведения о фирме (масштаб, продукция, состояние).
11. Руководитель фирмы.
12. Профиль возможного консультирования.
13. Связи по консультированию в прошлом (успехи, неудачи).
14. Перспективы сотрудничества.
Более детальная информация о фирме содержит ответы на следующие вопросы:
1. Что производят?
2. Какова структура прибыли?
3. Какова структура затрат?
4. Численность работников?
5. Доля управленческого персонала?
6. Квалификация персонала?
7. Наличие лицензий?
8. Задолженность?
9. Важнейшие договора?
10. Динамика ситуации?
11. Важнейшие партнеры?
Разработка предложения формулируется в ходе совместного обсуждения проекта клиентом и консультантом. При этом важно получить уверенность в правильности и адекватности понимания проблемы, оформить юридические документы, составить план-график работы. На этой стадии консультант обязан
в максимальной степени продемонстрировать клиенту свои профессионализм, заинтересованность в успехе фирмы, стремление к положительному и скорейшему разрешению проблемы.
Важнейшая составляющая предложения заключена в точном определении формы конечного результата. Это может быть услуга, либо собственно достижение результата. Во втором случае ответственность консультанта существенно возрастает.
Структура письма (базового документа) от консультанта к клиенту на стадии разработки предложения включает следующее:
1. Обращение к клиенту.
2. Характеристику ситуации (констатацию мнения клиента в виде четкого набора условий).
3. Характеристику предложения консультанта.
4. Объяснение причин расхождения одноименных параметров во втором и третьем разделах.
5. Предложение по организации следующего этапа работ.
План-график работ — ключевой элемент предложения. От него зависит успех сотрудничества консультанта и клиента. Затягивание сроков наносит существенный ущерб престижу консультанта, но и срыв не реально установленных сроков также свидетельствует как неудача консультанта. Следовательно, выбор графика работ — проблема, решение которой консультант осуществляет одновременно с анализом причин, влияющих на выполнение этого графика.
Реализация проекта включает исследовательскую, аналитическую и учебную работу. Полностью одинаковых проектов у консультантов практически не бывает. Каждый проект имеет специфику, и именно поэтому он необходим конкретному руководителю. Важно найти разумное и эффективное сочетание исследовательской, аналитической и учебной работы консультанта по отношению к клиенту. Учебные семинары и беседы необходимы для более точного понимания проблемы консультантом и клиентом, выработки путей решения проблемы, ознакомления с опытом деятельности других фирм, предоставления работникам клиента информации, необходимой для внедрения результатов рекомендаций, создания на предприятии обстановки заинтересованности в успешном решении проблемы.
Взаимоотношения с представителями фирмы-клиента существенно различаются на стадиях выполнения проекта. На первой и в начале второй стадии представители фирмы-клиента имеют активные и продолжительные контакты (дискуссии). Затем интерес к консультанту у клиента резко снижается. Консультант, понимая эту закономерность, должен стремиться «удержать» интерес клиента и получить в этот период максимум необходимой информации. Очень важно определиться с реализацией какого-либо промежуточного результата в период наибольшего интереса со стороны клиента. Например, подготовить промежуточный приказ по фирме, распространить краткую справку, предложить решение руководству, провести коллективное обсуждение. Этот момент является критической точкой. В случае непринятия подготовленных предложений дальнейший интерес может полностью исчезнуть. При благоприятном заключении интерес фирмы-клиента будет удерживаться и даже возрастет.
Важно в первую очередь обеспечить достаточно высокий уровень интереса фирмы-клиента и в период завершения всего комплекса работ. Падение коллективного интереса представителей фирмы-клиента в конце концов неизбежно, однако от него в будущем зависит возможность получения последующих заказов и мнение об имидже самого консультанта.
Оформление результатов деятельности консультанта допускает поливариантное суждение. Это формирование соответствующего мнения у клиента, устное заключение, письменный отчет, юридическая документация, схемы, таблицы, диаграммы и т. д. Однако следует выделить несколько типовых форм оформления результата консультационной услуги, которые оговариваются условиями работы консультанта либо отображаются в наиболее иллюстративной форме в процессе самой работы.
Общая таблица достоинств и недостатков проекта предусматривает составление концентрированной сводки плюсов и минусов. При этом дополнительно производят ранжирование признаков и количественную оценку вероятности их проявления.
Система вариантов организационной деятельности излагается как набор рецептов управленческой деятельности по всему кругу возможных ситуаций. Консультант в данном случае выдает клиенту справочник, который содержит избыточную информацию, часть из которой необходима клиенту в его будущей деятельности.
В ряде случаев форма представления результата регламентируется правовыми документами государства (например, учредительные документы).
Послепроектное сопровождение предполагает наблюдение за ходом внедрения выполненного проекта, анализ результатов спустя 1-2 года.
Похожие рефераты:
