ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Понятие организационной структуры. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур. Современные тенденции и инструменты построения структур
Понятие организационной структуры
Термин "организация" происходит от французского organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.
Термин "структура " латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины "организация" и "структура" в значительной степени повторяют, дублируют друг друга. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.
Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает структуре определенную направленность.
Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти независимо от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил и представляет собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными политическими установками.
С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто весьма успешно "подстраивает под себя" политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.
Впрочем, понятие организационной структуры может иметь и другие значения. Так, М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют организационную структуру как логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей1. В этой трактовке понятия структуры и системы фактически сливаются воедино. Другие исследователи (например, А.Лоутон и Э.Роуз) вообще определяют организацию как формальную структуру, продолжая тем не менее использовать и словосочетание «организационная структура». При этом организации описываются через так называемые формальные орга- ниграммы, показывающие, как распределяются контроль, каковы уровень централизации, разделение труда, задачи, иерархии и т.п.
Пожалуй, еще более широкий круг специалистов вообще не затрудняет себя терминологическими спорами, а сразу переходит к характеристике конкретных организационных структур - формальных и неформальных, вертикальных и горизонтальных, административно-иерархических и ассоциативных . Последуем их примеру, чтобы в дальнейшем при необходимости вернуться к
осмыслению понятия "организационная структура" уже оснащенными знаниями разновидностей и тенденций развития таких структур.
2. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур
Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения. Последуем и мы этой логике, избрав в качестве иллюстраций структуры, используемые при организации служб маркетинга.
Один из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально их удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.
Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.
Линейная структура - наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья планирования и подготовки решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как "незаменимые".
Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.
Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять высокие и плоские структуры.
Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на рис. 1.
Рис. 1. Функциональная структура управления предприятием
Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.
Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на рис.2, на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.
Директор по вопросам маркетинга
Управляющий маркетингом по товару "А"
Управляющий маркетингом по товару "Б"
Управляющий маркетингом по товару "В"
Управляющий маркетингом
по товару
Рис.2. Товарная структура службы маркетинга
Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.
Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого 40
ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей, отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.
Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые лисьи норы менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.
Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно плоских к более высоким, а следовательно, и более сложным структурам.
Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений. Решению таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. рис.3).
Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.
Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.
Рис.3. Штабная структура
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.
Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода -матричная - представлена на рис. 4. Ее основные преимущества: • лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов- экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Рис.4. Матричная структура управления программами, проектами
Но и матричная структура имеет свои недостатки:
• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры).
В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентированными фирмами, таковы:
• баланс ответственности и прав;
• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
• координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.
Современные тенденции и инструменты построения структур
Возникновение матричных структур - первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления - современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на рис. 5 .
Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.
Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты , это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы.
Рис.5. Сетевая структура корпоративного управления
Функции менеджера становятся сравнимыми с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер. Его контрольно- распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "командного капитала". Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется "виртуальной", позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.
Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества . Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.
Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и общественной.
ВЫВОДЫ
Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.
Наиболее адекватны современному состоянию общества ры- ночно ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.
Похожие рефераты:
