Ориентация на поддержку личностей
"Как " — упор на выполнение работы группой
1. Групповая оценка задачи
2. Планирование и принятие решения
3. Достижение консенсуса
4. Организация и сроки
"Как " — упор на работу с персоналом
1. Участие и включение
2. Поддержка, поощрение
3. Обучение коллективности
4. Стиль коллективной работы
Рассмотрим составляющие этой дихотомической связки.
Построение коллектива с акцентом на решение задачи
1. Групповая оценка задачи. Коллектив нуждается в том, чтобы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник четко представлял задачи, стоящие перед коллективом, принимал участие в их анализе и поиске путей реализации. Социологическое исследование позволило установить, например, что почти 40% опрошенных государственных служащих работают над задачами, сформулированными неточно, непонятно .
2. Планирование и принятие решения - это выбор и генерирование содержательной идеи выполнения задачи. Вовлечение каждого работника в процесс принятия решения представляет собой поиск и оценку имеющихся альтернатив достижению конечной цели. Чтобы этот поиск был успешным, руководителю следует предоставить коллективу всестороннюю информацию по проблеме; создать обстановку свободного обсуждения и высказывания любых идей по решаемой проблеме с последующим их детальным разбором; установить или выработать критерии для выбора оптимального решения; совместно выбрать решение в соответствии с установленными критериями.
Всегда ли нужно вовлекать коллектив в принятие решений? Многие проблемы имеют простые решения, стандартны и известны из предыдущего опыта. В то же время в жизни коллективов часто возникают новые проблемы или острые ситуации, когда требуется творческий подход, вот тогда и необходимо вовлечение всего персонала в разработку идей и принятие основных решений.
3. Достижение консенсуса (соглашения) по поводу принятия решения, организации и сроков выполнения задачи — важнейший элемент коллективной деятельности.
Консенсус характеризуется участием всех членов коллектива, оптимальным использованием имеющихся ресурсов, творческим разрешением конфликтов и достижением согласия с принятыми решениями.
Руководителю для достижения консенсуса необходимо, во- первых, не считать, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть, если дискуссия заходит в тупик. Вместо этого нужно искать другую, более приемлемую для всех альтернативу. Во-вторых, избегать конфликта можно при помощи таких мер, как голосование, усреднение мнений, подбрасывание монеты или заключение сделок. В-третьих, не допускать перебранок, не сталкивать в ходе дискуссии людей, а "сталкивать" идеи. Не следует допускать ни своих, ни чьих-либо заявлений, негативно влияющих на коллективную работу.
4. Организация. Статья 5 Федерального закона РФ "Об основах государственной службы Российской Федерации" подчеркивает, что государственная служба основана в том числе и на принципе стабильности кадров государственных служащих. Одним из условий укрепления организационного единства является оптимизация численности коллектива. Большинство исследователей сходятся во мнении, что она не должна превышать 10-12 человек. Дело в том, что массовое проявление таких качеств коллектива, как дружба, открытость, честность, взаимная поддержка и т.п., практически невозможно в слишком больших группах.
Важным условием построения коллектива является четкая координация взаимоотношений между работниками, предполагающая систему норм коллективной деятельности:
1. Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, приоритетной.
2. Каждый стремится быть информирован наилучшим образом.
3. Каждый используется на рабочем месте оптимально, обучается и контролируется.
4. Каждый ежедневно принимает участие в планерках, беседах в группе.
5. Каждый чувствует личную ответственность на своем рабочем месте.
6. Каждый откровенен и честен.
7. Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции коллектива.
8. Каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работы.
9. Каждый понимает и соблюдает (поддерживает) организационное единство коллектива.
10. Коллектив не принимает никаких отговорок.
Еще одно условие коллективной деятельности - предоставление возможности группе самой решать острые, конфликтные вопросы управления и самоуправления. Управление и самоуправление должны опираться не на знания и волю одного (руководителя), а на совокупность знаний и волю всех. Процесс управления здесь выступает в новом качестве - как деятельностное управление, присущее каждому члену коллектива. В первую очередь это касается распределения ролей и выработки системы координации действий в коллективе.
Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем
2. Поддержка, поощрение предусматривают помощь каждому члену коллектива в решении задач личности путем признания и оценки ее успехов. Признание дает человеку ощущение, что его труд необходим. Оценка - это показатель эффективности его труда.
Проведенные социологические исследования показывают, что ни тот, ни другой фактор не используются в должной мере. Например, 70% опрошенных указали, что в беседах с руководством вопросы признания деятельности или успехов работников никогда не обсуждались, 60% - что вопросы эффективности их личной работы начальством не рассматривались.
Если вы — руководитель, старайтесь выражать признание деятельности своих подчиненных:
• даже если вы не полностью удовлетворены;
• даже при получении частичных или неполных результатов;
• даже при получении обычных, а не только исключительно хороших результатов.
Формой публичной оценки работников является аттестация, которая проводится каждые 3-5 лет. Основными задачами аттестации являются, с одной стороны, получение информации, позволяющей оценить работника по итогам работы и его потенциалу, а с другой - информирование человека о том, как его деятельность оценивается руководством.
Однако аттестации проводятся довольно редко, а оценивать деятельность работника, корректировать его усилия порой необходимо ежедневно. Для этого используются беседы между руководителем и подчиненным. Они проводятся преимущественно по конкретным вопросам: поручение задания, его проверка, конфликтная ситуация, наличие проблемы. Каждую из этих ситуаций можно использовать для оценки и развития потенциала сотрудника.
3. Обучение коллективности заслуживает особого внимания в контексте построения коллектива. Основным учебным процессом для выработки механизма коллективности является рабочий процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который должен все видеть и соответствующим образом реагировать, исходя из принятых коллективом норм. Кроме того, дискуссии, совместные обсуждения, беседы, всесторонний анализ (без жесткой критики) коллективной работы - все это может служить закреплению новых правил и норм поведения. Хороший результат дают специальные семинары, в программах которых должны быть отражены такие темы, как "Что значит работать коллективно", "Как достигать компромисса", "Как избежать конфликта", "Что значит работать в режиме консенсуса" и т. п.
4. Стиль коллективной работы. В дружных, работоспособных коллективах создается особый стиль работы. Его характеризуют:
• открытость и честность в общении друг с другом;
• способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;
• способность войти в положение других коллег, или эмпатия;
• желание измениться самому в соответствии с выработанными группой правилами;
• признание и принятие предложений по улучшению работы;
• готовность идти на компромиссы.
Деятельность коллектива тормозят:
• сокрытие информации ради демонстрации своей власти;
• приказное поведение по отношению к другим;
• недостатки в кооперации и коммуникации;
• незаинтересованность проблемами коллег;
• неспособность и нежелание слушать;
• компрометация коллег;
• беспардонность, оскорбительное поведение;
• невыполнение обещаний без всяких объяснений;
• сокрытие отхода от цели, из-за чего помощь коллектива запаздывает.
Для построения коллектива нужен особый стиль руководства людьми. Так, обследование подрядных коллективов показало, что высокие результаты их работы могут быть обусловлены поддерживающим стилем, но никак не авторитарным. В таких коллективах роль руководителя больше связана с получением и обработкой информации, обеспечением материалами, организацией работы, во всем же остальном от него требуется одно - не стоять на пути работников, иначе подрывается мотивация коллективной продуктивной работы.
Руководителю, решившему сформировать коллектив, следует использовать разные стили в зависимости от ситуации, причем стиль руководства должен соответствовать тем общепризнанным нормам и межличностным отношениям, которые были выработаны коллективом. Но в любом случае более эффективным лидером будет тот, в чьем стиле проявляются как забота о производстве, о решении задач коллектива, так и (не в меньшей степени) тенденция на поддержание отношений, забота о нуждах человека.
Этапы построения коллектива
Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на новом этапе.
Фаза перехода - это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы; от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом.
Первый этап в жизни коллектива в научной литературе получил название "притирка ". Нетрудно заметить, что люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу.
На период "притирки" приходится несколько переходных фаз:
• переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;
• переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п.
На этом этапе руководитель является лидером коллектива; именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия в рамках рассмотренной выше дихотомии.
Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
• концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих собраний и планерок;
• определяет цели, стимулирует распределение.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
• ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;
• выясняет степень личной озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей.
Второй этап получил название "ближний бой". Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.
Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:
• усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции коллективной деятельности;
• несогласие со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
• уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;
• направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий коллектива.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
• управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;
• совместно с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений.
Третий этап - "консенсус". После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство "Мы", которое высоко котируется его членами.
Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:
• от руководства на основе указаний к самоуправлению;
• от конфронтации к сотрудничеству.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
• ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;
• поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
• поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;
• поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.
Четвертый этап - "зрелость коллектива".
Теперь все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:
• к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
• к пониманию качества продукции как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и в целом организации.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
• концентрирует внимание работников на качестве продукции;
• оценивает эффективность деятельности коллектива;
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
• развивает потенциал работников;
• поддерживает готовность людей проявлять инициативу.
Потенциально коллектив является наиболее гибким и компетентным инструментом, известным человечеству. Основные преимущества коллектива, обеспечивающие поддержку положительной стратегии его руководителя, - это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.
Кроме положительных проявлений коллективная деятельность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отличить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения "Мы" против "Них", открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.
В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллективе разномыслия, стимулирование критического отношения сотрудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению меньшинства.
Похожие рефераты:
