Разработка и принятие управленческого решения
Принятие решений - это главное в работе менеджера. Принятие решения представляет собой сознательный выбор имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.
Процесс принятия решений включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как ПРОБЛЕМЫ, ЦЕЛИ, АЛЬТЕРНАТИВЫ И РЕШЕНИЯ - как выбор альтернативы. Как и любое явление социальной жизни, управленческие решения могут быть классифицированы по ряду признаков (рис. 1.17).
Для решения различного рода проблем, в зависимости от степени их сложности, на сегодняшний день выделяют три подхода к принятию управленческих решений:
1. Интуитивный подход - решения принимаются на основе ощущения того, что оно правильное. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто делается выбор.
2. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход, т.к. используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в настоящем.
3. Рациональный подход к принятию решений - это аналитический процесс решения проблемы. Он включает в себя достаточно сложный процесс принятия решений, методы и модели на этапе разработки управленческого решения. При использовании данного подхода для решения проблем руководство привлекает к работе специалистов, как внутри организации, так и за ее пределами.
Рисунок 1.17 – Классификация управленческих решений
В теории принятия решений существует немало подходов к выделению этапов и стадий процессов принятия решения. Рассмотрим один из них (см. рис. 1.16).
1) Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии в организации и в ее внешнем окружении.
Однако, несмотря на это, существует два способа рассмотрения проблемы: 1) проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; 2) проблему можно рассматривать, как потенциальную возможность.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
2) На второй стадии происходит интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные-програмированных; неструктурированные-непрограмированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
• последствие проблемы (капиталоемкость, влияние на..., и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой).
В диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений, или имеющихся возможностей. Симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительности и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать информацию.
3) При формулировке ограничений и критериев принятия решения, когда менеджер диагностирует проблему, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; острая конкуренция; законы и др.
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы.
4) Определение альтернатив, основывается на формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как привило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.
5) На этапе оценки возможных альтернатив, после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений, руководитель определяет достоинство и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, т.е. как и все важные управленческие решения содержат компромисс. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах, в которой выражена цель: в бизнесе - прибыль, представлена в денежном выражении, в некоммерческой структуре услуги - при наименьших затратах. При оценке возможных альтернатив, руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.
6) Следующий этап - выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или, если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
7) Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
8) Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
9) Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Информационное обеспечение процесса принятия решений — одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения. К информации предъявляют особые требования. Прежде всего, к ее качеству и количеству. От этих параметров зависит вероятностный или детерминированный характер принятия решений.
Похожие рефераты:
