Новые организационные структуры управления
В последнее время в складывающихся условиях жесткой конкурентной борьбы появились различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Рассмотрим наиболее распространенные из них.
1. Эдхократическая организация. Такое название получили организации, работающие в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях, и имеющих признаки организаций будущего. Они действуют в условиях нестандартных и сложных работ, с трудноопределяемыми и быстроизменяющимися структурами, с властью, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевыми моментами в ней являются:
• Компетентность.
• Контроль в управлении поддерживается установлением целей.
• Средства достижения целей выбираются самими исполнителями.
• Каждый непосредственно отвечает за свои действия.
• Вознаграждается тот, кто добивается успеха.
• Индивид в такой организации испытывает сильное давление извне.
• Риск делится между участниками.
• Формальности сводятся до минимума.
• Высокая степень свободы в действиях работников.
Ключевыми моментами эдхократического дизайна являются:
• Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы.
• Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом.
• Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. Части структуры сохраняются в небольших размерах.
• Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху.
Структура такой организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 1.31).
Рисунок 1.31 - Принципиальная схема структуры эдхократической организации
2. Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У.Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг» и изображена такая организация следующим образом (рис. 1.32).
Рисунок 1.32 - Принципиальная схема структуры многомерной организации
Основой такой организации являются автономные рабочие группы со статусом центра прибыли, а в отдельных случаях они могут является самостоятельными компаниями, но облагаются едиными корпоративными налогами.
Бюджеты в этой организации разрабатываются самими подразделениями, а руководство только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Преимущества (Р.Акофф):
• Отсутствует необходимость в проведении реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут изменяться путем перераспределения ресурсов руководством организации.
• Подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений.
• Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей.
• К каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль рассматривается как необходимое условие развития бизнеса, не являясь единственным материалом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
3. Партисипативная организация. Отличается от всех остальных тем, что посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Лежащие в основе такой организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: а) участие в принятии решений; б) участи в установлении целей; в) участие в решении проблем. При этом различают три степени участия: 1) выдвижение предложений; 2) выработка альтернатив; 3) выбор окончательного решения. Эти условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю (рис. 1.33).
Рисунок 1.33 - Принципиальная схема структуры партисипативной организации
Преимущества партисипативной организации:
• Повышается качество принимаемых решений.
• Рассматривается большое количество альтернативных вариантов.
• Используется большое количество опыта.
• Богаче становится оценка внешней среды.
• Развивается творческое отношение к работе.
• Вырабатывается большое количество идей.
• Ослабленное давление на руководителя со стороны подчиненных.
Проблемы партисипативной организации:
• Несовместимость иерархии и демократии.
• Возможно повышение степени неэффективности советов, либо их вмешательство в дела подчиненным им руководителей и подразделений.
• Повышается конфликтность между группой и индивидом.
• Трудно перестраиваемая структура.
• Коллективный контроль действий руководителя развивает попустительские качества.
4. Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и рассчитывает больше на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и этапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Они базируются на индивидуальной инициативе и развиваются по многим направлениям, при этом индивидуальная компетентность важнее организационной. Ключевыми факторами являются люди, группы и их квалификация. С позиции структурного взгляда она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство (рис.1.34).
Рисунок 1.34 - Схема предпринимательской организации
Главной обязанностью руководства такой организации является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Блок консультантов необходим для помощи работникам своим опытом и интуицией. Задача блока ресурсов организации – обеспечение ресурсами усилий работников. И третий блок этого уровня призван определять рынки для бизнеса и определять развитие организации.
На вершине перевернутой пирамиды расположены предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Это, как правило, небольшие автономные группы, объединенные по критерию выполняемого бизнеса. По статусу они могут быть центрами прибыли или самостоятельными компаниями. Такое структурное построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.
5. Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой – это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим в ней изменениям. По характеру взаимодействия внутри организации – это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. А по характеру взаимодействия индивида – это индивидуалистический тип. В отличие от всех других типов организаций, в такой организации речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Организации, ориентированные на рынок обладают тремя важными качествами: гибкостью, адаптивность и инновационностью, при этом вырабатываются следующие тенденции:
• Усиливается группирование работ по рынкам.
• Продукт часто изменяется и приспосабливается к потребителю.
• Ускоряются потоки информации.
• Структура приобретает сетевой характер.
• Уменьшается число уровней управления и передачи ответственности.
• Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие этих тенденций меняет структуру организации в таких направлениях:
1. Связи в структуре организации формируются под воздействием отношений организации с потребителем (процессы) (рис. 1.35).
Рисунок 1.35 - Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам»)
2. Вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 1.36).
Рисунок 1.36 - Матричный и органический подход к дифференцированию организации
3. Образуется сетевая схема структуры (рис. 1.37).
Рисунок 1.37 - Сетевая схема структуры
Т.к. процесс работы основан на решении задач каждого заказа в отдельности, то работниками такой организации он осваивается в целом, а не какие-то отдельные функции. В такой организации большую роль играет учет общих расходов, а снабжение носит всеобщий характер. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Особое значение придается распределению прав и ответственности, а главной задачей руководства становится определение политики, общих правил деятельности. Все это ведет к сокращению «аппаратного» персонала и наделению рабочих групп административными функциями, а административных – рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу.
Новым становится положение индивида в организации: профессионализм и упор на управленческие роли. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Оценка работника строится на умении быстро реагировать на изменения, понимании потребителя и стремлении к инновациям. При изменениях внутри такой организации внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по направлениям: группы, риск, доверие. А управление развитием – ориентироваться на введение групповой формы организации работы.
Похожие рефераты:
