МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Основные черты модели "Я". Модель "А " в сравнении с моделью "Я". Модифицированные системы управления персоналом. Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях
Основные черты модели "Я"
Принимая во внимание огромный экономический успех Японии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления представляет для нас особый интерес.
Японскую модель управления персоналом (модель "Я") можно представить следующими основными блоками.
Всестороннее внимание к работникам. В результате значительного увеличения социальной составляющей в управленческой культуре, повышения внимания к работникам и проведения взвешенной социальной политики среди японцев, как утверждают они сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма характерно, что 90% японцев относят себя к "среднему классу". Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоенные годы, предпринимателям удалось провести в целом мудрую и сбалансированную политику оплаты труда, обеспечивающую на относительно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955 по 1975 г. среднемесячная зарплата рабочих и служащих возросла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.
Пожизненный наем рабочих и служащих. Этот элемент является наиболее характерным для японской модели, хотя он и применяется в Японии далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Временные
нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положении по отношению к временным работникам: им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Увольнение постоянного работника может состояться только при чрезвычайных обстоятельствах и является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на равнозначной фирме и вынужден идти во второразрядную фирму, где много потеряет в заработке и никак не застрахован от шанса и здесь оказаться за воротами.
Профессиональное продвижение по принципу "старшинства". На японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стремится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что его повышение в должности не произойдет раньше установленного срока. Он знает, что система пожизненного найма защищает его от увольнения и что его старания будут в конце концов оценены объективно. Хотя значимость этого принципа за последние годы существенно снизилась, он успешно конкурирует с другими принципами.
Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. В японских фирмах разрабатываются специальные программы обязательного и последовательного назначения каждого руководителя на любую должность примерно одного управленческого уровня. Ставка делается на то, чтобы подготовить руководителей не узкого профиля, а универсального типа, владеющих широким спектром проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается и другая немаловажная задача - создается система неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций: его переводят в другие отделы фирмы, в филиалы, находящиеся в других городах и странах. Он является членом множества рабочих групп, каждая из которых решает конкретную производственно-техническую, финансово-сбытовую или социально-экономическую задачу. В течение своей службы каждый работник, независимо от ранга, задействован в 60, а то и в 100 таких группах, нарабатывая полезный опыт, получая его от старших коллег и делясь им с младшими.
Коллективные ценности. Управление японской фирмой строится по принципу "единая семья - единая команда", а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей фирмы, формированию корпоративного, или группового, сознания. Групповое сознание является цементирующим элементом и пронизывает буквально все клетки организма фирмы и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы, то это создает благоприятные предпосылки для ускоренного согласования позиций и принятия решения по возникшей проблеме.
Групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом "ринги". При организации работы по принятию важного решения, все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке - обычно от 60 до 80 человек. Предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения подвергается значительному изменению, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится иногда до полугода, а то и более, и в любом случае до того момента, пока все без исключения не придут к полному согласию. Длительная подготовка решения сторицей окупается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним важнее, чем существо самого решения, поскольку различия в возможных вариантах менее значительны; важнее общее согласие в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установок.
Ориентация на качество. Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать их появление.
Острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допустить его возникновения в ходе производственного процесса. И здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено самим контролировать качество производимой продукции и которые несут за это всю ответственность.
Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью кружков является самостоятельная постановка и решение вопросов повышения качества продукции, совершенствования технологии производства, развития изобретательства, совершенствования кооперации труда.
Другие черты. Многие из них имеют производный или уточняющий характер и высвечивают специфические направления работы с персоналом. К числу наиболее значимых "деталей" следует отнести: преданность работников и отождествление ими себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и вне ее; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "пяти С" - пяти принципов работы: "сейри" (организованность), "сейтон" (опрятность), "сейсо" (чистота), "сейкецу" (чистоплотность) и "ситсуке" (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.
Модель "А" в сравнении с моделью "Я"
Американскую модель управления персоналом -модель "А"- нет надобности описывать подробно. Она является исторически более ранней и потому лучше известна и распространена не только в США, но и в других странах.
Если внимательно всмотреться в типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.
Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уильям Г.Оучи в своей книге "Теория Z". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.
Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели". Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы.
Две модели управления персоналом
Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3.
Таблица 3
США Япония
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек — на втором плане как необходимое и неизбежное приложение.
Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связывает. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы.
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя ("одинокий волк"). Как правило, это ярко выраженная индивидуальность. Индивидуальная ответственность за результаты.
В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение.
Краткосрочный наем. Высокая текучесть кадров.
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму. Человеческий фактор — на первом плане.
Похожие рефераты:
