Главная / Рефераты / Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Стратегическое управление в фирмах США. В 60-е годы главным объектом стратегии была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. К 80-м годам стратегическое управление превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы – система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный критерий образования СЦХ – эффективность развития по данному направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы. В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию. Используются следующие модели стратегического развития: • финансовая, • управления сбытом, • производственная, • распределения капиталовложений. Модели разрабатываются для каждого производственного отделения или СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического развития производственных отделений на 5 – 10 лет вперед. Стратегическое управление в фирмах Японии. Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Разрабатывается следующая схема целей: • Базовые цели • Объем продаж. • Темп роста (объема продаж или прибыли) • Прибыль: • Доля на рынке. • Структура капитала. • Дивиденды. • Цена акций. • Компенсация работникам (заработная плата). • Уровень качества продукции. • Базовая политика роста. • Базовая политика устойчивости. • Базовая политика извлечения прибыли. • Базовая политика в отношении социальной ответственности. Цели развития дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или компаний. На внутреннем рынке цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по показателям: • объем продаж, • прибыль, • устойчивость, • укрепление престижа торговой марки. • Для зарубежных филиалов, планируются также: • вклад в развитие принимающей страны, • доля на мировом рынке. • Содержание долгосрочного плана • может включать следующие позиции. • Миссия компании в целом. • Прогнозирование среды и анализ конкуренции. • Анализ сильных и слабых сторон компании. • Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии. • Проблемы и возможности компании. • Цели и стратегии компании в целом. • Вертикальная интеграция. • Разработка нового продукта. • Проектирование нового рынка. • Зарубежная деятельность. • Усиление рыночной конкурентоспособности. • План снижения издержек. • Информационная система. • Приобретения. • Исследования и разработки. • План производства. • Капитальные вложения. • План материально-технического снабжения. • План по труду. • Обучение и развитие системы управления. • Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций. В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: • продукт-рынок, • маркетинга, • конкуренции, • инновации, • зарубежного производства, • экспорта, • лицензионного обмена. Крупная диверсифицированная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от: • характера продукции, • объема необходимых инвестиций и • величины расходов на товародвижение. Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях: • Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии – требуют ориентации на экспорт. • Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. • Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно. • Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено. • Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия. • Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы. Риски японских капиталовложений за рубежом: • требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим; • производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано; • качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании; • риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами. Модель факторов успеха деятельности японских компаний: • высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций; • устойчивое финансовое положение материнской компании; • компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих японских компаний приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Новое в управлении фирмами Финляндии. Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «Управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность). Применяются различные уровни оценки ключевых результатов: • оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда; • оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров; • оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития. В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование: анализ сильных и слабых сторон и внешних условий, прогноз на 10 – 15 лет и цели на 3 – 5 лет, выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей – бюджет времени, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50 – 60% рабочего времени. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах так и на высшем уровне управления. 2.5. Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии. Различия в управлении производством в фирмах США и Японии относятся как к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения эффективности производства. Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенности управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства. Наиболее важные особенности в управлении производством в фирмах США: • сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес; • установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращения издержек путем минимизации транспортных расходов; • в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели; • обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий; • менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др. • в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры; • границы между различными подразделениями все более размываются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта; • расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками; • создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования; • создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников. В американских фирмах разработка изделия осуществляется как правило группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы. Отрицательные факторы, снижающие эффективность фирм в США: • трудности с внедрением новых методов управления производством; • обилие инструкций; • предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля; • развитие функциональной специализации; • ориентация на получение краткосрочных прибылей; • низкий уровень накопления; • рост потребительских расходов; • снижение инвестиций. Особенности в управлении производством в фирмах Японии: В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Сторонних специалистов приглашают только если задача слишком сложна и требует специальной подготовки. Особое внимание уделяется, чтобы знания, опыт идеи производственных рабочих передавались в подразделения НИОКР. Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы. Особенности управления: • при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления; • разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании; • при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса; • наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства; • для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления «снизу». В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом. 2.6. Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии. Кадровая политика в американских фирмах Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Трудности с квалифицированными рабочими кадрами: наладчики, инструментальщики, ремонтники. Нехватка младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; высокими требованиями к этой работе в области техники и человеческого фактора. Внедрение информационно-коммуникационных технологий в производство существенно изменило условия труда персонала: • замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; • уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; • переход на гибкие формы оплаты труда; • объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы. Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников. Японская специфика управления персоналом: • пожизненный или на длительный срок, найм; • повышение заработной платы с выслугой лет; • участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). Основные принципы японского типа управления: • переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; • приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; • поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов; • способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения. 2.7. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии. Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. 1987 г. – 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра). На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования. Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению. Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификацию, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины IBM никогда не направляла для работы на рынке необученных или плохо обученных людей. Программа обучения IBM хорошо финансируется, прекрасно спланирована и структурирована, благодаря чему к концу обучения слушатель обладает квалификацией, позволяющей ему безбоязненно встретиться с покупателем. Торговые работники и системные инженеры IBM проходят годовое начальное обучение - практика сочетается здесь с занятиями в классе. 75% времени обучение проводится в регионе расположения филиала и 25% - в одном из национальных образовательных центров IBM. Менеджер по обучению из филиала следит за обучением слушателей по программе, которая включает в себя фрагменты по всем вопросам, начиная с культуры, ценностей и заповедей компании и кончая основными сведениями по номенклатуре производимой продукции. Первая ступень школы маркетинга охватывает некоторые аспекты бизнеса IBM, включая торговую политику и маркетинговую практику в дополнение к концепциям применения компьютеров и обзору продукции IBM. Обучение умению торговать начинается немедленно. Этот процесс теоретической и практической подготовки продолжается, постепенно приближая слушателя IBM к тому рубежу, после которого он становится квалифицированным торговым представителем или системным инженером. Слушатель знакомится с практической стороной торговли по возвращении в филиал. После практических занятий следует еще один месяц работы в классе, которую прозвали «восхождением на гору»: интенсивные занятия с 8 утра до 6 вечера и домашние задания, которые заставляют слушателя засиживаться за полночь. Эта часть обучения задумывалась так, чтобы никто не мог с ней легко справиться, чему были свои причины. В мире бизнеса люди должны научиться тому, как распоряжаться своим собственным временем. Они должны уметь определить: «Каких усилий достаточно?»; «Стоит ли не спать всю ночь или достаточно просидеть за учебниками только до десяти?» В начале обучения успехи слушателей оцениваются так же, как в колледже,- оценки носят объективный характер и базируются на том, сколько информации осталось в памяти. По мере обучения оценки становятся все более субъективными. Слушатели проводят торговые демонстрации продукции, но, несмотря на то, что верно используют известные им сведения, могут получить низкую оценку из-за слабого накала презентации. Конкретные сведения должны представляться просто, с указанием цен и выгод. Покупатель судит о работнике торговли не по тому, что тот знает, а по тому, насколько хорошо он сумел донести ему то, что знает. Мир бизнеса субъективен, поэтому будущие торговые работники должны быть готовы встретить субъективное отношение к себе. Обычно слушатели справляются с тяготами обучения по программе IBM, выдерживают долгие часы занятий и условия жестокой конкуренции. Это дается им с большим трудом - 14-15 часов интенсивных занятий ежедневно,- но редко кто из них жалуется и еще реже отказывается от обучения. Одна из причин столь серьезного отношения слушателей к образовательной программе - то обстоятельство, что студент получает оценку каждого своего шага. На заключительном этапе обучения маркетингу лучшим студентам присуждается звание «Мастер маркетинга» и назначается президент группы. …Лучшие учителя – это руководители торгового отдела компании. Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM. Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде: • краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет. • вечерние курсы • Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов. • внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400 фирм). • центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах. • переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами. • переподготовка на рабочем месте. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет личного. Основой японской системы профессионального обучения в японских фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Примеры успешной реализации японских методов управления в Соединенных Штатах. Toyota Motor Corporation При создании предприятия New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) Тоета совместно с General Motors расконсервировала завод GM во Фремонте, Калифорния. Хотя в NUMMI работают сотрудники GM, в зданиях GM, и в основном по технологии GM, производительность резко возросла благодаря методам управления, которые менеджеры NUMMI установили и реализуют на заводе: Они установили типичную систему производства Тоеты с поставками точно вовремя и гибкой производственной линией, управляемой группой рабочих, каждому из которых поручена собственная работа. В результате в NUMMI работает 3100 служащих, вместо 5000 на аналогичном заводе GM, а производственные издержки вполне сравнимы в издержками Тоеты в Японии. Теперь руководители GM посещают управляемое Тоетой предприятие, чтобы научиться достигать высокого качества и производительности.

Каталог работ

Узнать цену

Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Похожие рефераты: