Главная /
Рефераты / КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕГИОНАЛЬНОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РЕГИОНАЛЬНОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Кадровый потенциал территориального управления. Прогнозирование и программирование развития персонала регионального и муниципального управления. Пути повышения результативности кадрового потенциала в структурах территориального управления
Кадровый потенциал территориального управления
Кадры являются национальным и региональным, местным достоянием, одним из основных результатов, а также специфическим ресурсом развития территории, сообщества. Однако люди, имея определенные знания и навыки, могут как ускорять, так и замедлять прогресс общества.
Кадровое обеспечение реформ в РФ становится критическим фактором. В то же время работа с персоналом в целом остается преимущественно эмпирической, архаичной и мало восприимчивой к новациям. В кадровой политике недостаточно разбираются не только руководители, но и специалисты соответствующих служб. Потребность в новых идеях, обосновании прорывных принципов и новой технологии кадровой работы в обозримой перспективе будет обостряться.
Проблемы кадрового обеспечения региона, его социальной сферы и экономики не могут быть решены изолированно и «в чистом виде». Это всегда часть проблем социальных, организационно-технических, материальных, психологических и других, значимых для регионов, их ассоциаций и страны в целом.
Для кадрового менеджмента в сфере регионального и муниципального управления в сравнении со многими другими сферами характерны существенные отличия — специфика, диктуемая целым рядом факторов.
1. Новые задачи. Руководителям и специалистам органов управления республик, краев, областей, автономных образований и городов все чаще приходится решать принципиально новые задачи: поддерживать социально-экономическую безопасность и устойчивость, обосновывать пути перспективного развития, приобщать население к непосредственному участию в принятии решений и к их выполнению и т. п. Причем делать это приходится с опорой преимущественно на собственные силы и ресурсы, а также под свою реальную ответственность.
В сложившейся за долгие годы практике регионального управления можно было опираться преимущественно на предшествующий опыт и лишь в некоторой степени — на новые знания. В настоящее время это соотношение в деятельности управленцев изменяется на противоположное. Игнорирование этого факта ведет к ошибкам и недостаткам в региональном управлении. Экспертные оценки свидетельствуют, что из-за неготовности кадров территориального управления решать качественно новые задачи, возникающие к тому же в быстро изменяющейся экономической и общественно-политической обстановке, возникают весьма значительные потери в эффективности управления.
2. Новые наниматели. Постепенно создаются условия, когда объективно нанимателем менеджера становятся не только вышестоящие структуры и уполномоченные лица, но и — во все возрастающей степени — население. Оно все реальнее ведет себя как субъект, осуществляющий наем специалистов по управлению в органы региональной и местной власти и ведущий контроль и оценку их работы.
3. Новая политическая обстановка. Кадровые процессы в регионах осуществляются при нарастающем взаимодействии (в том числе конкурентном) политических партий и общественных движений, профессиональных союзов, конфессий и средств массовой информации.
4. Другие факторы. В настоящее время в региональных органах управления субъективизм, круговая порука, стремление иметь вокруг себя пусть заведомо слабых, но «своих» людей, ориентация на служение персоне, а не делу далеко еще не преодолены. Некоторые весьма негативные процессы, в частности коммерциализация властных услуг и коррупция чиновников, широко распространены.
Показатели кадрового потенциала системы территориального управления весьма разнообразны. Ключевую роль здесь играют абсолютная величина и динамика численности занятых, а также изменения профессионально-квалификационной структуры работников. Динамика занятости в системе территориального управления обусловлена факторами как стимулирующими рост численности занятых, так и сдерживающими его.
Основной стимулирующий фактор — это в первую очередь все возрастающий объем работы, выполняемой структурами территориальной власти и управления. Судя по всему, она и далее будет выполняться в большей мере путем увеличения численности персонала, нежели путем повышения эффективности и качества его работы.
Общая численность государственных служащих по отношению к занятому населению в РФ в перспективе, по-видимому, станет близка к мировым показателям. Можно ожидать, что удельный вес государственных служащих в структуре занятого населения России поднимется до 6 — 7%.
По экспертным расчетам, общая численность занятых в структурах власти РФ к 2005 г. составит: в федеральных органах — 1,2 — 1,4 млн, в региональных —1,2 — 1,4 млн и в органах местного самоуправления — 1,4 — 2,0 млн человек.
Следует ожидать усиливающегося воздействия ряда факторов, замедляющих рост численности государственных служащих в территориальных органах управления. Во-первых, это компьютеризация и информатизация управленческой деятельности в системе государственной и муниципальной службы. Во- вторых, это освоение новыми поколениями работников современных практических приемов и технологий менеджмента.
Согласно экспертным оценкам, следует ожидать увеличения доли специалистов и менеджеров в регионах, городах и районах, занятых социальной работой, правовой защитой населения, проблемами устойчивости бюджета и социально-экономического развития, информационно-аналитической работой.
В целом в структурах территориального управления в предстоящий период доля юристов может возрасти до 10 — 30%, политологов, социологов — до 20 — 30%, экономистов, в том числе финансистов, — до 15 — 25% от общей численности специалистов. При этом доля специалистов технических и естественных наук значительно сократится.
В стране нет одинаковых по характеру, направленности и темпам развития ни субъектов Федерации, ни региональных ассоциаций, ни городов и районов. В едином экономическом и общественно-политическом пространстве объективно развивается единство разнообразия. В нем заключается источник федерализации России. Поэтому приведенные выше сведения о возможной динамике персонала управления для практической кадровой политики в регионах и городах (района) можно использовать в качестве наиболее общих ориентиров. Органы власти и управления должны обеспечиваться кадрами прежде всего своевременно и адекватно целям и задачам социально-экономического развития республик, областей, краев, городов и районов. На этой базе осуществляются прогнозирование и программирование развития персонала регионального и муниципального управления.
Прогнозирование и программирование развития персонала регионального и муниципального управления
Согласно Федеральному закону (1995 г.) «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации», в стране вводится система государственного прогнозирования, а также устанавливается общий порядок разработки прогнозов и программ.
Прогнозирование как выработка научно обоснованных представлений о направлениях развития в новых социально-экономических и общественно-политических условиях используется при обосновании концепции развития и принятии решений.
Прогнозирование осуществляется по периодам-.
• долгосрочное — на десятилетнюю и более отдаленные перспективы, с уточнением параметров развития один раз в пятилетие;
• среднесрочное — на период от трех до пяти лет;
• краткосрочное — на один год.
Соответствующие виды прогнозов еще предстоит широко внедрить в практику, в том числе разрабатывать на их основе кадровые программы для администрации регионов и муниципальных структур власти и управления.
Сделать предстоит немало. Главное — это сломать сложившуюся практику решения преимущественно сиюминутных проблем на основе конъюнктурных соображений и субъективных представлений. Все это, по-видимому, будет осуществить весьма непросто. Согласно оценкам, 75% организаций осуществляют кадровое планирование на среднесрочную перспективу, т.е. на 1— 3 года, и лишь 5—6 %—на 3—5 лет. Долгосрочное прогнозирование кадровых процессов осуществляется крайне редко.
В программировании кадрового развития основными этапами являются:
• отбор проблем для программной разработки;
• обоснование целей и задач программ;
• установление сроков и этапов;
• формирование перечня и разработка отдельных подпрограмм и блоков основных мероприятий;
• определение объемов и источников финансирования;
• конструирование системы контроля исполнения программ.
Базовыми принципами кадрового программирования должны стать:
целенаправленность, своевременность, комплексность, перспективность, эффективность, системность, законообеспеченность.
Исходные данные для разработки программ получают в процессе выявления потребности в кадрах, определения их потребного количества, квалификации, половозрастной структуры и тому подобного, исходя при этом из перспективной модели региона, его экономики, социальной сферы и экологии, а также из имеющихся кадров и их потенциала.
Пути повышения результативности кадрового потенциала в структурах территориального управления
Остановимся на примере из отечественной практики.
В Ярославле несколько лет практикуются конкурсы на замещение вакансий в государственные и муниципальные органы управления.
Преимуществами конкурсной системы являются:
— открытость и гласность при подборе кадров (извещения о конкурсах широко распространяются через прессу, радио и телевидение);
— возможность выбора (в среднем на одно вакантное место претендуют 10—12 кандидатов. Всего в банке данных имеется информация о более чем 500 претендентах);
— формирование кадрового резерва системы управления (специалисты, хорошо проявившие себя на конкурсе, образуют реальный резерв);
— возможность использования ценных предложений, высказанных конкурсантами в рефератах или в ходе собеседований.
Предусмотрены определенные этапы проведения конкурса:
1. Формирование требований к претендентам на вакантную должность.
2. Конкурс документов. Ознакомление с биографией кандидатов. Первичное собеседование.
3. Психологическое тестирование. Диагностика аналитических способностей, логики и гибкости мышления кандидатов, способности к принятию решений, коммуникативных свойств, надежности, ответственности, устойчивости к стрессу и др.
4. Оценка профессиональной подготовки кандидатов в ходе собеседования с экспертами, решения проблемных ситуаций, деловых игр. При оценке претендентов на руководящие должности — оценка качества представленного реферата.
5. Окончательное собеседование с претендентами на конкурсной комиссии. Вынесение решения комиссии.
Решения по кандидатурам принимаются на основе интегральных оценок, исходя из следующих характеристик:
— степень соответствия индивидуальных значений 17 оцениваемых личностных свойств исходному эталону администратора;
— деловитость;
— активность (темп деятельности, время заполнения тестов);
— степень стремления человека к успеху, волевые качества;
— показатель общей эрудиции;
— показатель логики мышления.
В настоящее время особое значение имеют не потенциальные возможности специалистов территориального управления, а сама их деятельность и полученные ими результаты. При прочих равных условиях наилучшие показатели могут быть достигнуты, если деятельность управленцев характеризуется следующими чертами:
• приверженностью идее обновления механизма территориального управления, поиску и практической поддержке новых методов и технологий управления;
• реализацией традиционных ценностей менеджмента — самоотверженности, преданности делу;
• постоянным овладением новыми знаниями и навыками;
• осуществлением и развитием специфических ценностей и норм социального обслуживания населения, в том числе сотрудничества с жителями в целях улучшения качества их жизни, контроля и т.п.
Все это может рассматриваться в качестве объектов регулирования в процессе управления кадровым потенциалом регионов.
Весьма острыми остаются проблемы переподготовки и подготовки кадров. За период реформ введены государственные образовательные стандарты, переориентирована работа кадровых центров, в ряде вузов организовано обучение по специальности «Государственное и муниципальное управление», идет работа по аттестации и аккредитации соответствующих программ.
Ведется поиск приемлемых форм обучения. Получило распространение мнение, что дополнительное профессиональное образование в форме профессиональной переподготовки (так называемые 500-часовые программы) наиболее эффективно по сравнению с другими его видами. Инвестиции в эту сферу дают отдачу через 1—2 года, в то время как для высшего профессионального образования этот период оценивается в 7—8 лет, а для среднего профессионального — в 5—6 лет. Объем профессиональной переподготовки предстоит увеличить в 2—2,5 раза. Предусматривается принятие закона о дополнительном образовании, использование механизма поддержки кадров за счет средств бюджета субъектов Российской Федерации и другие меры.
В ряде регионов России профессиональная подготовка и переподготовка этой категории кадров за последние годы расширена, упорядочены основные ее этапы. Это создает предпосылки для повышения качества образования в сфере регионального и муниципального управления, достижения им мирового уровня.
ВЫВОДЫ
1. Кадровый потенциал характеризуют возможности, способности, неиспользованные (или пока еще непознанные) резервы, заключенные в организационных структурах местной власти, в управленцах как носителях особых знаний и исполнителях определенных функций менеджмента, в адекватности профессионально-квалификационных характеристик работников целям и задачам управления регионами и муниципальными образованиями и др.
2. Кадровый потенциал может количественно и качественно не соответствовать целям и задачам управления, быть адекватным, а также не востребованным практикой по причине низкой ее культуры или же вследствие большого отрыва параметров персонала управления от выполняемых функций.
3. В целом кадровый потенциал воспроизводится на расширенной основе, при этом ориентируются на перспективные функции управления, максимизацию результатов его использования.
4. Ключевое значение имеет базовая подготовка и переподготовка кадров, которая должна осуществляться на основе упреждающего обучения, создания в аппарате критической массы специалистов новой формации, а также эффективности затрат на обновление знаний, т.е. максимизации результатов их практического применения.
5. Недостаточность средств для подготовки специалистов управления на местах и их переподготовки, низкая результативность использования знаний и навыков этих работников и возрастающая значимость их деятельности ставят задачу научной и практической разработки основ экономики кадроведения.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Из чего складывается кадровый потенциал регионального и муниципального управления?
2. Под воздействием каких причин, обстоятельств и в каких направлениях следует ожидать изменений кадрового потенциала?
3. Что такое «профессиональное ядро» структур исполнительной власти? Кто в него входит в администрациях республик (в составе РФ), областей, краев, автономных образований, а также городов и районов?
4. Каково экономическое содержание категории «кадры»? Как можно его расширить?
5. Почему необходима упреждающая подготовка персонала управления? Каким должно быть это упреждение? Как можно решить эту проблему?
Похожие рефераты:
