Анализ альтернатив и выбор стратегии
Выбор той или иной стратегии осуществляется на основе стратегического анализа, который является средством преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся: формальные модели и количественные методы; самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: 1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; 2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследований.
Исследование проводится по двум направлениям: изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней, т.е. внешняя среда и ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Менеджеры должны иметь четкое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление его позиции. Без такого понимания ситуации менеджеры рискуют принять стратегический план развития, не соответствующий условиям, не обеспечивающий компании создание конкурентных преимуществ и не способный дать толчок развитию компании.
Проанализировав внешние опасности и возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим некоторые из них.
1. Стратегическая сегментация внешнего окружения. Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе — это стратегическая сегментация и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. 2.7 представлен алгоритм выделения СЗХ.
Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции.
Рисунок 2.7 - Порядок выделения СЗХ
Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.
Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.
Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества.
Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т. п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.
2. Матрица “возможностей по товарам/рынкам”. Один из приемов, который может быть использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рисунке 2.8 представлена матрица “возможностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Т
О
В
А
Р
Ы РЫНКИ
Существующие Существующие Новые
I Стратегия — “улучшай то, что ты уже делаешь” III Стратегия развития рынка
Новые II Стратегия разработки новых продуктов IV Стратегия диверсификации
Рисунок 2.8 - Матрица “возможностей по товарам/рынкам”
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
Квадрант III — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.
Квадрант IV — стратегия диверсификации.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
3. Выделение базовых конкурентных стратегий по Портеру. В соответствии с формами конкуренции можно выделить базовые конкурентные стратегии (рис. 2.9).
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Низкие издержки Дифференциация
Широкий круг покупателей на всем рынке Стратегия лидерства по издержкам Стратегия широкой дифференциации
Стратегия оптимальных издержек
Отдельный сегмент покупателей или рыночная цена Сфокусированная стратегия низких издержек Сфокусированная стратегия дифференциации
Рисунок 2.9 - Пять основных конкурентных стратегий (по Портеру)
Стратегии конкуренции компании включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия фирмы предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. На практике существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются цель деятельности компании на рынке и тип конкурентного преимущества.
Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей с аналогичными чертами и качеством.
Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
4. Двумерная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). При помощи матрицы БКГ (BGG) фирма формирует состав своего портфеля бизнесов или продукции (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли или различные деловые единицы). Модель BCG (или матрица «Рост/доля») представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 2.10).
Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (чаще всего он определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов).
Ось абсцисс является логарифмической, поэтому коэффициент характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (отношение объема продаж фирмы к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)
Высокие (выше,
чем в целом в экономике) Звезда Знак вопроса
Низкие (ниже, чем в целом в экономике) Дойная
корова Собака
Высокий (>1)
Низкий (<1) Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)
Рисунок 2.10 - Портфельная модель БКГ
Матрица является классической портфельной моделью и указывает на четыре основные позиции бизнеса:
• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда". К ним относятся, как правило, новые бизнес области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;
• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных приверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы. Это бизнес области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, “дойные коровы” – это “звезды” в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса" («трудные дети»), чье будущее не определено. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно большую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнесобластей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций “собаки”;
• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса. Эти бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка проводят на основе данных по отраслям на последние 2-3 года, но не более.
Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные “звездные” виды деятельности, перевода некоторых “трудных детей” в “звезды”, которые в будущем обещают стать “дойными коровами”.
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:
• для звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;
• для трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;
• для дойных коров: стараться сохранять (увеличивать) долю бизнеса на рынке;
• для собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.
В рамках БКГ можно предложить следующие варианты стратегий:
1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками");
2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачных "знаков вопроса" и "собак";
4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Преимущества модели:
• модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей,
• может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы и для анализа различия ее потребностей на разных этапах развития,
• модель представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации,
• установление жесткой связи между стратегическим позицированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий,
• поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма,
• матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.
Недостатки модели:
• матрица слишком проста и дает только общее представление о портфеле,
• для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности,
• не является надежным инструментом для анализа инвестиционных проектов,
• не помогает обоснованно выбирать стратегию проблемных сфер бизнеса,
• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса для единицы, определенной как "собака",
• может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса,
• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций,
• методика исходит лишь из понятия "внутреннего" конкурентного преимущества и не учитывает "внешнее" преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации,
• нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления,
• выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.
Для более точного определения местоположения товара на рынке и выбора портфельной стратегии разработана модификация этого метода. В которой классическая матрица БКГ заменяется трехмерной матрицей. Координатами в такой матрице служат комплексные показатели: «привлекательность рынка товара», «конкурентная позиция предприятия» и «конкурентоспособность товара».
Таким образом, этап разработки и выбора стратегии имеет следующую цель: выбор средств, с помощью которых организация будет решать поставленные стратегические цели. И состоит: 1) уяснение текущей стратегии, 2) анализ портфеля бизнесов (продукции), 3) выбор стратегии фирмы, 4) оценка выбранной стратегии и 5) составление стратегического плана.
Похожие рефераты:
