Главная /
Рефераты / Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz)
Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz)
Важнейшим элементом потенциала предприятия, залогом его успехов является персонал, люди. Планомерная, объективная, справедливая оценка труда и поддержка, стимулирование хорошей работы являются основными функциями менеджмента.
Объект рассмотрения
Расширение самостоятельности существующих предприятий, возникновение создаваемых на иных организационно-управленческих условиях (кооперативных, арендных, совместных) вызывает интерес к новым элементам в организации производства, в частности к опыту развитых стран.
Предлагаемый далее опыт организации оценки трудового поведения сотрудников принадлежит западногерманской фирме Mercedes Benz AG. Это крупнейший производитель автомобилей, имеет высокий имидж и 100-летний опыт совершенствования управления производством и коллективом. Изложенный ниже материал основан на документах из комплекта, выдаваемого вновь принятому сотруднику фирмы. Приведенные нормы и оценки действуют с 1975 г.
Описанная ниже система не охватывает целиком всю иерархическую структуру огромного предприятия. Под систему оценок не подпадают две важнейшие категории сотрудников — производственные рабочие и высшие эшелоны руководства. Для первых существуют достаточно объективные количественные оценки труда. Для вторых — систематизированных оценок нет, все определяет вышестоящий руководитель.
Согласно исходным документам, приведенные оценки «достоверны для всех работ (должностей) фирмы, вплоть до начальников отделов и квалифицированных консультантов включительно». Это примерно соответствует положению начальника крупного цеха, отдела, директора малого филиала. Квалифицированный консультант — это специалист, соответствующий перечисленным должностям по положению в тарифной системе, но без права руководства. Обычно руководитель, применяющий данное положение, дает оценку примерно двадцати сотрудникам, с которыми непосредственно и постоянно взаимодействует. Набор критериев, лежащих в основе системы, в первую очередь нацелен на «трудовое поведение», т. е. отношение к труду, инициативу, потенциальные способности сотрудника, степень их применения и стремление к развитию. В этом плане система интересна не столько как основа «шкалы индивидуальных надбавок»,сколько как средство, инструмент руководителя для выявления «растущих» сотрудников, которым необходимо оказать поддержку в интересах фирмы. Эта важная сторона деятельности каждого руководителя, которая также подлежит оценке по этой системе.
Каждый критерий имеет семь ступеней оценок. Большая часть ступеней (1013) характеризуют трудовое поведение сотрудника в нормальной среднестатистической ситуации. Верхние ступени (14-16) касаются трудных случаев, когда требуется дополнительное напряжение и проявление скрытых способностей. Кроме того, верхние ступени оценок в большинстве случаев предполагают наличие способности благотворного влияния на других членов коллектива.
Высокая итоговая оценка служит основанием для получения преимуществ в окладе (до 36% тарифа) и/или служебном продвижении.
Низкая итоговая оценка не является основанием для увольнения сотрудника, а возможности штрафного снижения оклада ограничены условиями тарифного договора.
Получение низкой оценки (менее 11) по итогам работы за год говорит о том, что сотрудник находится не на своем месте и не может раскрыть свой потенциал. Отдел персонального развития совместно с непосредственным руководителем ищет возможности подбора оптимального для данного сотрудника рабочего места в фирме.
Описываемая система оценок трудового поведения не является свободным творчеством руководства фирмы. Этот документ принят в соответствии с законами ФРГ о труде и согласован с производственным советом фирмы.
Система оценки эффективности труда отдельного сотрудника, его способностей, прилежания и т. п. не может быть жесткой и единообразной. Она должна быть «индивидуальной» для предприятия и основываться с учетом специфики производства, традиций предприятия, условий региона.
Цели оценки труда
Оценка труда — это важнейший инструмент руководства современной кадровой политикой. Она призвана помочь:
• улучшению базы определения заработной платы в зависимости от производственной деятельности;
• оптимальному использованию сотрудника в соответствии с его знаниями и способностями;
• организации целенаправленных мероприятий по повышению квалификации;
• организации доверительного взаимодействия благодаря контактам между руководителем и сотрудниками.
Общие принципы
При оценке труда служащих бывает очень непросто выразить результат их деятельности в количественном отношении. Поэтому для них должен быть найден иной путь оценки труда. Этот путь состоит в том, что руководитель наблюдает, описывает, сравнивает и анализирует трудовое поведение сотрудника. Целью метода является получение сведений о трудовой деятельности сотрудников, а не желание убедиться, например, в их хорошем поведении. Поэтому перед руководителем стоит задача определить, достиг ли сотрудник в течение оценочного периода целей, поставленных перед ним, или каким образом он решил поставленные перед ним задачи. Следовательно, речь идет не об оценке личности или характера сотрудника, а единственно о возможно более объективной оценке результатов его труда. Исходной точкой систематической оценки является четкая постановка задачи.
Критерии оценки
При разработке метода оценки в первую очередь выяснялись следующие вопросы:
• Что является определяющим для данного рабочего места?
• Какие вопросы должны быть заданы для получения информации о работе на данном рабочем месте?
Так, решающим в оценке работы машинистки прежде всего является то, как быстро, аккуратно и правильно она печатает. Она может, например, иметь способность хорошо контактировать с окружающими, но эта способность не характерна для ее работы и поэтому не должна оцениваться. Наоборот, у продавца большую роль играет именно эта способность, и при его оценке очень важно учитывать, как он вступает в контакты и насколько умело он беседует с покупателями. Эти примеры показывают, что для каждой деятельности следует оценивать только те критерии, которые содержат существенную информацию успешной работы.
Функциональные группы
Если быть последовательным, то мы должны бы составить для каждого из более чем 800 видов деятельности, которыми занимаются служащие в нашей фирме, специальные критерии оценок. Однако такое решение нереально, с одной стороны, из-за сложности подобного метода, с другой — из-за недостаточной сопоставимости оценок друг с другом. По этой причине те виды деятельности, у которых действуют равные критерии, сведены в так называемые функциональные группы. Все виды деятельности в рамках одной функциональной группы оцениваются по равным критериям. Так, например, есть функциональная группа, включающая в себя всех секретарш. В другую группу сведены все виды деятельности, предусматривающие ответственность руководителей. Таким образом, в конце концов получилось 5 групп. Разумеется, можно образовать и большее количество групп, но при этом пострадают наглядность и простота применения метода.
Количество критериев
Положением об оценке сотрудников введено 17 унифицированных критериев. Количество используемых в каждом случае критериев не является жестко заданным.
Если для определенного рабочего места необходимы дополнительные, важные для оценки труда критерии, которые отсутствуют для данной функциональной группы, то выполняющий оценку имеет возможность добавить до двух критериев. И наоборот, он может в ряде случаев исключить до 2 критериев, если они не имеют значения для оценки труда по данной специальности. Из набора не могут быть исключены 5 критериев оценки, обязательные для каждой функциональной группы. Они должны всегда учитываться при оценке:
2 — применение знаний;
7 — надежность выполнения работы;
8 — рациональность стиля работы;
11 — готовность к работе;
12 — сотрудничество.
Особое место отводится, кроме того, критерию «генерация идей». Он не задан ни в одной из 5 функциональных групп и является дополнительным. Руководитель применит этот критерий только тогда, когда «генерация идей» будет иметь особое значение и когда он сможет с достаточной надежностью сделать вывод по этому пункту. При добавлении критерия «генерация идеи» можно использовать еще только один новый критерий, т. е. возможность дополнения и в этом случае ограничивается двумя критериями.
Ступени оценки по критерию
Для дифференцированной оценки каждому критерию придается семиступенча- тая шкала (10-16). Руководитель должен определить соответствие работы своего сотрудника одной из семи ступеней. Вспомогательным средством служат описания каждой ступени шкалы. Эти ступени являются своеобразной базой для оценки и призваны способствовать сопоставимости оценок труда. Они сформулированы так, что характеризуют норму трудового поведения сотрудника, т. е. типичное трудовое поведение в оценочный период. Необходимо учесть, что временные отклонения в трудовом поведении сотрудника вполне реальны и вероятны. Очевидно, что невозможно выработать описания ступеней, которые были бы типичны в равной мере для всех видов деятельности и для всех мыслимых деталей проявлений трудового поведения. Руководитель может вместо данных описаний ступеней применять собственные формулировки. Разумеется, личные формулировки оценщика не могут игнорировать тот уровень качества, которым характеризуются ступени.
Выработка оценок
Очередная оценка происходит в первом квартале текущего года. При этом оцениваются результаты успеха, достигнутые сотрудником в течение предыдущего года.
Так как вы ожидаете получить заработную плату, соразмерную вашей работе, и соответствующее индивидуальное продвижение (или поощрение) по службе, то вы заинтересованы в регулярном наблюдении начальника за вашим трудовым поведением в течение оценочного периода. Сравнивая ваш труд с трудом ваших коллег, он также получит возможность дать вам справедливую оценку.
На основании этих прошлогодних наблюдений ваш начальник сможет оценить вас по каждому критерию. Оценка трудового поведения по отдельным критериям складывается, с одной стороны, из описаний ступеней, с другой — из сравнения достижений отдельных сотрудников. При этом сравниваются между собой сотрудники одинаковых тарифных групп; в свою очередь, руководители групп, главные руководители групп и референты (в филиалах — соответствующие им должности) сравниваются только друг с другом. Масштаб оценки их труда должен быть тем строже, чем квалифицированнее их труд, т. е. чем выше их тарифная группа.
Как уже говорилось, ваш оценщик будет при случае применять свои собственные формулировки для точной характеристики вашей деятельности. Однако если описание ступени точно совпадает с результатами вашей деятельности, то ваш начальник напротив соответствующего критерия на вашем оценочном листе поставит S. Дробной оценки по ступеням нет.
По окончании оценки отдельных критериев ваш руководитель определит итоговую оценку, сложив оценки (выбранные ступени) всех критериев и разделив эту сумму на общее количество использованных критериев. Это «среднее арифметическое» по существующим правилам округляется в сторону увеличения или уменьшения; при этом в отличие от отдельных критериев допускается использование половины балла (т. е. итог 121/2; 151/2). В заключение ваш начальник в графе «Заключительные итоги» в свободной форме должен будет указать, как он оценивает в целом результаты вашей работы в отношении качества, количества и выполнения порученных вам задач. Чтобы оценить вас как можно более объективно, ваш начальник должен согласовать единый масштаб оценки с другими оценщиками своего отдела и с отделом кадров. Естественно, такое согласование не снимает с него ответственности за его оценку. Эта ответственность предполагает, однако, единый для всех сотрудников масштаб оценки.
Похожие рефераты:
