Современный тенденум руководства (лидерства)
Современные исследования стилей лидерства исходят из необходимости осмысления влияния на лидерство ряда факторов, значимость которых усилилась в последнее время. К наиболее важным из них можно отнести:
- рост популярности использования групповых методов работы, т.е. организация работы на базе команд;
- необходимость более широкого делегирования руководителем своих полномочий;
- рост числа женщин-менеджеров;
- расширение процесса глобализации, который обостряет проблему взаимодействия национальных бизнес-культур.
Организация работы на базе команд требует особого внимания к роли, стилю лидерства. По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе – роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется ещё один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.
Действительно, при реализации конкретного проекта часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.
Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Здесь уместно отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять чётко структурированное задание, но результат будет не намного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. В команде возникает эффект синергии, когда результаты приобретают новое качество.
При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.
Авторы этой концепции – американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рисунок 3.6.
На рисунке указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнение работы слабо зависит от конкретного способа её выполнения (т.е. работа методически инварианта), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию. Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.
Заменители, связанные с подчиненными Психологическая Действия лидера, Психологическая
поддержка нацеленные на поддержка
лидера выполнение задания лидера Заменители, связанные с заданием
Способности, опыт, обучение, знание
Потребность в независимости
«Профессиональная» ориентация
Равнодушие к организационным вознаграждениям
Работа:
однозначная и рутинная,
методологически инвариантная,
обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения,
удовлетворяющая по существу
Заменители связанные с организацией Психологическая Действия лидера
поддержка нацеленные на
лидера выполнение задания
Заместители стремятся
нейтрализовать данный
аспект лидерства
Формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность)
Негибкость (жесткие, обязательные для исполнения правила и процедуры)
Высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации)
Сплоченная рабочая группа
Организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера
Лидер и подчиненные разделены пространственно
Рисунок – 3.6 Заменители лидерства по Керру и Джермиеру
Совсем недавно вопрос о том существуют ли отличия между мужским и женским стилем руководства не имел практического значения. Сейчас же огромное число женщин занимают руководящие посты и эта тенденция усиливается. Непонимание важность взаимосвязи между полом и стилем руководства может создать проблемы в организации.
В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных полов. Их общий вывод состоит в том, что мужчины и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методам управления, основаны на участии, и намного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя в подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командно-контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры–мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.
При всем этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины оказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.
Исторически мужчины занимали в организации большинство руководящих постов, поэтому может сформироваться ошибочное мнение, что раз мужской и женский стили руководства действительно отличаются, это автоматически свидетельствует о преимуществе первого. Однако это вовсе не обязательно! Как уже неоднократно говорилось, в современных организациях на смену женским структурам, конкретному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удаётся лучше, чем мужчинам. В качестве конкретного примера вспомним, что рост популярности межфункциональных групп означает, что сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем, как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.
Все исследования подтверждают наличие определенной взаимосвязи между полом руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины – руководители предпочитают демократический стиль; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков следует очень осторожно. Кроме того, надо помнить, что исследование, которое мы обсудили выше, направлено на изучение стилей руководства как таковых, а не их эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким образом, даже если мужчины и женщины различаются стилями руководства, нам надо быть осторожными и не считать, что один метод действий предпочтительнее другого. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, выполняющих не четко определенные рабочие задания. В таких компаниях, по всей вероятности, следует применить директивный стиль руководства. И в заключение следует сказать, что менеджеры обоих полов в любом случае должны стремиться к такому стилю, который объединял бы лучшее из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.
И еще. Некоторые люди отличаются большей гибкостью и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к различным ситуациям, чем другие. Это означает, что, по всей вероятности, пол следует рассматривать только как поведенческую тенденцию. Вполне возможно, например, что человек, для которого характерен стиль, оказанный на участии подчиненных в процессе принятия решений , в определенной ситуации воспользуется автократическим стилем.
Глобализация требует включение в перечень ситуационных факторов, оказывающих влияние на эффективность руководства, фактора национальной культуры подчиненных. Например, исследование азиатского стиля руководства выявило, что менеджеры этого региона предпочитают лидеров и руководителей, которые способны быстро принимать правильные решения, обладают навыками межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.
На стиль руководства также может оказывать влияние национальная культура подчиненных. Руководитель не всегда может выбрать стиль по своему желанию. «Чаще всего выбранный лидером стиль в значительной степени зависит от культурных особенностей его подчиненных». Например, координационный, автократический или директивный стиль подходит для стран, для которых характерна значительная дистанция власти, т.е. в арабских странах, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Показатель дистанции власти служит также хорошим индикатором готовности сотрудников принимать стиль руководства, основанный на участии сотрудников в процессе управления. Такой стиль обычно наиболее эффективен в культурах с незначительной дистанцией власти, таких как Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция. А стиль, ориентированный на успех (для него характерна постановка сложных целей и предложение о том, что сотрудники обеспечат максимально высокий уровень производительности), по всей вероятности, будет наиболее эффективен в культурах с низким неприятием неопределенности, например в Канаде, Швеции и Соединенных Штатах Америки.
Теория и практика управления показывают, что менеджеры должны следовать идее ситуационного подхода, выбирая стиль руководства, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Однако можно выявить ряд причин, когда руководители могут оказаться неспособными изменить свой стиль руководства без снижения эффективности деятельности:
1) недостаточная гибкость личности. Существует мнения, что личностные характеристики индивидуума статичны, что может создать проблемы для менеджера, пытающегося в разных ситуациях различные стили руководства;
2) ограничения, налагаемые требованиями задания и вышестоящими менеджерами. Продвижению по службе может серьезно помешать то, что стиль руководства менеджера противоречит взглядам вышестоящего менеджера на его целесообразности и эффективность этого стиля;
3) непоследовательность, нечестность поведения менеджера. Подчиненные могут посчитать притворством попытку автократичного руководителя применить стиль разделенного лидерства. Руководитель, который меняет свой стиль в зависимости от ситуации, рискует прослыть непоследовательным и лишиться доверия подчиненных.
Вместе с тем, существуют не менее веские причины в пользу того, что для повышения эффективности руководства менеджер может и должен быть способен изменить стиль руководства в зависимости от обстоятельств:
1) многие теоретики считают, что человек способен изменить свой характер, освоить разные манеры поведения по мере накопления жизненного опыта, что позволит использовать различные стили руководства;
2) организации не являются застывшими социальными образованиями с низменными задачами, структурой, культурой. Следовательно, менеджеры должны меняться в соответствии с изменениями обстановки в организации, иначе они могут оказаться в сложном положении;
3) менеджер, который способен адаптироваться к изменениям обстоятельств, будет оценен как компетентный, в отличие от проверенного традиционным процедурам, не сумевших приспособиться к требованиям другой культуры.
Тест по теме 3
1. К кому относятся следующие характеристики: инноватор, вдохновляет, использует эмоции, доверяет?
а) менеджеру;
б) лидеру.
2. Для какого стиля руководства характерны следующие параметры: принимая решения, советуется с коллективом, распределяет ответственность, использует разные стимулы.
а) либерального;
б) автократического;
в) демократического.
3. Кто из авторов предложил схему, получившую название континуум лидерского поведения?
а) К. Левин;
б) Р. Тинненбаум и У. Шмидт;
в) Р. Блейк и Дж. Моутон;
г) П. Херси и К. Бланшар.
4. Какое утверждение относится к ситуационной теории лидерства Ф.Фидлера?
а) на эффективность того или иного стиля руководства влияют три фактора: отношение руководителя с подчиненными, структурированность работы и должностные позиции руководителя;
б) любой руководитель имеет достаточно широкий выбор форм поведения по отношению к своим подчиненным (последователям), которые находятся в промежутке от поведения ориентированного на задачу, до поведения, ориентированного на человеческие ресурсы.
5. В какой теории лидерства целесообразность выбора стиля руководства учитывает влияние зрелости подчиненных?
а) Р. Хауса и Т. Митчелла «путь – цель»;
б) Р. Блейка и ДЖ. Моутона «управленческая решетка»;
в) Ситуационная теория «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара.
6. Модель Врума – Йеттона «дерево решений» выделяет:
а) 3 стиля руководства;
б) 10 стилей руководства;
в) 6 стилей руководства;
г) 5 стилей руководства.
7. Эффективность руководства определяется:
а) личностными качествами лидера;
б) поведением лидера;
в) ситуационными факторами;
г) всеми перечисленными выше факторами.
8. Когда используется разделенное лидерство (лидером могут быть в разных ситуациях разные люди)
а) при работе в команде;
б) при работе в группе;
в) при индивидуальной работе.
9 Оказывает ли влияние на стиль руководства национальная культура?
а) да;
б) нет.
10. Кто авторы концепции заменителей лидерства?
а) Врумм – Йеттон;
б) С. Керр и Дж. Джермиер;
в) Херси и Бланшар;
г) Хаус и Митчел.
Рекомендуемая литература
1. Филонович С. В. Лидерство и практические навыки менеджмента. Модульная программа для менеджеров ГУУ, Нац. фонд подготов. кадров 1999.
2. Стивен П. Робинс Менеджмент : пер. с англ. / Стивен П. Робинс, Мэри Коултер., 6-е изд. – М. : Издательский дом “Вильямс” СПб., Киев, 2002.
3. Русинов Ф. М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учеб. пособие / Ф. М Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин. – М. : Инфра-М, 1996.
4. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / под ред. А. А. Радугина. – М., 1997.
Похожие рефераты:
