Требования к офис-менеджеру
Офис-менеджер должен обладать определенным уровнем знаний, касающихся специфики своей работы. Офис-менеджер должен знать:
- структуру управления предприятием, организацией;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;
- теорию менеджмента, страхового дела, теорию и практику работы с персоналом;
- основы социологии, психологии и мотивации труда;
- этику делового общения;
- основы и стандарты делопроизводства;
- принципы организации снабжения офиса;
- требования законодательства к хозяйственным договорам и порядок их заключения;
- методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
- передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;
- основы маркетинга;
- методы оценки деловых качеств работников;
- правила и методы организации работы офиса;
- принципы планировки и оформления помещений офиса;
- правила пользования оргтехникой;
- принципы взаимоотношений с администрацией (комендатурой) здания, в котором располагаются офисные помещения;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- основы трудового законодательства.
Офис-менеджер должен уметь:
- организовать работу сотрудников;
- находить и выбирать субподрядчиков;
- принимать решения;
- вести переговоры;
- находить информацию, выделять главное;
- анализировать и решать проблемы, в том числе нестандартные;
- управлять коллективом;
- работать в команде;
- управлять своим временем;
- уметь предотвращать и ликвидировать конфликтные ситуации.
Офис-менеджеру необходимо предварительно планировать свою работу и управлять ею шаг за шагом, эффективно реагировать на возникающие проблемы. Важны способности увидеть сложную ситуацию и принять решение, осуществить действия по решению проблемы.
Важно постоянно работать с коллективом своего отдела так, чтобы люди чувствовали себя командой, действовали согласованно.
Хорошо помогают в работе ежедневный самоотчет, самопроверка, анализ эффективности собственной работы, коррекция ошибок – они позволяют отслеживать результаты действий. Ежедневные записи помогают выявить свои собственные сильные и слабые стороны. Подобная дисциплина заставляет задуматься над тем, как расходуется время и насколько успешны ваши действия.
Обязанности офис-менеджера
Офис-менеджер:
1. Организует административно-хозяйственное и материально-техническое обслуживание непроизводственной части деятельности компании, являющейся вспомогательной по отношению к основному бизнесу (виду деятельности) компании, включая транспортное обслуживание.
2. Решает организационно-технические и социально-психологические проблемы эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов в соответствии с предоставленными полномочиями.
3. Осуществляет координацию и руководство деятельностью административно-хозяйственного отдела по хозяйственному и транспортному обслуживанию компании и(или) подразделений, анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Обеспечивает сохранность офисного и хозяйственного оборудования, его восстановление и пополнение. Следит за состоянием помещений и принимает мерь по своевременному их ремонту. Обеспечивает надлежащее содержание и эксплуатацию помещений офиса в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты. Контролирует выполнение Правил пожарной безопасности. Контролирует выполнение правил внутреннего распорядка.
4. Принимает участие в разработке инструкций, правил и других нормативных документов.
5. Осуществляет подбор и расстановку кадров административного (административно-хозяйственного) отдела, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. Руководит работой обслуживающего персонала компании, составляет графики выхода на работу. Распределяет работу между исполнителями в соответствии с их специальностью и квалификацией и инструктирует работников. Принимает меры по совершенствованию организации труда работников отдела, снижению затрат, расхода материалов, улучшению использования оборудования и повышению производительности труда, обеспечивает работников своего отдела необходимыми инструктивными и справочными материалами, оборудованием, оргтехникой. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.
6. Организует работу по уборке и обеспечению комфортных условий, чистоты и порядка в офисных помещениях и местах общего пользования. Обеспечивает систематический контроль за работой систем жизнеобеспечения (водопровода, канализации, электросети, средств связи, оборудования и др.), принимает меры по устранению возникших неисправностей в их работе.
7. Контролирует состояние рабочих мест, оборудования и его своевременный ремонт, соблюдение правил эксплуатации оборудования. Контролирует соблюдение требований техники безопасности при проведении работ в офисе.
8. Организует связи с поставщиками и деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации. Осуществляет разработку и контроль реализации заключаемых соглашений, договоров и контрактов, касающихся его деятельности, оценивает степень возможного риска. Оформляет документы для заключения договоров, необходимых для работы офиса: на техническое обслуживание и ремонт оргтехники, поставку канцтоваров, расходных материалов и иных товарно-материальных ценностей, об оказании услуг сторонних организаций, страхования и т. д.
9. Получает по договорам, нарядам и другим документам товарно-материальные ценности (материалы, оборудование, канцелярские принадлежности и т. п.), оформляет соответствующую документацию. Организует плановые и внеплановые закупки материалов. Принимает меры по замене материальных ценностей в случае обнаружения брака. Принимает меры по повышению эффективности использования материальных ресурсов путем снижения затрат, связанных с их приобретением, доставкой и хранением.
10. Следит за обеспечением подразделений необходимым оборудованием, материалами, ведет учет наличия материальных ценностей, проводит периодически осмотр и обеспечивает их сохранность. Осуществляет контроль над правильной эксплуатацией оргтехники и рациональным использованием канцтоваров и расходных материалов в офисе. Составляет при необходимости акты на списание поврежденного имущества.
11. Отмечает увольняющимся из компании обходные листы или выдает справки об отсутствии задолженностей.
12. Обеспечивает соблюдение работниками правил и норм охраны труда, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Обеспечивает безопасные и здоровые условия труда.
13. Осуществляет контроль за содержанием автотранспортных средств в надлежащем состоянии. Организует приемку поступающих в эксплуатацию подвижного состава и оборудования. Проводит работу по предупреждению дорожно-транспортных происшествий, повышению уровня технических знаний. Участвует в расследовании причин аварий, поломок, повреждений, простоев, нарушений правил технической эксплуатации дорожного движения. Организует выпуск подвижного состава на линию согласно утвержденному графику в технически исправном состоянии. Осуществляет контроль за соблюдением водителями правил технической эксплуатации автотранспортных средств и оказанием им необходимой технической помощи на линии. Анализирует причины дорожно-транспортных происшествий и нарушений водителями правил дорожного движения. Осуществляет контроль по обеспечению горюче-смазочными материалами, за своевременным обслуживанием и правильным хранением подвижного состава. Следит за своевременностью направления автомобилей на техническое обслуживание. Принимает меры по устранению отмеченных недостатков, разрешению конфликтных ситуаций.
14. Организует страхование имущества и транспорта компании.
15. Обеспечивает материально-техническую и административную поддержку при организации проводимых совещаний, конференций, видеоконференций, семинаров и других мероприятий компании.
16. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
17. Составляет сметы на материально-техническое обеспечение офиса.
18. Устанавливает контакты с эксплуатационными службами, коммунальными организациями для ресурсообеспечения помещений офиса, проведения ремонтных и иных работ.
19. Контролирует работу по организации деловых поездок.
20. Организует делопроизводство офиса, работу приемной, прием входящих звонков и управление исходящими звонками.
21. Регулирует вопросы парковок – для ряда сотрудников в соответствии с занимаемыми ими должностями могут предоставляться парковки за счет компании. Круг таких должностей определяется заранее.
22. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.
Права офис-менеджера
Офис-менеджер вправе:
• Самостоятельно и под свою ответственность распоряжаться денежными средствами, выделенными для обеспечения офиса необходимыми товарно-материальными ценностями.
• Вносить на рассмотрение руководителя предприятия предложения по улучшению работы офиса и предприятия в целом.
• Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
• Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
Функции и персонал
Примерное положение об административном (административно-хозяйственном) отделе
1. Общие положения.
Административно-хозяйственный отдел является самостоятельным структурным подразделением компании (предприятия), которое подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (административному директору или управляющему делами). Создание, ликвидация или реорганизация отдела осуществляются приказом генерального директора компании.
Административно-хозяйственный отдел возглавляется начальником отдела (офис-менеджером), назначаемым на должность приказом генерального директора предприятия по представлению заместителя генерального директора по общим вопросам (административного директора или управляющего делами).
2. Задачи.
Административно-хозяйственное и материально-техническое обслуживание непроизводственной части деятельности компании или организации, осуществление функций, являющихся вспомогательными по отношению к основному бизнесу (виду деятельности) компании, включая транспортное обслуживание.
Обеспечение надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия.
3. Структура.
Структуру и штат отдела утверждает генеральный директор предприятия по представлению заместителя генерального директора по общим вопросам (управляющего делами) и начальника административно-хозяйственного отдела (офис-менеджера).
4. Функции.
4.1. Решение вопросов, связанных с технической эксплуатацией помещения, контроль коммунальных расходов. Контроль за исправностью оборудования: лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции.
4.2. Выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии противопожарного инвентаря. Соблюдение мер противопожарной и общей безопасности персонала. Составление схемы размещения офисных служб, отделов, средств и оборудования.
4.3. Оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг; получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых офисных материалов, соответствующего оборудования; обеспечение ими структурных подразделений. Обеспечение работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода.
4.4. Ведение учета расходования канцелярских принадлежностей, расходных и других материалов, оборудования. Организация сервисно-профилактических работ.
4.5. Обеспечение подразделений компании мебелью, вспомогательными средствами, в том числе техническими средствами. Осуществление наблюдения за их сохранностью и проведением своевременного ремонта.
4.6. Ведение установленной отчетности.
4.7. Организация служебных поездок сотрудников, приема, регистрации и необходимого обслуживания делегаций и лиц, прибывших в служебные командировки.
4.8. Организация работ и контроль состояния, внутреннего оформления, чистоты и уборки помещений, зон общего пользования, прилегающей территории, озеленения, праздничного оформления помещений. Контроль состояния рабочих мест сотрудников. Обеспечение чистоты и порядка в помещениях офиса.
4.9. Обеспечение материально-технической и административной поддержки при организации проводимых совещаний, конференций, видеоконференций, семинаров и других мероприятий компании.
4.10. Организация услуг связи – ведение договоров на услуги связи, установку и сервисное обслуживание учрежденческой АТС, на аренду нужного количества линий, сервисного договора, вызов сервисных инженеров в случае неполадок. Заключение и ведение договоров на услуги связи сотового оператора. Контроль соответствующих счетов, учет и контроль расходов на телефонные переговоры.
4.11. Выполнение работ по организации питания работников во время обеденных перерывов. Контроль соблюдения трудовой дисциплины и распорядка рабочего дня.
4.12. Организация работы транспорта компании, контроль расходов.
4.13. Участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов. Организация проведения ремонта помещений, осуществление контроля качества выполнения ремонтных работ.
4.14. Формирование и контроль исполнения бюджета на административные накладные расходы, поиск возможностей снижения расходов. Составление проекта сметы накладных расходов.
4.15. Организация обучения сотрудников офиса навыкам использования офисного оборудования, средств связи.
4.16. Организация работы секретариата. Информационная поддержка персонала, организация курьерской связи или взаимодействия с курьерскими службами.
4.17. Страхование имущества и транспорта компании.
4.18. Осуществление контроля приема и регистрации посетителей.
5. Права отдела.
5.1. Требовать представления подразделениями предприятия заявок, отчетов, материалов, информации, необходимых отделу для осуществления его деятельности.
5.2. Давать указания подразделениям предприятия по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
5.3. Контролировать рациональное расходование подразделениями материалов и средств, выдаваемых отделом.
5.4. Контролировать сохранность мебели, вспомогательных средств, в том числе технических средств, мебели, имущества, других материальных ценностей, материалов, оборудования.
5.5. Требовать выполнения подразделениями предприятия противопожарных мероприятий.
5.6. Требовать промежуточные данные о расходе бюджетных средств на административные нужды; требовать придерживаться составленной сметы; не превышать расходов, зафиксированных в смете.
6. Ответственность.
6.1. Начальник отдела (офис-менеджер) несет ответственность за добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на отдел.
6.2. На начальника отдела возлагается ответственность за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе отдела.
6.3. Другие работники отдела несут ответственность в порядке и объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями.
7. Служебные контакты (служебное взаимодействие).
7.1. С отделами и подразделениями компании (организации):
• По вопросам получения:
- заявок на обеспечение мебелью, вспомогательными средствами, в том числе техническими средствами, для выполнения рабочих обязанностей сотрудников офиса, имуществом, другими материальными ценностями, материалами, оборудованием, канцелярскими принадлежностями и т. п.;
- отчетов об использовании материальных ресурсов;
- заявок на хозяйственное обслуживание, обеспечение технической поддержки проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий; заявок на проведение ремонтных работ;
- заявок на удовлетворение потребностей отделов и подразделений в почтовых и курьерских услугах;
- заявок на организацию питания работников во время обеденных перерывов.
• По вопросам представления:
- проектов планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений);
- материальных ресурсов (мебели, оргтехники, оборудования и т. п.) по заявкам подразделений и отделов.
7.2. С главной бухгалтерией:
• По вопросам получения:
- данных учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств и товарно-материальных ценностей; сведений о движении материальных средств;
- утвержденных смет расходов на приобретение материальных ресурсов, содержание зданий (сооружений);
- инструкций по участию в проведении инвентаризации.
• По вопросам представления:
- заключений по соблюдению лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованию в подразделениях предприятия по прямому назначению;
- предложений по реализации излишних материалов, оборудования и т. п.;
- смет расходов на содержание зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия, включая оборудование (лифты, освещение, системы отопления, вентиляции и др.);
- смет расходов на приобретение материальных ресурсов (мебели, хозяйственных материалов, оборудования и т. д.);
- установленной отчетности.
7.3. С юридическим отделом: по вопросам получения консультаций, правовым вопросам; разъяснению действующего законодательства.
Подчиненный персонал
В зависимости от масштабов предприятия или учреждения, а также от степени использования услуг внешних исполнителей работ в подчинении офис-менеджера может быть довольно много сотрудников. Обычно к штату общего или хозяйственного отдела относятся: системный администратор компьютерной системы, секретари на телефоне, электрик, сантехник, сотрудники службы питания, водители служебных автомобилей, сотрудник медпункта, кладовщик малоценных и расходных материалов, уборщики помещений, уборщики территории (дворники), сторожа (охранники), курьеры и другие сотрудники, обеспечивающие деятельность предприятия.
Поскольку в западных компаниях широко развито использование аутсорсинга именно в части предоставления услуг, большинство из указанных выше сотрудников будут являться сотрудниками соответствующих компаний-субподрядчиков, и численность отдела значительно сократится, при этом взаимодействие по возникающим проблемам будет вестись с конкретным представителем компании-субподрядчика – возможно, просто по телефону.
Штат подчиненных может включать в себя:
1. Секретарей в общей приемной (как правило, 2 человека), так как время работы приемной должно начинаться за час или два до начала рабочего дня сотрудников, а заканчиваться через 1–2 часа после окончания официального рабочего времени.
Обязанности секретарей:
- прием и распределение телефонных звонков;
- прием, регистрация входящей и исходящей корреспонденции, отправка офисной корреспонденции, ежедневное взаимодействие с курьерскими службами;
- регистрация документации;
- встреча посетителей;
- оформление заявок на вход в здание;
- подготовка материалов (в случае их большого объема). Например, для проведения семинаров – ксерокопирование, брошюровка и т.д.;
- работа с входящими телефонными звонками.
Факсимильные сообщения в настоящее время принимаются модемами и пересылаются в электронном виде адресату. Сотрудник сам определяет, какие из факсимильных сообщений ему необходимо иметь в бумажном виде. В крупных фирмах существует практика самостоятельной отправки факсов сотрудниками.
2. Уборщиц (в том случае, если не используется клининговая компания). При этом уборщицы могут не быть сотрудника-
ми данной компании, а направляться агентством по предоставлению персонала.
3. Водителей служебных автомобилей.
4. Координатора по поездкам или целый отдел по организации поездок.
5. Ассистента – ему обычно делегируются полномочия по снабжению офиса канцелярскими и хозяйственными товарами, заказ воды. При этом выбор поставщика и заключение договоров выполняет офис-менеджер. Если офис небольшой, функции ассистента выполняют секретари общей приемной.
Существует мнение, что лучший способ минимизации затрат – сокращение административного штата. Увы, это мнение типично для многих крупных компаний. Но надо реально представлять объемы работы, выполняемой административным штагом, и понимать, что эта работа просто ляжет на плечи более квалифицированных специалистов.
Например, генеральный директор представительства одной из немецких фирм в Москве с большой гордостью сообщил, что отказался от услуг водителей, так как не хотел иметь в компании "бездельников, сидящих на лавочке". За образец он взял организационную структуру их головного офиса, расположенного в небольшом немецком городке. При этом в представительстве существовал парк из 7 автомобилей, большинство из которых использовали сотрудники российского офиса – высококвалифицированные и высокооплачиваемые инженеры. Дальнейшая беседа показала, что в компанию часто приезжают специалисты и руководство из Германии, и высокооплачиваемые сотрудники тратили рабочее время (т. е. деньги компании) на встречи в аэропорту; трансфер гостей из гостиницы в офис и обратно; заправку, мойку автомобилей; техобслуживание – сервисный ремонт; доставку образцов и решение некоторых организационных вопросов, не связанных и не подразумевавших использование их квалификационных знаний (навыков); "простаивание" в пробках на дороге.
После обсуждения этих деталей и анализа ситуации, расчетов времени и денег, теряемых компанией, директор изменил свое мнение. Он поручил офис-менеджеру нанять одного водителя для поездок по разным поручениям, а также выполнения работы, связанной с техобслуживанием других автомобилей. Заработная плата водителя соответствовала хорошему уровню зарплат на рынке труда, но при этом составляла лишь 50% от заработной платы квалифицированного инженера компании.
Управление персоналом
Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов – строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать. Добивается успеха тот, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация – это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях без понуждения их собственное желание действовать.
Руководители ответственны за успешную деятельность подразделения, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом.
В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, о том, кому он подчиняется, что и как должен делать. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с сотрудниками, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если сотрудники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы не зависело от отношения к сотруднику.
Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, мл их отношениях с клиентами и на положении предприятия па рынке. Не зря на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание – от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно, и любое пренебрежительное отношение начальника к нижестоящему может вызвать молчаливую обструкцию подчиненных, серьезно осложнить ему жизнь.
Примером стараний отдавать дань уважения каждому за его работу служит вошедший в практику в англоязычных странах термин "cleaning lady" ("чистящая леди", "леди чистоты") – так называют в фирмах уборщиц даже в штатном расписании. В жизни слово "леди" применяется при особо уважительном обращении, а обычное обращение – "миссис" или "мисс".
Если сотрудник что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран весьма высока. Наши специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть унижений.
Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин не может быть решен. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к фирме растет.
Выполнение работ разного типа одними и теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.
Порученная сотрудникам работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями делать все, что необходимо для выполнения порученной работы. Отсутствие возможностей для инициативы и принятия решений снижает желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, полномочия могут быть ограничены или расширены, но в любом случае должны быть ясно очерчены.
Вот несколько полезных советов по поводу неформального общения руководителя с сотрудниками:
• Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета.
• Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают.
• Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне.
• Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы и нуждаетесь в них.
• Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективным в оценке.
• Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное.
• Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете.
• Не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, особенно если он ценный.
Неформальное общение – мощный инструмент, которым нельзя не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.
Всегда есть разрыв между тем, что люди хотят и что действительно необходимо или возможно. Прежде всего рекомендуется внимательно выслушивать всех обращающихся к руководству. До 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше о своих сотрудниках – об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы при необходимости они могли подготовить высшего руководителя к разговору с тем или иным сотрудником.
Большие затраты, связанные с приемом на работу и адаптацией вновь принятых, требуют выработки правильной методики подбора кадров, позволяющей организовать целенаправленный поиск подходящих претендентов.
К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет нечасто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами.
Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту включают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.
Поэтому руководителю необходимо заранее продумать ответы на нижеприведенные вопросы, касающиеся рассматриваемой кандидатуры:
- Какие обязанности будут основными? Какая квалификация и какие стимулы безусловно необходимы для их исполнения?
- Какие обязанности, возможно, придется исполнять, кроме основных? Какие способности необходимы на этот случай?
- Какими должны быть возраст и личные качества, чтобы новичок мог нормально работать в сложившемся коллективе?
- Если предстоит, в частности, общаться с клиентурой, то насколько необходимы соответствующая культура речи и способность внушать доверие?
- Есть ли у кандидата готовность работать в дежурном режиме или по гибкому графику, задерживаться сверхурочно?
- Есть ли достаточная уверенность в том, что у вновь принятого через некоторое время не возникнет желание опять сменить место работы?
- Нужно ли планировать переподготовку с перспективой повышения в должности?
- Нет ли подходящей кандидатуры среди работников предприятия?
Целесообразно попросить сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых – таким несложным путем можно найти новых хороших работников.
При поиске вне предприятия используются следующие средства:
- публикация объявлений в местных ежедневных газетах;
- публикация объявлений в специализированных отраслевых периодических изданиях;
- просмотр объявлений о поиске работы, публикуемых в ежедневных газетах и отраслевых периодических изданиях;
- направление запросов агентствам по трудоустройству и в службу занятости;
- поиск в кругу знакомых с привлечением к такому поиску работников собственного предприятия.
Какой путь окажется наиболее результативным, зависит от конъюнктуры рынка труда, от географического положения предприятия и, конечно же, от уровня требуемой квалификации, от репутации фирмы.
Для того чтобы заранее отсеять неподходящие предложения, объявление тщательно конкретизируют. В противном случае поиск окажется бесполезным, поскольку ни один из претендентов не будет соответствовать требованиям.
В фирмах работают люди разных типов и характеров. Их поведение часто трудно понимать и предсказать. Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, – их собственная субъективность.
Знание руководителями мотивов поведения и потенциала людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.
Одна из проблем – это "оценка степени вписываемости" нового сотрудника в коллектив. Даже прекрасный профессионал не всегда уживается в коллективе. И дело даже не в том, что он обладает скверным характером, – возможно, он не подходит для компании с данной корпоративной культурой.
Согласно рекомендациям одной из компаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:
- какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;
- как служащий понимает свои задачи;
- как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;
- почему служащий относится к работе именно так;
- как тщательно служащего нужно контролировать;
- самостоятелен ли служащий, компетентен ли и независим в принятии решений;
- каков служащий в сотрудничестве с другими;
- чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;
- присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;
- способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;
- имеет ли творческие способности;
- какова степень самоорганизации;
- насколько терпелив, стабилен и методичен;
- как быстро служащий исполняет задания;
- насколько хорошо переносит длительные перегрузки;
- может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы сделать работу быстро;
- может ли легко и эффективно изменять приоритеты;
- насколько требователен и точен в мелочах;
- будет ли исполнять политику фирмы;
- насколько хорошо может работать без инструкций;
- гибок ли в спорных ситуациях;
- может ли быстро добиваться результатов;
- насколько знающ и чуток;
- насколько стоек и вынослив для длительной работы в случае напряженной ситуации;
- каковы его моральные устои и почему;
- какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;
- какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;
- какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;
- как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;
- в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;
- как получить наибольшую отдачу от сотрудника;
- кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять успешно эту работу.
В тех же рекомендациях предлагается составлять примерный психологический портрет для каждой должности, чтобы при подборе людей ориентироваться на него.
В качестве примера ниже приведен краткий психологический портрет оператора-диспетчера из руководства по работе с кадрами этой компании.
Это должен быть общительный, дружелюбный и благожелательный человек, свободно чувствующий себя при контактах с любыми клиентами, хорошо работающий в коллективе.
Он должен быть гибким и убедительным в переговорах с клиентами, способным побуждать клиентов на решения, искренне интересуясь их потребностями. Ему свойственно удовлетворение от выполнения услуг для других людей.
Он терпелив, мягок и внимательный слушатель. Люди находят, что с ним легко говорить, ни давления, ни нетерпения не чувствуется.
Его бескорыстный, некритичный интерес к другим полезен в развитии и поддержании персональных отношений. Он хорош в повторяющихся контактах и подчиняет собственные интересы интересам других, включая руководство компании или бригады.
Работая стабильно, но не в быстром темпе, он достаточно терпелив, чтобы кропотливо, из месяца в месяц, делать однотипную работу.
Имея устойчивый характер, он работает лучше всего в знакомой обстановке, среди знакомых людей, но менее эффективно – в часто изменяющихся ситуациях или условиях. Он плохо приспосабливается к изменяющимся ситуациям, ему требуется длительный инструктаж и больше времени, чтобы привыкнуть выполнять работу.
Будучи скромным человеком с относительно невысокой инициативностью и конкурентоспособностью, он имеет сильные качества – понимание других и способность срабатываться с другими.
Он менее эффективен в работе технического характера, которая требует высокой квалификации и точности исполнения.
Для руководства сотрудником такого психологического типа дайте ему возможности для контактов с коллегами в области оказания услуг. Поручите ему работу, операции которой хорошо описаны в инструкциях, последовательны и предсказуемы. Он нуждается в полном обучении каждой новой работе, а затем – в поддержке менеджера. Социальное признание для него – достаточная мотивация в работе.
Аттестация сотрудников
Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.
Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.
Целями аттестации могут являться:
- выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;
- планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, обеспечения большей гибкости руководства или замещения руководящих должностей.
В крупных международных корпорациях обязательная аттестация проводится 1 раз в год. При этом по результатам аттестации проставляется соответствующий коэффициент, и он влияет на годовую премию; повышение заработной платы; возможность дальнейшего продвижения по службе.
Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел бы к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.
Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению.
Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе.
При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.
Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели в иной ситуации. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входят просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.
Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:
- нежелание аттестуемого работать лучше;
- неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;
- отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.
Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.
Собеседование после аттестации. Главная цель собеседования – сформировать положительное отношение сотрудника к своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное отношение руководителя, если работа или поведение сотрудника дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется умение руководителя заранее обдумать возможные причины поведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно готовиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть деловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть конструктивной и не переходящей на личности.
При подготовке к собеседованию руководитель должен как можно самокритичнее ответить на следующие вопросы:
- Чего не хватает подчиненному – желания или умения?
- Можно ли считать его человеком на своем месте?
- Может быть, причиной плохой работы является перегруженность или стресс?
- Не влияют ли на результат работы временные расстройства здоровья или хронические заболевания?
- Может быть, непосредственный руководитель слишком груб или несправедлив?
- Престижно ли само предприятие для сотрудника? Достаточен ли уровень его оснащения?
- Насколько обстановка в коллективе предприятия и обращение руководителей с сотрудниками способствуют хорошей работе?
- Как оценивает предприятие клиентура?
- Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы снижает жизнеспособность предприятия и может привести к сокращению штатов?
- Насколько последовательно реализуются и контролируются поставленные цели, достигнутые договоренности и согласованные меры?
Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет заранее сам ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провести собеседование. В программу подготовки к собеседованию должно входить детальное рассмотрение результатов аттестация. Если аттестацию проводил другой руководитель, то ее итоги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязательно должны быть подчеркнуты заслуживающие признания достижения и положительные качества, чтобы похвала воспринимались как искреннее одобрение.
Сотрудника информируют о дате разговора за несколько дней. Это и долг вежливости, и возможность для сотрудника морально подготовиться к предстоящему событию.
Нельзя допускать, чтобы разговор был поверхностным или односторонним. На его проведение нужно отводить как минимум полчаса и не планировать на это время других дел. При собеседовании чаще всего предстоит откровенно назвать слабые места в работе сотрудника и вместе с ним наметить пути их обязательного устранения. Ход и успех разговора зависят от многих факторов, и не в последнюю очередь – от темперамента собеседников.
Существует несколько основных правил, выполнение которых способствует положительному результату:
• Проявите личный интерес к подчиненному и его семье.
• Определите цель разговора, которая должна состоять в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение, позволяющее устранить выявленные недоработки.
• Сначала похвалите сотрудника за дела, заслуживающие одобрения.
• После этого прямо переходите к тому, что не способствует успеху у клиентуры.
• Предоставьте подчиненному возможность объяснить свое поведение и внимательно выслушайте его.
• Законспектируйте для себя его основные аргументы.
• Перечислите эти аргументы еще раз в своем ответе. Попросите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.
• Используйте эти предложения для выработки мер, подходящих для устранения существующих проблем.
• Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответственность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле одного.
• Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.
Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свою работу.
Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.
Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Давайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер. При необходимости напоминайте о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.
Мотивация
Существуют три мотивационные составляющие. Первая – вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая – уровень заработной платы и комиссионных и третья – нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.
При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.
Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:
- хочется, но не получается;
- хочется, но не нужно;
- получается и нужно, но не хочется.
Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих условий для работы.
Во втором случае либо человек не на своем месте, либо способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результатами своего труда, это состояние часто передается и коллегам.
Третий случай типичен при недостаточном стимулировании – проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выясняться в личной беседе с сотрудником, полезно сначала поискать причины в работе предприятия или его руководства.
В двух последних случаях польза от какого бы то ни было обучения наверняка сомнительна, поскольку желание учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связаны с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю очередь – к собственным обязанностям.
Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, и не только из-за низкой оплаты труда. Для стимулирования более значимы долговременные факторы:
- признание успехов и ценности работника;
- раскрытие его личных возможностей;
- социальная защищенность;
- возможность продвижения по службе;
- нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
- правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.
В этих факторах – большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по-своему.
Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:
- положительный настрой по отношению к сотрудникам;
- проницательность, позволяющая правильно оценивать учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;
- готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.
Охрана труда
Все работники предприятий, в том числе руководители, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда. Для всех поступающих на работу лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда, организовывать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.
Это важно, во-первых, для того, чтобы снизить вероятность травматизма на работе по вине работника, лишний раз проверить – все ли оборудование и рабочие места соответствуют требованиям и травматизм по этой причине (т.е. по вине предприятия) исключен, во-вторых, избежать судебных исков в случае тяжелых травм у сотрудников или оплачивать долгосрочные больничные листы.
В интересах предпринимателя не допускать причинения вреда сотрудникам – это может обойтись слишком дорого.
Если в период выполнения работ сотруднику причинен вред, возникает необходимость возмещения вреда.
Вред имуществу – это повреждение, уничтожение, порча.
Вред личности – это пониженная или утраченная вследствие увечья или иного повреждения здоровья трудоспособность, а также наступившая вследствие повреждения здоровья смерть потерпевшего.
Моральный вред может заключаться в нравственных переживаниях в связи с утратой родственников, невозможностью продолжать активную общественную жизнь, потерей работы, раскрытием семейной, врачебной тайны, распространением не соответствующих действительности сведений, порочащих честь, достоинство или деловую репутацию гражданина, временным ограничением или лишением каких-либо прав, физической болью, связанной с причиненным увечьем, иным повреждением здоровья либо в связи с заболеванием, перенесенным в результате нравственных страданий, невозможности полноценно работать и др.
Моральный вред, причиненный гражданину, возмещается независимо от возмещения вреда имущественного.
Если достигнуто соглашение о добровольном возмещении ущерба, нужно обязательно подписать "Соглашение о возмещении ущерба" в присутствии нотариуса, чтобы вопрос о возмещении не поднимался снова и снова.
Если между сторонами не достигнуто соглашение о возмещении вреда, пострадавший может обратиться в суд с исковым заявлением. Удовлетворяя иск о возмещении вреда, суд обязывает виновника возместить причиненные убытки. Убытками считаются расходы, понесенные потерпевшим, стоимость утраченного или поврежденного имущества, а также не полученные из-за последствий действий виновника доходы. Возмещению подлежат лишь целесообразно понесенные расходы и неполученные трудовые доходы. В зависимости от степеней вины потерпевшего и виновника размер возмещения может быть уменьшен.
Материальный ущерб определяется как сумма убытков от повреждений вещи с учетом накладных расходов. Кроме стоимости восстановительного ремонта виновник возмещает и потерю товарного вида, приведшую к утрате вещью товарной стоимости, т.е. снижение потребительских качеств в результате порчи и ремонта.
Компьютеризация в управлении персоналом
Программный модуль "1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.0" – программа массового назначения, позволяющая в комплексе автоматизировать решение задач предприятия, связанных с расчетами заработной платы персонала и реализацией кадровой политики. Она может успешно применяться в службах управления персоналом и бухгалтерии предприятий, а также в других подразделениях, заинтересованных в эффективной организации работы сотрудников. В ней учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и перспективные мировые тенденции развития подходов к мотивации и управлению персоналом.
Прикладное решение предназначено для реализации кадровой политики предприятия и денежных расчетов с персоналом по следующим направлениям:
- планирование потребностей в персонале;
- решение задач обеспечения бизнеса кадрами – подбор, анкетирование и оценка;
- управление компетенциями, обучением, аттестациями работников;
- управление финансовой мотивацией персонала;
- эффективное планирование занятости персонала;
- учет кадров и анализ кадрового состава;
- начисление и выплата заработной платы;
- исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;
- отражение начисленной заработной платы и налогов в затратах предприятия.
Руководство будет иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру предприятия и составляющих его подразделений, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Аналитические отчеты предоставляют пользователю информацию в произвольных разрезах. Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки. Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионном фонде РФ и т. д. Реализованы не только инструменты учета кадров, но и инструментарий управления персоналом: аттестациями, обучением, занятостью, включая планирование отпусков, набор кадров и другие возможности. Реализована мощная подсистема кадровой аналитической отчетности, включающая отчеты по произвольным спискам работников, движению работников и наглядные диаграммы отпусков, полноценный воинский учет с формированием необходимой отчетности. Реализованы все унифицированные формы по учету труда, включая формы Т-7, Т-10, Т-10а, Т-54.
В системе большое внимание уделяется автоматизации управленческой деятельности менеджеров по персоналу. В ней реализован ряд инструментов, позволяющих решать основные задачи, с которыми сталкиваются при планировании как менеджеры по персоналу, так и руководители разных уровней:
- инструмент утверждения изменений кадрового плана, позволяющий редактировать кадровый план и просматривать текущее состояние плана;
- инструмент набора кадров, позволяющий осуществить нею процедуру подбора кадров;
- инструмент по планированию отпусков работников;
- инструментарий управления компетенциями и проведения аттестаций;
- инструмент разработки схем мотивации работников.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах осуществляется при помощи кадрового плана. Для оценки планируемых затрат на персонал предусмотрены разнообразные отчеты по состоянию кадрового плана.
Подсистема подбора кадров обеспечивает хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах, хранение материалов, собираемых в процессе работы с кандидатом, начиная от резюме и заканчивая результатами анкетирования, подготовку встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений, и плоть до принятия на работу. Ведение базы знаний позволяет оперативно подготавливать и проводить анкетирование кандидатов, а также сотрудников предприятия.
Подсистема управления компетенциями обеспечивает оценку персонала, включая контроль результатов и качества оценки. На основании оценки работника (аттестации) принимаются ключевые кадровые решения: прием на работу, ротация, изменение оплаты труда, обучение, увольнение.
Подсистема планирования занятости позволяет планировать встречи работников предприятия, в том числе и со сторонними лицами, и проведение мероприятий. Кроме того, поддерживается планирование очередных отпусков работников предприятия с использованием системы утверждения принятых решений.
Глава 2. Поддержка деятельности компании
Похожие рефераты:
