Стратегический анализ
Выбор методов и проведение стратегического анализа — трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения (табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Состав и содержание работ по проведению анализа
Наименование работ Содержание работ
1 Определение объекта анализа Выявление характера и симптомов несоответствия в системе управления, организации и вне ее
2 Определение цели анализа Формулировка того, что ожидается получить в результате проведение анализа объекта
3 Составление плана проведения анализа Определение как должен проводиться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполнятся, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы. Определение заданий
4 Разработка графика сбора и обработки информации Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации
5 Получение исходных данных, их систематизация Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской и др. документации
6 Анализ собранной информации Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования
7 Разработка выводов и рекомендации Оценка состояния объекта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять
Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям, предлагаем вспомнить следующие понятия: внешняя и внутренняя среда. Первая среда - это его собственная формальная организация. Это является его, так сказать, внутренней средой. Второй средой является внешняя среда, или весь внешний мир, в котором предприятие работает и конкурирует. Если стратегический менеджмент не будет принимать во внимание обе эти среды, процесс формирования стратегии может оказаться безуспешным или ошибочным.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Для анализа внешней среды выделяют пять основных сил: Социальные, культурные, демографические силы и окружающая природная среда; Политические, правительственные и юридические силы; Технологические силы; Силы конкуренции; и Экономические силы.
Анализ внешней среды (рис. 2.4) служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих факторов позволяет получить представление о тенденциях развития внешней среды.
Рисунок 2.4- Схема анализа внешней среды организации
Для того чтобы оценить воздействие внутренней деятельности фирмы на корпоративную стратегию, необходимо собрать информацию и данные о следующем: Силы менеджмента; Финансовые силы; Технологические силы; Рыночные силы; и Организация корпорации.
В общем виде анализ организационной среды ставит цель - определение критических точек организационной среды и состоит из:
1. Анализа макроокружения (определение степени влияния макроокружения на деятельность организации. Выявление возможностей и угроз) в процессе которого используют SWOT-анализ, СТЭП – анализ (PEST-анализ), Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие».
2. Анализа микроокружения (определение степени влияния микроокружения на деятельность организации. Выявление возможностей и угроз. Оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка). Методы анализа: SWOT-анализ, Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие», Методы анализа конкурентных преимуществ (Портер, МакКинси, Омаэ, Матрица БКГ и др.).
3. Анализа внутренней среды (определение потенциала организации и ее слабых сторон). Методы анализа: SWOT-анализ, Анализ функциональных областей, SNW-анализ
Рассмотрим наиболее распространенные на практике методы стратегического анализа организационной среды.
1. СТЭП-анализ или PEST-анализ. Данный метод применяется для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология.
Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление. При реализации СТЭП-анализа рекомендуется использовать формат таблицы (табл. 2.3).
Таблица 2.3 -PEST – анализ тенденций внешней среды
Политика P Экономика E
1. Выборы Президента РФ 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2. Выборы Государственной Думы РФ 2. Инфляция
3. Изменение законодательства РФ 3. Динамика курса российского рубля к доллару США
… …
Социум S Технология T
1. Изменения в базовых ценностях 1. Государственная технологическая политика
2. Изменения в уровне и стиле жизни 2. Значимые тенденции в области НИОКР
3. Экологический фактор 3. Новые патенты
… …
2. SWOT – анализ. Используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации, определение потенциала организации и ее слабых сторон.
Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице (рис. 2.5), состоящей из четырех перекрестных полей. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы, появившиеся во внешней среде.
Возможности:
1.
2.
… Угрозы:
1.
2.
…
Сильные стороны:
1.
2.
…
Поле СИВ
Поле СИУ
Слабые стороны:
1.
2.
…
Поле СЛВ
Поле СЛУ
Рисунок 2.5 - Матрица SWOT
Например, в качестве сильных сторон деятельности организации могут выступать: высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т.д.; в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и технология производства товара, недостаток управленческого таланта, неразвитая система сбыто готовой продукции и т.д.; в качестве возможностей - ускорение роста рынка, высокая покупательская способность населения, развитие научно-технического прогресса и т.д.; в качестве угроз – повышение уровня конкуренции в отрасли, рост продаж замещающего продукта, неблагоприятная политика правительства, изменение потребностей и вкуса потребителей и т.д.
Однако здесь необходимы продуманные суждения, так как то, что выглядит слабостью, может на самом деле быть сильной стороной. Более того, аналитик может обнаружить, что зачастую одна и та же единица информации должна быть отнесена к более чем одной категории. Это происходит из-за глубоких взаимозависимостей функциональных областей, области общего руководства и требований к процессу формирования эффективной стратегии. Кроме этого SWOT - анализ можно использовать при оценке конкурентных преимуществ и разработке конкурентных стратегий (рис. 2.6).
Рисунок 2.6 - Схема применения SWOT - анализа
В этом случае идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие условий для превращения слабостей организации в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении.
Однако в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий.
3. Функциональные области. Метод функциональных областей предполагает определение критических точек внутренней среды, определение потенциала организации и ее слабых сторон. Структура каждого предприятия подразделяется на следующие функциональные области: финансы; управление (Control); маркетинг; производство. Финансы и управление в академических целях показаны как отдельные функции. В большинстве предприятий они образуют один отдел с двумя подразделениями: казначейство и контролирование. Т.к. в большинстве академических программ они рассматриваются отдельно, мы поступаем так и здесь.
Отметим, что приведенные списки носят чисто описательный характер и порядок, в котором действия перечислены, нельзя рассматривать как их ранжирование по значимости и т.п. Более существенным в процессе изучения нашего описания является понимание того факта, что во многих корпорация реальная деятельность зачастую пересекает все эти функциональные области, т.е. между ними существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Роль высшего руководства, как это указано и в данном пособии, состоит в эффективной и продуктивной интеграции всех видов деятельности. Более подробно поговорим об этом в дальнейшем.
Производство. Главной задачей производственной функции является произвести как можно более экономно и с соответствующим принятым стандартом качеством тот продукт, который составляет экономический смысл. Следующие виды деятельности находятся в ведении руководителя, ответственного за производство:
• Определение наилучших технологий и методов производства, необходимых для выпуска товара фирмы. Обычные решения, которые должны быть здесь сделаны, включают баланс между:
- Капиталоемким и трудоемким производственным процессом
- Уровень квалификации, требуемый от рабочей силы и их непосредственных руководителей
- Решение "сделать или купить", и
- Виды и количество технологий, которые должны быть использованы в производственных областях.
• Технология проектирования, производства и поддержания в рабочем состоянии.
• Контроль качества и философия, используемая для контроля качества.
• Составления расписания производства.
• Стандарты качества закупок и рабочих отношений.
• Оперирование бюджетами и процедурами контроля затрат на производство.
• Технологии обработки материалов.
• Разработка капитального бюджета для производственной области.
• Программы исследования и разработки товаров и процессов.
Маркетинг. Главной задаче является разработка и продвижение на рынок товара, для которого существует достаточный спрос при ценах, достаточно высоких, чтоб гарантировать фирме приемлемое возмещение ее инвестиций. Следующие виды деятельности находятся в ведении высшего руководителя по маркетингу:
• Определение и разработка товара и соответствующих видов деятельности по маркетингу.
• Стратегия установления цены, продвижения и распределения товара.
• Управление силой продаж.
• Отношения с потребителями.
• Контроль качества на уровне готового товара.
• Контроль качества на уровне продаж.
• Анализ товаров стратегий маркетинга конкурентов.
• Анализ замещающих товаров и их потенциального влияния на текущую и будущую деятельность фирмы.
• Стратегия и практика складирования и хранения.
• Торгово-кредитная политика и практика потребителя.
• Подготовка капитального бюджета в области маркетинга.
Финансы. Главной задачей функции финансов является обеспечение фондов, необходимых корпорации для поддержания ее настоящего и прогнозируемого в будущем уровня деятельности. Следующие виды деятельности находятся в ведении высшего финансового руководителя:
• Обеспечение доступа к финансированию в объемах и стоимостях, совместимых с целями корпорации.
• Управление рабочим капиталом.
• Наблюдение за использованием финансов внутри фирмы.
• Установление финансовых целей для программ составления капитального бюджета.
• Программы управления рисками для нормальной деятельности и финансовые риски, покрываемые страховкой.
• Программы управления рисками при обмене валют и аналогичных разнообразных рисках.
• Отношения с инвесторами.
• Рекомендации по дивидендам и другим финансовым политическим вопросам.
• Набор финансовых ресурсов.
• Оценивание финансовых ресурсов.
• Анализ конкурентов.
Контроль. Главной функцией области контроля является непрерывное развития и осуществление менеджмента внутренними финансовыми и бухгалтерскими системами фирмы. Это включает подготовку и обслуживание оперативных бюджетов, соответствующие программы контроля стоимости, внутренний аудит и другие, похожие финансовые и бухгалтерские процедуры. В тех фирмах, в которых нет определенного высшего чиновника по информации, эта функция часто отдается контролеру и его сотрудникам. Следующие виды деятельности обычно находятся в ведении контролера:
• Денежные выплаты продавцам и поставщикам.
• Системы бухгалтерского учета.
• Подготовка бюджета и наблюдение за деятельностью.
• Разработка и руководство процедурами накопления и размещения стоимостей.
• Подготовка и выплаты по ведомостям.
Менеджмент. Очевидно, что все виды деятельности, перечисленные выше, должны координироваться в соответствии с корпоративной политикой, целями и процедурами. Эта координирующая функция является задачей генерального менеджера и его сотрудников. Сегодня это человек может обладать титулом главного исполнительного директора, главного оперативного директора или дивизионного вице-президента. Независимо от формального титула, однако, это и есть человек, ответственный за то, что главные цели бизнеса корпорации будут точно достигнуты. Здесь полезно обсудить различия между эффективностью и продуктивностью.
Под эффективностью мы понимаем ситуацию, когда мы делаем правильный бизнес в правильное время. Это решение о значимости, получаемое при анализе таких факторов, как основная компетентность корпорации, внешняя экономическая и деловая среда, поведение конкурентов, и аналогичные внутренние или внешние силы или факторы. Суммируя, можно сказать, что это решения, ориентированные на политические аспекты деятельности корпорации.
Под продуктивностью мы имеем в виду наименее дорогостоящее решение известной проблемы. Это, главным образом, решение, ориентированное на факты или административное.
Генеральный менеджер в основном отвечает за принятие решений политического уровня. Хотя он принимает и большое количество административных решений, формулирование политики является, или должно являться, его главной задачей. Обратное верно для менеджера функциональной области. Хотя он и может принимать участие в обсуждениях политических решений, тем не менее, он чаще принимает решения административного типа. Понимание формального различия между политическими и административными решениями является существенным для любого стратегического анализа. Если вы спутаете эти два типа решений, то это может привести к большому числу неразрешимых проблем.
В качестве напоминания о чрезвычайно сложности многих больших корпораций необходимо указать, что нельзя забывать о многих поддерживающих функциях или функциях персонала, выполняемых в фирме. Эти функции могут включать такие виды деятельности как управление персоналом, трудовые отношения, отношения с общественностью, законодательную деятельность. Размеры фирмы и объем ее деловой активности будут определять широту и глубину этих видов деятельности, а также то, кому именно из исполнительного персонала будет предписано эти функции исполнять. В большой фирме эти функции могут быть поручены специалисту в данной области. В меньших организациях они могут оказаться под совместной ответственностью исполнительного персонала. Независимо от того, кто выполняет эту работу, эти виды деятельности должны выполняться, контролироваться и координироваться в соответствии с корпоративной политикой и целями. Эти виды деятельности тоже являются частью процесса стратегического менеджмента и должны рассматриваться как таковые.
Технология. Вплоть до недавнего времени к процессу исследования и разработок относились как к функции персонала и, таким образом, не рассматривали как заслуживающий того же уровня внимания менеджеров и ресурсов, как и традиционные функциональные области. Однако сегодня большинство корпораций не могут относиться к технологии как к функции персонала, а должны интегрировать ее прямо в процесс стратегического менеджмента. Во-первых, большинство средних и больших компаний в значительной мере являются пользователями технологий. Кассовый аппарат в вашем местном супермаркете является наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике. Во-вторых, компьютер и связанные с ним товары не просто изменили традиционные взгляды на производственный процесс. Они также помогли осуществить революцию в промышленном менеджменте, а также в розничной торговле и в банковском деле.
В промышленности для того, чтобы получить выгоду от технологического роста, нужен сектор высоких технологий, который проектирует, разрабатывает и производит товары, которые или сами являются результатом высоких технологий, или содержат элементы высоких технологий, которые могут быть использованы другими. При таком двойственном взаимодействии ни производитель, ни пользователь высокотехнологичного оборудования не могут себе позволить быть неосведомленными о том, как должна быть организована и управляема деятельность, основанная на технологиях. Это значит, что функция исследований и разработок должна в настоящее время рассматриваться как более приоритетная, чем более традиционные функциональные области. По этой причине анализ деятельности по исследованиям и разработкам должен быть интегральной частью процесса стратегического менеджмента.
Очевидно, что все виды деятельности, перечисленные выше, должны координироваться в соответствии с корпоративной политикой, целями и процедурами. Эта функция является задачей генерального менеджера и его сотрудников.
Недостатком данного метода является то, что для его выполнения необходима конкретная, четкая и детальная информация обо всех функциональных областях. Достоинство: подробно описывает основные функциональные области предприятия, что позволяет сделать точный анализ деятельности со всех сторон.
Похожие рефераты:
