Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала
Противник, ищущий ваши ошибки, полезней, чем друг, желающий их скрыть.
Леонардо да Винчи
Действенный способ формирования и поддержания квалификации коллектива — это жесткий контроль за принятыми и назначенными на работу на ключевые должности. Хорошие люди, преданные фирме, работают хорошо. Все крупные фирмы посвящают значительное время отбору новых служащих и их адаптации в коллективе.
Порядок и расстановка персонала — одна из наиболее сложных задач для руководителей подразделений. С целью облегчения ее решения нужна регламентация мероприятий по работе с персоналом и оценке делового уровня работников, учету и контролю перемещения персонала.
Многоэтапный подбор работника на ответственную должность предполагает несколько этапов собеседования:
• собеседование с консультантом, подбирающим персонал для фирмы;
• собеседование с работником службы управления персоналом;
• собеседование с представителем администрации предприятия;
• беседа с одним из высших руководителей фирмы;
Рябушинские — династия московских предпринимателей. Основатель Михаил Яковлевич Рябушинский (1787-1858). Он в 1802 г приобрел лавку и записался в купцы 3-й гильдии. В 1846 г он открыл в Москве ткацкую фабрику, а затем еще две. Сыновья М. Я. Рябушинского основали торговый дом, который в 1868 г приобрел крупную хлопчатобумажную фабрику близ Вышнего Волочка. Капитал товарищества мануфактур Рябушинских в 1887 г составлял 2 млн руб., а в 1901 г — 20 млн руб. К 1913 г Торгово-промышленное товарищество П. М. Рябушинского владело бумагоделательной, ткацкой, красильной, отделочной, аппретурной фабриками в Тверской области, Московским банком. Накануне Первой мировой войны Рябушинские создали Российское акционерное льнопромышленное общество, а затем Товарищество автомобильного завода (в последующем автозавод им. Лихачева). Крупные капиталы были вложены в лесопильное дело, предполагалось вести разведку нефти в районе Ухты, создать ряд машиностроительных заводов на Урале. Рябушинские были страстными собирателями древнерусских икон и обладали одной из лучших коллекций в России.
• наведение справок о кандидате;
• проведение свободного времени одного из представителей администрации с кандидатом;
• направление кандидата для профессиональной оценки к известному специалисту.
Человек, взятый со стороны, не всегда оправдывает возлагаемые надежды. У него заметны хорошие и скрыты плохие стороны, тогда как у давно работающих сотрудников в равной мере видны те и другие.
В одних фирмах тщательно изучают биографические данные кандидата, в других решающим является отборочное собеседование.
Ответственность за подбор, подготовку и расстановку сотрудников несет начальник подразделения, однако у него могут быть специально подготовленные помощники.
При приеме работника необходимы следующие действия:
• предварительная беседа поступающего на работу и руководителя подразделения;
• изучение и проверка объективных данных кандидата на вакансию;
• беседа с начальником отдела кадров для оценки правомерности приема на работу;
• инструктаж поступающего на работу в отделе кадров;
• подготовка трудового договора;
• согласование условий договора;
• подготовка приказа о зачислении на работу;
• инструктаж по технике безопасности;
• контроль в период испытательного срока. В беседе с кандидатом следует:
• побуждать собеседника к разговору;
• слушать собеседника;
• делать правильные выводы из услышенного.
При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы действуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Собеседник часто стремится предугадать выгодный для себя ответ, поэтому следует избегать односложных ответов.
Ход беседы следует строить по заранее подготовленному плану. Остановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы. Желательно избегать помех во время беседы (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок).
Для выпускника вуза, поступающего на работу, опорными сведениями являются: полученная специальность, базовые изученные дисциплины, место в группе по успеваемости, средний балл за время обучения, время и место учебной практики, тема дипломного проекта, зарубежные учебные стажировки, участие в студенческих научных конкурсах. Если претендент имеет опыт работы, то необходимо выяснить причины увольнения с предыдущего места работы, время работы на предыдущих должностях, полученное после окончания вуза дополнительное образование, имеющийся практический опыт, недостатки здоровья, желания по производственной карьере.
Реальное знакомство с будущей работой позволяет избежать разочарования в будущем и сократить текучесть кадров.
Умение слушать воплощается:
• в проявлении внимания к собеседнику;
• в отсутствии излишней эмоциональности;
• в выслушивании собеседника без прерываний.
Лучше избегать преждевременных оценок. Постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны характера кандидата и сравнить их с отрицательными.
Ряд предприятий используют компьютерные системы тестирования кандидатов.
Личный листок по учету кадров обычно включает следующие данные:
• фамилия, имя, отчество;
• год, число и месяц рождения;
• место рождения;
• образование (детальные сведения);
• название высшего или среднего специального учебного заведения (время обучения, специальность по диплому);
• повышение квалификации или переподготовка (учебное заведение, учебный курс, время обучения, полученная специальность);
• ученая степень, звание;
• основные научные труды, публикации;
• владение иностранными языками;
• дополнительные навыки, умения (компьютер, специальная техника);
• выполняемая ранее работа (месяц и год поступления и ухода, учреждение и место его нахождения, должность);
• пребывание за границей (время, страна, цель пребывания);
• отношение к воинской службе;
• семейное положение (члены семьи);
• домашний адрес;
• телефон (домашний, служебный);
• дата заполнения.
Дополнительными сведениями в личном листке считаются:
• средний доход по прежнему месту работу;
• причины смены места работы;
• привлечение ранее к уголовной или административной ответственности;
• дополнительные знания и навыки, которые необходимо приобрести;
• принадлежность к общественным движениям;
• рекомендующие должностные лица (фамилия, имя, отчество, место работы, должность, телефон).
В личном листке оговаривается согласие кандидата о проверке предприятием приводимых данных в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, на обращение к лицам, указанным в качестве рекомендующих. В число документов подразделения, связанных с подготовкой кадров, входят:
• план работы с персоналом;
• график учебных мероприятий;
• оценка активности работников;
• список резерва по должностям;
• программа индивидуального роста;
• деловые «портреты» работников.
В последние годы сложилось большое разнообразие методов и приемов аттестации персонала: анализ результатов деятельности, итоги обучения, собеседование, специальные тесты, проведение деловых игр, графология и др. Оценка персонала включает несколько задач: содержание оцениваемых признаков; методы оценки; процедура оценки; анализ итогов оценки. Нормативные системы оценки персонала становятся основой современных методов работы с персоналом в корпорациях.
Основные требования службы управления персоналом при подборе кандидатов на вакантное место:
• определить личные данные, которыми должен обладать кандидат на вакантную должность;
• разработать показатели оценки эффективности трудовой деятельности по вакантному рабочему месту;
• определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на работника;
• проверить данные, которые представил кандидат на должность;
• определить содержание трудового договора;
• провести собеседование с целью уточнения данных кандидата;
• организовать испытание работника в форме деловых игр с целью уточнения деловых свойств кандидата;
• определить возможность совместимости претендента с членами коллектива;
• определить уровень оплаты труда с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда;
• разъяснить кандидату его права и обязанности;
• ознакомить кандидата с основными характеристиками организации.
Используют полученные оценки работников для определения размера оплаты
за труд, морального поощрения, выявления кандидатов на повышение по должности и на увольнение, подбора формы повышения квалификации.
Аттестационные показатели работника объединяются в несколько групп, ими могут быть:
1. Знания (общая подготовка, специальная подготовка, знание смежных вопросов).
2. Способности (организаторские, творческие, управленческие).
3. Личные качества.
4. Способность к общению.
5. Опыт работы.
6. Желания, ориентация.
Первичные документы, характеризующие работников, хранятся у руководителя, и доступ к ним ограничен.
Выдвижение работника в резерв предполагает наличие у претендента высшего образования, работу в предыдущей должности не менее двух лет с оценкой производственной активности не менее 4 (при пятибалльной шкале), высокую оценку общественной активности.
Представление на должность руководителя предполагает также в качестве условий:
• нахождение в резерве;
• обучение в группах подготовки резерва;
• прохождение стажировки;
• высокий балл общественной активности.
Оценка производственной активности работника проводится с целью определения результативности деятельности и наблюдения за динамикой деловых качеств.
Оценка делается экспертами, которые назначаются службой управления кадров из числа:
• руководителей, которые связаны с аттестуемым по службе;
• ведущих работников управления кадров;
• работников психологической службы.
Обработка предоставленных сведений экспертов выполняется техническими работниками. При укрупненной оценке производственной деятельности используется следующая шкала:
1. Его надо заменить, и чем скорее, тем лучше.
2. Ему далеко до лучших работников.
3. Он не из лучших и не из худших.
4. Этот человек на своем месте.
5. Этого человека трудно заменить, но он заслуживает повышения.
Общественная активность работника оценивается на основе мнения представителей коллектива.
Обучение персонала должно быть нацелено на экономические и социальные выгоды объединения. Обучению предшествует анализ потребности и необходимости в обучении, выработка целей обучения, отбор участников, организация процесса обучения и подбор преподавателей. Для определения потребности в обучении необходимо исследовать факторы, характеризующие положение работника, проанализировать требования к работе, сделать прогноз будущих запросов к условиям труда, оценить знания и установки работника, выявить деловые и личные недостатки. Организуют обучение работника при изменении должности, состава работ или производственного процесса, снижении квалификации, ухудшения психологического климата в коллективе.
Система мероприятий безопасности предприятия:
1. Подбор кадров:
¦ подробное анкетирование с указанием данных о судимости, финансовой зависимости, имущественного положения, о работе родственников у конкурентов и т. п.;
¦ проверка связей с криминалом, конкурентами, контролирующими органами;
¦ проверка обязательств из предшествующих мест работы;
¦ проверка представленной информации.
2. Оформление трудовых отношений:
¦ закрепление обязательств по неразглашению информации конфиденциального характера;
¦ обязательность возмещения нанесенного ущерба;
¦ требование ограничений на работу по совместительству;
¦ обязательность информирования руководства в случае настораживающих контактов;
¦ информирование руководства о получении вознаграждения от клиентов, конкурентов, партнеров и т. п.;
¦ ознакомление сотрудников с требованиями безопасности;
¦ защита информации о кадрах (категорирование доступа).
3. Обучение:
¦ обучение порядку действий в экстремальных ситуациях;
¦ обучение способам обнаружения и предотвращения неправомерных действий;
¦ обучение правилам личной безопасности;
¦ ликвидация правовой неграмотности;
¦ информирование о работе службы безопасности предприятия.
4. Аттестация:
¦ проверка знаний поддержания соответствующего уровня безопасности;
¦ целенаправленный анализ степени доверия к сотрудникам.
5. Увольнение:
¦ юридически безупречное оформление документов;
¦ опережающее отстранение от конфиденциальной информации;
¦ выявление предполагаемого места работы;
¦ выяснение истинных мотивов увольнения;
¦ проверка обязательств перед предприятием;
¦ изъятие служебных пропусков и удостоверений.
С целью расширения сферы знаний и приобретения различных навыков работы организуется ротация — целенаправленное движение по замене персонала по подразделениям. Исходя из целей ротации выделяются пять элементов:
1. Горизонтальная ротация для молодых специалистов в течение первого года.
2. Горизонтальная и вертикальная ротация работников, включенных в резерв на руководящие должности.
3. Горизонтальная ротация для руководителей.
4. Ротация ответственности.
5. Ротация задач.
Состояние трудовых ресурсов характеризуется системой показателей. В наиболее общем виде это будут показатели состояния всего населения страны, более детализированно — состояние кадров предприятия, наиболее детально — состояние конкретного работника.
Для обобщенной характеристики состояния трудовых ресурсов предприятия используют показатели:
• средний возраст сотрудников;
• уровень квалификации;
• преобладающий пол;
• текучесть кадров;
• сменяемость руководителей;
• профессионально-квалифицированный состав.
Анализ кадрового состава подразделения включает несколько групп данных. Например, он может иметь следующий вид:
1. В цехе % (в прошлом году %) специалистов с высшим образованием
и % (в прошлом году %) со средним специальным образованием.
2. Повышение квалификации по профессии прошли чел., из них в соответствии с рекомендациями прошлого года чел.
3. Повышение управленческой квалификации прошли чел., из них в соответствии с рекомендациями прошлого года чел.
4. За год поощрялось чел., взыскания получили чел.
5. За год улучшили свою работу чел., ухудшили чел.
6. Средняя оценка молодых специалистов баллов.
7. Из прошедших повышение квалификации повысили оценку чел.
8. Нуждаются в укреплении следующие специальности: .
9. Рекомендуется повысить профессиональную эрудицию чел.
10. Рекомендуется повысить управленческую эрудицию чел.
11. Рекомендуется повысить коммуникативные способности чел.
12. Предлагается выдвинуть в резерв на замещение должностей следующих работников: .
13. Количественная оценка работников подразделения, чел.:
Оценка, балл Производственная активность Общественная активность
1
2
3
4
5
Важнейшая задача управленческого труда — это обеспечение стабильности состава персонала, поэтому управление кадров ведет большой объем аналитической работы по движению кадров. В число этих работ входят:
• беседа с увольняющимися работниками;
• составление заключения о причине увольнения;
• накопление статистики по текучести кадров;
• классификация статистики увольнений по причинам и группам работающих;
• расчет показателя текучести кадров;
• анализ тенденции в изменении показателя текучести;
• подготовка справки с выводами и рекомендациями для стабилизации состава трудового коллектива.
Причинами увольнения выступают:
• производственные;
• экономические;
• бытовые;
• психологические;
• нарушение трудовой дисциплины;
• сезонные колебания.
Кадры, как любое достояние, надо хранить. В успешно функционирующих фирмах, с одной стороны, сохраняют свое достояние, а с другой — создают задел на будущее. Для этого при возникновении трудностей в работе идут на дополнительные расходы, обеспечивая обучение, переподготовку персонала. Однако в ряде случаев есть объективная необходимость принудительного сокращения персонала.
Для чего используются следующие приемы:
• прекращение найма дополнительного персонала;
• стимулирование добровольного увольнения;
• использование тактики «запугивания» — создание психологической обстановки угрозы увольнения;
• сокращение штатного расписания;
• укрупнение подразделений;
• проведение аттестации персонала;
• увольнение по итогам работы.
«ара кп.ф кати:::;
20.2. Оценка персонала
Я не только поступаю в соответствии с тем, что я есть, но и становлюсь таким в соответствии с тем, как я поступаю.
Сократ
Человек становится тем, что он есть, благодаря делу, которому он служит.
Карл Ясперс
Когда я вижу человека талантливого или умного, который в чем-то искуснее и красноречивее других, я не могу не влюбиться в него и тогда отдаюсь ему безраздельно, так что уже перестаю принадлежать себе...
Б. Микеланджело
Акцентуация личности — понятие, введенное немецким психологом К. Леонардом (род. в 1904 г.) и означающее чрезмерную выраженность отдельных черт. Им разработана типовая классификация типов личности.
Гипертимический тип — жажда деятельности, высокая активность, некоторая разбрасываемость, самооценка несколько завышена, легко прощает ошибки себе и свою вину сваливает на других, не очень надежен, много обещает, любит перемену мест, общение, новые впечатления, полон замыслов и идей. Необходимо сдержанно относиться к его часто необоснованному оптимизму и недостаточно трезвой оценке своих возможностей.
Ригидный тип — чрезмерная стойкость душевного волнения, склонность к формированию сверхценных идей, повышенная подозрительность, обидчивость, стойкость отрицательных переживаний,
неприятие чужого мнения, аккуратен, целеустремлен, самолюбив, стремится к власти и авторитету.
Лабильный тип — отличается богатством чувств и эмоций, повышенная чувствительность к событиям, изменчив в настроении, способен погрузиться в уныние при отсутствии серьезных причин.
Педантичный тип — негибкое мышление и поведение, предъявляет высокие требования к себе и окружающим, часто страдает под бременем ответственности, всегда сомневается, подозрителен, озабочен своим здоровьем, долго переживает неудачу, уважает логику, любит анализировать свои мысли и чувства.
Тревожно-боязливый тип — склонен к отрицательным эмоциям, страхам, повышенная пугливость и робость, высокий уровень тревожности, обостренное чувство собственной неполноценности, склонен к длительным рассуждениям.
Демонстративный тип — выраженная тенденция к вытеснению из сознания неприятных фактов и событий, собственных ошибок и недостатков, что проявляется в лживости, фантазии, притворстве, характерны тщеславие, авантюризм, жаждет внимания к себе и признания, часто выдает желаемое за действительное, склонен к истерии.
Возбудимый тип — повышенная импульсивность, ослабление контроля над влечениями, раздражителен, избегает трудностей, часто впадает в гнев и ярость, в разговоре обсуждает только то, что лежит на поверхности, отвечает скупо, склонен к вязкости мышления, конфликтности.
Экзальтированный тип — широкий диапазон переживаемых эмоциональных состояний, легко приходит в восторг от радостных событий и в полное отчаяние от печальных, любит удовольствия, чувство долга вырабатывается с трудом, нуждается в твердом контроле.
Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Твердых правил, на основании которых можно было бы диагностировать черты личности, к сожалению, нет. Каждый раз необходимо действовать индивидуально. Важными средствами оценки личности служат наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведет себя на работе и в свободное время, в семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, можно высказать суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.
Для оценки персонала предприятия используют способы: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценка результатов работы.
Весь персонал можно классифицировать на четыре группы:
1) работники, которые решают все поставленные задачи, достигают плановых результатов;
2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но часть не могут выполнить;
3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач;
4) работники, которые в настоящее время организации не нужны.
Национальный институт США по производственной психологии рекомендует семь пунктов оценки персонала:
1. Физические характеристики — здоровье, внешний вид, манеры.
2. Образование, опыт.
3. Интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы.
4. Способность к физическому труда, устной речи, счету.
5. Интересы — хобби.
6. Диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность.
7. Личные обстоятельства — как работа влияет на личную жизнь. Признаки, оценивающие сотрудника, можно объединить в несколько групп.
1. Общие признаки:
• законченное учебное заведение;
• полученная специальность;
• средний балл за время обучения;
• причины увольнения с предшествующего места;
• рекомендующие лица.
2. Знания:
• уровень общей подготовки;
• уровень специальной подготовки;
• знание смежных вопросов;
• особые знания (языки, работа за границей, вождение автомобиля и др.).
3. Личные качества:
• честность;
• здоровье, физические возможности;
• внешний вид.
4. Способности:
• организаторские;
• творческие;
• сенсорные возможности (реакция, ловкость и др.);
• управленческие.
5. Способности к общению:
• выразительность речи;
• психологическая устойчивость;
• гибкость ума.
6. Опыт работы:
• стаж;
• должностная карьера;
• соответствие должности.
7. Желания, интересы («Каждый стоит столько, сколько стоит то, о чем он хлопочет». Марк Аврелий):
¦ личные желания;
¦ желания в работе фирмы;
¦ устремленность в будущее.
Состав требований, предъявляемых сотруднику, зависит от специфики должности. Например, перед работником на руководящей должности могут быть поставлены следующие вопросы:
1. Присуще ли ему стремление к доминированию?
2. Хочет ли он руководить?
3. Достаточно ли он гибок?
4. Умеет ли быстро настраиваться на ситуацию?
5. Коммуникабелен ли?
6. Может ли устанавливать взаимоотношения?
7. Обладает ли качествами организатора?
8. Вынослив ли?
9. Как будет вести себя в кризисной ситуации?
10. Насколько высока квалификация?
11. Каков предшествующий опыт?
12. Как ориентируется в расходах и доходах?
13. Может ли работать самостоятельно?
14. Какое производит впечатление?
15. Готовность к активной деятельности?
16. Сфера внеслужебных интересов?
Управленческий работник существует для того, чтобы создать возможности и условия для работы непосредственных производителей благ и услуг. Если управленческий работник не принимает участия в создании таких условий, то он должен быть уволен. Задача менеджера — желаемое сделать возможным, а потом реальным, организуя современными методами работу персонала и машин.
Для характеристики среднего менеджера можно ввести следующие признаки оценки:
• наличие управленческих навыков:
¦ планирование;
¦ координация;
¦ выработка нестандартных решений;
¦ администрирование;
¦ использование ресурсов;
• навыки управления персоналом:
¦ обучение подчиненных;
¦ контроль деятельности;
¦ мотивация подчиненных;
¦ координация усилий;
¦ делегирование полномочий;
• степень личной ориентации:
¦ настойчивость;
¦ приверженность к целям;
¦ отношение к новизне;
¦ повышение квалификации;
• качество работы:
¦ необходимость контроля;
¦ дисциплина;
¦ эффективность результатов.
Более подробный перечень дополнительно включает элементы управления:
• знание экономики, организации производства, регламентирующих документов;
• умение четко поставить задачу;
• умение прогнозировать события;
• умение видеть внутрихозяйственные резервы;
• непримиримость к недостаткам;
• чувство новизны;
• координация деятельности;
• плановость и ритмичность работы;
• повышение квалификации подчиненных;
• объективность оценок;
• оперативность принятия решений;
• четкость и грамотность мышления;
• умение схватывать суть вопроса;
• изобретательность и находчивость;
• обновление знаний;
• творчество;
• требовательность;
• уважительность к коллегам;
• настойчивость и упорство;
• конфликтность;
• чуткость, обаяние;
• квалифицированность;
• инициативность;
• отношение к реорганизациям;
• взаимодействие с другими подразделениями;
• рационализация документооборота;
• отношение к критике;
• вежливость и корректность;
• взаимопонимание;
• авторитет;
• соответствие должности.
Из большой совокупности черт характера работающего можно выделить:
упорный
оптимистичный
улыбчивый
грубиян
гибкий
скрытный
отчужденный
болтун
независимый
властолюбивый
влиятельный думающий
неуступчивый
спокойный
сноровистый
легкомысленный
расчетливый
ворчун
агрессивный
выдержанный
приспосабливаемый
настороженный быстрый в работе исполнительный логичный молчун
уверенный в себе
эгоист
беспечный
непостоянный
почтительный
требовательный
Типовые характеристики конкретного работника следующие:
• покладистый, застенчивый, успехи других не вызывают зависти, старается не обращать на себя внимания, не думает о карьере;
• работа доставляет удовольствие, успехи стали целью, не стремится сделать карьеру, ведет себя гибко и тактично, сочетает служебные и личные интересы;
• работает только для удовлетворения своих потребностей, самолюбив, имитирует занятость;
• принимает на себя ответственность, стремится к ней, способен сам себя контролировать, проявляет изобретательность и творческий подход;
• общителен и стремится к сотрудничеству, отменное здоровье, осваивает новые методы работы;
• успехи на работе скромны, ценит свои желания, иногда активизируется, считает, что каждому — свое;
• честолюбив, настойчив, знает, что хочет, хороший организатор, умеет работать с людьми;
• предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится о своей безопасности, сравнительно не честолюбив;
• стремится к интересной работе, готов пожертвовать частью благ ради успеха в работе, смел в действиях, умеет параллельно вести несколько работ, профессионально грамотен;
• справедлив, склонен к лидерству, умеет обучать, видит перспективу, предан делу.
Аттестационные признаки для стажеров фирмы Hewlett-Packard:
1. Техническая компетентность.
2. Качество работы.
3. Продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы).
4. Ответственность, надежность.
5. Работа в коллективе.
6. Способность к суждениям.
7. Понимание требований потребителей.
8. Инициатива.
9. Рабочая обстановка, техника безопасности.
10. Гибкость.
11. Планирование и координация работ.
При оценке, например, бухгалтера обращают внимание на:
• специальные знания;
• умственные способности (понятливость, способность планировать работу, способность к импровизации, способность к творчеству, организаторские способности, самостоятельность, умение вести переговоры, умение выражать свои мысли);
• стиль работы, т. е. качество труда, планирование труда, темп работы, напряжение, загруженность, готовность к загрузке, инициативность;
• сотрудничество (внешний вид, отношение к новым сотрудникам, отношение к коллективу, готовность к сотрудничеству, форма общения, отношения с начальством);
• способность к развитию.
В процессе оценки персонала возникают и субъективные ошибки. Причинами необъективного отношения могут стать неформальные связи, длительный период совместной работы, «груз» ответственности и др.
Наиболее типичные психологические ошибки оценщика:
• ореол — одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника заслоняет остальные;
• усреднение — оценщик выставляет оценки в середине диапазона, избегая крайних значений;
• снисходительность — происходит общее завышение выставляемых оценок;
• притяжение одноименных качеств — более высоко оцениваются качества, присущие самому эксперту;
• эффект свежести — завышенное значение последних во времени событий. Понимание причин ошибок в оценке персонала позволяет сознательно уменьшить их влияние.
Похожие рефераты:
