Управление изменениями в организации
Для того чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, "расти" и развиваться, они вынуждены серьёзно изменять себя с целью достижения поставленных целей. Коллективы развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как к внутренним так и к внешним изменениям. Любая организация находится в аналогичной ситуации: если она не приспособится к новым обстоятельствам и не сменит направления, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.
Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Ведь руководитель - эффективный менеджер, должен быть компетентен в областях планирования, управления и осуществления изменений в своей организации.
Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто и их количество имеет тенденцию к увеличению. Хотя нередко мы оказываемся вовлечёнными в процесс изменения на работе либо как инициаторы его, либо как жертвы усилий других людей, нам очень трудно смирится с этим изменением. Изменение может быть совершенно непредсказуемым или неизбежным.
Люди могут сопротивляться изменениям, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем необязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений может дать возможность для реального творчества и новых знаний. Типы изменений разнообразны, например это могут быть:
1. Обновление (пересмотр) должностных инструкций служащих с точки зрения подчиненности и контактов.
2. Введение новой техники и технологий.
3. Изменение в организационной структуре.
4. Увольнение рабочих.
5. Расширение обязанностей.
6. Новая система оплаты.
7. Переход на другой режим работы и т.д.
Часто люди считают, что изменение вызывается лишь внутренними причинами, иногда даже личными. Однако гораздо чаще причины носят внешний характер (за пределами организации возникли "новые требования": конкуренции рынка сбыта, качества и т.д.) и определить их можно с помощью анализа факторов внешней среды. рассмотрим некоторые из них.
Факторы внешней конкуренции.
1. Р Ы Н О К. Все менеджеры должны постоянно следить за "рынком", т.к. организация определяет свой рынок и то, как он изменяется. Но провести анализ рынка - достаточно сложная задача, для этого используют специфические методы и модели. Однако можно выделить некоторые общие тенденции внешнего характера:
• изменяющаяся рождаемость и соответствующие изменения в среднем возрасте населения,
• обеспокоенность по поводу разрушения атмосферы и уничтожения лесов,
• создание единого рынка,
• открытие подземного туннеля.
Могут быть и местные изменения, свойственные уже тому рынку, где расположена организация: изменения в количестве безработных, банкротство основных поставщиков или заказчиков, увеличение местной или национальной конкуренции, более дешевые товары или услуги, изменение товарной ставки.
Нельзя ожидать, что можно предсказать все будущие изменения на рынке, однако регулярное чтение профессиональных газет и коммерческих журналов поможет держаться в курсе происходящего вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на рынок.
2. К О Н К У Р Е Н Ц И Я. Данный вопрос очень сложен и очень важен. Попробуем рассмотреть конкуренцию с точки зрения:
1) Существующих или создаваемых организаций, которые конкурируют по вопросу продукции и оказанию услуг (частная строительная фирма подрядчик, соревнующая с местным административным департаментом);
2) Существования альтернативных видов продукции и видов услуг (конкуренция между телефоном, радиотелефоном, факсом и почтой.)
СТЭП-факторы.
1. С О Ц И О Л О Г И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы. Представляют чрезвычайную важность и могут оказывать серьезное воздействие на некоторые организации. Они могут включать, например, отношение общественности к вопросам регулирование рождаемости, занятость или уровень жизни. С уверенностью можно предсказать возрастной состав рабочей силы организации в обозримом будущем (сколько человек будет и в каком возрасте). Также можно определить изменение количества работающих женщин детородного возраста.
2. Т Е Х Н О Л О Г И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы. Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние изменения в технологии, связанные, например, с появлением микросхем. К технологическим факторам можно отнести, например, появление некоторых видов продукции: декодеры, экономические факсы, телевизоры повышенной четкости. До недавнего времени лондонская фондовая биржа была рынком, на котором общались непосредственно лицом к лицу с потенциальным клиентом. Теперь это так называемый "экранный рынок". Подобные изменения могут оказывать очень серьезные воздействия на работу организации и на характер работы отдельных менеджеров организации.
3. Э К О Н О М И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы. Представляют большую важность. Основными из них являются: валютный курс и процентные ставки.
Валютный курс - это курс, по которому обменивается валюта страны (то есть покупается) на другую валюту. И это оказывает влияние на организацию самым различным образом (например, если происходит девальвация, то повышается стоимость импорта и в то же время складывается благоприятное положение для экспорта).
Важность валютного курса и процентных ставок для отдельных компаний, безусловно, зависит от их рынка. Организация, которая большую часть своих сделок проводит на международных рынках и которая делает крупные займы, будет чрезвычайно чувствительная к повышению как валютного курса, так и процентных ставок.
4. П О Л И Т И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы. Огромное влияние на изменение в организации оказывают политические факторы. Для организаций, выходящих на международный рынок, важными политическими факторами являются:
1) доклады и решения комиссии по делам монополий и конгломератов (КМК), которые лишают компании возможностей поглощать другие фирмы с целью монополизации рынка;
2) декреты Европейского Сообщества и др.
УРОВНИ ИЗМЕНЕНИЯ. Существует три уровня изменения: личность, коллектив, организация. Изменения при переходе на каждый следующий уровень становятся все более сложными в реализации и требуют большего времени. На рисунке 1.54 представлена зависимость длительности периода и степени трудности: изменение, которое сказывается на отдельном человеке, займет меньше времени и будет менее трудным в реализации, чем изменение на уровне организации.
Рисунок 1.54 - Уровни изменения
АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩИХ СИЛ. Помимо определения уровня конкретного изменения для проведения качественного анализа рассматривают силы, вызывающие изменение (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Простой метод для описания изменений был первоначально предложен психологом Куртом Левиным, который исследовал поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. Он назвал диаграмму, изображенную на рисунке 1.55, "анализом сил". На первый взгляд, она выглядит слишком простой, чтобы назвать ее анализом, не говоря уже о таком определении, как анализ поля сил. Но если попытаться поработать с этой диаграммой, то проявляется ее потенциальные возможности.
На первом этапе необходимо определить любые сдерживающие и движущие силы словами, затем оценить относительную мощность этих сил. Следующий этап развития - это определение потенциальных сил, способных стать движущей силой изменения, которая в настоящее время действует не как движущая сила, но может быть использована для последующего анализа. Примерами потенциальных движущих сил могут быть желания служащего или заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров. Для характеристики относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок (рис. 1.56).
Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Рисунок 1.55 - Анализ поля сил (Левина, 1951)
Рисунок 1.56 - Развитие анализа поля сил
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ. Движущие силы - это силы, являющиеся причинами изменений. Необходимо составить полный их список, придав им соответствующий "вес". Некоторые силы являются внешними: новый закон правительства и ЕС; экономические факторы (безработица, инфляция, инвестиции и т.д.); международное влияние; изменяющиеся желания, взгляды людей (на работу, отдых, путешествия, образования, питание, обслуживание и т.д.).
Определив потенциальные движущие силы изменения, Вы можете использовать их для поддержки и усиления действующих движущих сил.
СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ. Уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является наипростейшим решением ситуации, и стоит внимательно и честно взглянуть на них. Они могут выглядеть устрашающе, однако их можно превратить из сдерживающих сил в движущие. Другие силы могут оказаться не столь мощными или могут быть каким-то образом ослаблены.
Люди часто сопротивляются изменениям, особенно если они навязываются им. Это неудивительно и в этом нет ничего патологического. Поэтому следующий этап в анализе заключается в определении того, кто будет оказывать сопротивление и почему. Для этого рассмотрим некоторые причины сопротивления изменениям (табл. 1.14).
Таблица 1.14 - Причины сопротивления изменениям
Причина Результат Реакция
Узко собственнический интерес Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений "Политическое" поведение
Неправильное понимание Неправильное понимание; низкая степень доверия, отсутствие доверия Слухи
Различная оценка ситуации Неблагоприятное восприятие изменений; возможность существование другой информации Открытое несогласие
Низкая всепрощенческая терпимость к изменениям Опасение того, что не обладают необходимыми навыками или умениями/способностями Позиция; поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа
Можно выделить еще несколько стандартных причин того, почему люди сопротивляются изменениям: потеря контроля; чрезмерная неуверенность в себе; беспокойство относительно компетентности; потеря престижа; большие работы; прошлые обиды; реальные угрозы и т.д. На базе анализа этих причин были разработаны подходы, направленные на преодоление сопротивления (табл. 1.15).
Таблица 1.15 - Подходы к преодолению сопротивлений изменениям
Подход Подход используется Преимущества Недостатки
Образование + общение При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе Если удалось убедить людей, то они часто будут помогать Может требовать много времени, если вовлекать большое кол-во людей
Участие + вовлечение Инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, а другие имеют силы для сопротивления Привлеченные люди испытывают чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план Этот подход может требовать много времени, если участники организуют не то изменение
Помощь + поддержка Люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Лучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка Отельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящим Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем Возникнут проблемы, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений обладают силой Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления изменениям Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений
В зависимости от обстоятельств можно использовать один или более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. И, обратите внимание, что два последних подхода используются в исключительных случаях. Оставьте их как запасной вариант в случае чрезвычайной ситуации: так как они могут привести к возникновению серьезных проблем!
ВЫБОР СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЯ. Для успешной реализации изменений выделяют виды стратегии реализации изменений. Под стратегией подразумевается тот или иной, подход, выбранный в зависимости от обстоятельств. Не существует какой-либо одной оптимальной стратегии, они могут быть классифицированы (табл. 1.16).
Таблица 1.16 - Стратегия изменений
Стратегия изменений Подход Примеры
Директивная Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться" Навязывание соглашений по оплате, изменение работы в ультимативном порядке
Переговоры Признание законности интересов других участвующих сторон, возможность уступок в процессе осуществления Соглашение о производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура
Аналитическая Подход, основанный на четком определении проблемы, сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа по новым системам оплаты, по использованию станков, по новым информационным системам
Стратегия ориентированная на действие Общее определение проблемы попытка найти решение, которое определено в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей Программа по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества
Каждая стратегия может быть приемлемой в соответствующих обстоятельствах, однако, существует целый ряд факторов, которые могут повлиять на выбор: темп осуществления изменений; степень и вид сопротивления, которые можно ожидать; сила (полномочия) инициатора изменения; объем требуемой информации; факторы риска.
Все рассмотренное выше касалось подготовки изменения. Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.
К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления: 1) размораживание; 2) изменения; 3) замораживание; 4) оценка.
На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено, т. е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко.
Похожие рефераты:
