Дух Сони
"Сони" - это всегда пионер, искатель нового.
"Сони" никогда не плетется в хвосте,
но надеется найти собственную дорогу прогресса,
открывая новые пути, которые еще предстоит проложить.
С помощью прогресса
"Сони" хочет служить человечеству.
Новые пути сопряжены с трудностями,
но народ "Сони" работает в гармонии,
преодолевает эти трудности,
находя радость и гордость в творческом участии
и в достижении цели каждого пионерного начинания.
Политика "Сони" состоит в том,
чтобы уважать и поощрять способности каждого
("нужный человек в нужном месте"),
выявлять в личности ее лучшие черты,
верить в каждого и постоянно
развивать ее или его способности.
В этом — жизненная сила "Сони".
Каждый, кто работает на заводе в Сан-Диего, знаком с «Духом "Сони"», имеет у себя копию этого документа, он обсуждается на занятиях по повышению квалификации. Таким образом, «Дух "Сони"» способствует формированию позитивной корпоративной культуры, которая, в свою очередь, есть фактор повышения качества продукции и снижения издержек.
На основе миссии вырабатываются цели организации, которые должны иметь следующие характеристики:
• измеримость: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
• ориентация во времени: к какому моменту планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
• достижимость — цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;
• взаимоподдержка: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и "работали" друг на друга. Нельзя допускать, чтобы цели вступали друг с другом в конфликт.
СВОТ - анализ
В русскоязычной литературе все чаще встречается термин "СВОТ-анализ", который представляет собой прямой перевод английской аббревиатуры SWOT, что означает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Анализ внешней среды включает в себя оценку наиболее значимых позитивных и негативных внешних факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации. О внешней среде обычно судят по состоянию относительно самостоятельных сфер:
• макроэкономической (ВВП, динамика развития, курс обмена валюты, инфляция);
• политической (стабильность правительственного курса, налоговая политика, действенность контрактного права, политика занятости, региональная политика);
• конъюнктурной и конкурентной (спрос и предложение, кто производит аналогичную продукцию, на каких условиях);
• военной (перспективы ведения военных действий);
• демографической (половозрастная структура населения, ее динамика);
• этнической (этническая структура населения, национальные ценности и приоритеты);
• социально-психологической (настроения населения, реакция на социально-экономические изменения).
Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку "плюсов" и "минусов" самой организации. В частности, анализируется и оценивается:
• маркетинг (имеется ли в организации четкая маркетинговая стратегия, на каких сегментах рынка у организации есть преимущества, а на каких - недостатки, какими средствами осуществляется продвижение товара, в чем преимущества и недостатки используемой рекламы, как происходит сбыт продукции);
• финансы (какие финансовые источники используются, имеется ли доступ к дешевым финансовым ресурсам, насколько полно используется эффект финансового рычага);
• человеческие ресурсы (насколько квалифицирован персонал организации, как и какими средствами осуществляются инвестиции в человеческий капитал);
• культура организации (насколько адекватна имеющаяся культура задачам, стоящим перед организацией);
• производство (состояние производственных мощностей, технологическая база, контроль качества).
Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ - все эти элементы стратегического планирования с успехом используются в практике не только коммерческих, но и государственных организаций, причем не только в новейшее время, но даже в историческую эпоху (см. пример).
Пример стратегического подхода в государственном управлении
Жан-Батист Кольбер — министр двора Людовика XIV, исполнявший функции главы правительства у "короля-солнца" в течение 23 лет, — во многих своих начинаниях исходил из принципов стратегического планирования. Весьма характерен один эпизод его деятельности. По его указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.-Б.Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.
Данный пример показывает, насколько выдающиеся государственные деятели прошлого были дальновидны, думая о перспективах нации и государства. Более того, данный пример заставляет усомниться в справедливости широко известного изречения, приписываемого Людовику XIV: "После нас хоть потоп". Действия Кольбера были направлены на создание новых конкурентных преимуществ для государства в целом и основывались на всестороннем анализе ключевых факторов государственного могущества. Ведущим фактором государственного развития в XVII в. выступал флот. За действиями Ж.-Б.Кольбера видны определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.
Особенно эффективны приемы стратегического планирования (определение миссии и цели, СВОТ-анализ) в планировании экономического развития регионов и городов, о которых речь пойдет во второй части учебника.
Цикл стратегического планирования
На рис. 7 схематично представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия и цикл начинается заново.
Рис. 7. Цикл стратегического планирования
Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить ис
следование внешней среды. Именно этот шаг на рисунке представлен пунктирными линиями.
Следующий шаг - выбор стратегии. В рамках каждой организации производится конечное число продуктов или осуществляется конечное число проектов. По отношению к каждому продукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности (бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немедленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).
Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях "темп роста - прибыль" (см. рис. 8.)
1
дикая суперзвезда
кошка
собака дойная
корова
>
Прибыль (доля рынка) Рис.8. Матрица Бостонской консультационной группы
Темп роста рынка (конкретные преимущества)
Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыльности и сложившимися или потенциальными темпами роста. Имеются виды деятельности с низкой (а может быть, с нулевой или даже отрицательной) прибыльностью и низкими темпами роста. Они отвлекают ресурсы и тормозят развитие. Условно их называют собаками. Есть виды деятельности с низкой прибыль- .ностью, но высокими темпами роста. Они, как дикие кошки, не
сутся, неизвестно куда. Другие виды деятельности подобны дойным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы роста. Эти виды деятельности обеспечивают процветание и успех всей организации. Изредка и всегда лишь на время на небосклоне организации может зажечься "суперзвезда" — это такой вид деятельности, который обеспечивает высокую прибыль и одновременно характеризуется высокими темпами роста.
Общие закономерности развития организаций, выявленные специалистами Б КГ, заключаются в следующем:
• "суперзвезда", как правило, рождается из "дикой кошки";
• рано или поздно "суперзвезда" превращается в "дойную корову";
• рано или поздно "дойная корова" превращается в "собаку";
• большая часть "диких кошек" превращается в "собак".
Общими рекомендациями Бостонской консультационной
группы являются следующие: создавайте и культивируйте "диких кошек", избавляйтесь от "собак на сене", не надейтесь, что "дойные коровы" будут существовать вечно. При анализе видов деятельности любой организации полезно представить их на матрице БКГ с тем, чтобы ответить на вопросы:
• не следует ли избавиться от "собак"?
• как скоро "дойные коровы" превратятся в "собак"?
• не слишком ли мало в деятельности организации "диких кошек"?
На рис. 8 представлена упрощенная матрица БКГ. Обычно она рассматривается в осях "Конкурентные преимущества - Доля рынка", а число квадратов (или зон) обычно не 4, как на рисунке, а 16 (4x4). Анализируется не только положение отдельных продуктов (проектов), но и их смещение в течение времени. Данный анализ помогает точнее вы.брать стратегию фирмы. Матрица БКГ может использоваться в деятельности не только коммерческих фирм, но и некоммерческих организаций, а также органов государственного управления. При этом в каждом случае в отдельности определяются оси матрицы и интерпретация положения тех или иных видов деятельности в разных квадратах матрицы БКГ.
После того как стратегия выбрана, происходит ее реализация и осуществляется контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.
Похожие рефераты:
