Соответствие культуры принятой стратегии
Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
• совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Г. Шварц и С. Дэвис [14] предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 10.10). При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.
Совместимость между стратегией и культурой
Рис. 10.10. Матрица оценки «культурного» риска
(по Г Шварцу и С Дэвису)
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы) несовместимости стратегии и культуры в организации:
• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая) эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 10.4). Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; изменяется стратегия с целью ее под страивания под существующую культуру.
Таблица 10.4.
Подстраивание системы управления под существующую
организационную культуру
Стратегия
Что желательно
было бы иметь
Барьеры организационной культуры Возможные альтернативные решения
Компания
?А"
Диверси-
фикация
по продукту
и рынку
• Дивизиональ-
ная структура
• Приверженность
централизации
• Единоначалие
• Функционализм
* Иерархичность
• Создание центров
прибыли
• Четкое стратегическое планирование
• Измерение эффективности
Компания
"В"
Концентрация в
маркетинге на
наиболее прибыльные сегменты рынка
• Отлаженная
система стимули-
рований
• Приспособ-
ление информа-
ционной системы • Распределенная
власть
• Индивидуалист-
ская ориентация
• Отношения важнее
работы
• Закрепление за
работниками
определенных
сегментов рынка
Компания
•С"
Развитие новых
рынков
• Матричная
структура
• Множество
центров власти
• Функциональная
ориентация
• Назначение координаторов программ
• Создание комитетов по планированию
• Большая вовлеченность высшего руководства
Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
Похожие рефераты:
