Главная /
Рефераты / Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля
Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль – это непрерывный процесс, совпадающий в своём развитии с производственным циклом.
В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий (Рис. 31).
1. Установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой:
- измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должны соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю;
- передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя, доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять;
- оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт:
- ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего на предпринимать;
- устранить отклонения путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов;
- пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Контроль необходим для борьбы с неопределённой ситуацией как внутренней и так внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.
Характеристики эффективного контроля:
1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают её выживание в будущем.
3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учётом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её.
7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.
8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль – это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надёжность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
Этап 1 Этап 2 Этап 3
Определение Сравнение результатов Действия
стандартов со стандартами
Да
Нет
Да
Нет
Рис. 31. Модель процесса контроля
3. Поведенческие аспекты контроля
Идея контроля не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их, поэтому контроль осуществляется гласно, чтобы повлиять на поведение людей.
Негативные последствия контроля. Работники мотивированы выполнять преимущественно ту работу, которая измеряется и вознаграждается. Например, это может привести к такому явлению как «показуха». Работники могут выдавать непригодную информацию. Например, заявки на бюджет, на ресурсы – завышаются.
Мы на практике с малых лет ощущаем на себе воздействие контроля, привыкли к нему, имеем его в виду, когда совершаем какую-либо работу или поступки. Контроль воспринимается нами как должное и неизбежное. Однако, как только контроль начинает выходить за пределы разумного, становиться назойливым, сковывает инициативу и творчество, проводится некомпетентными людьми или превращается в слежку, люди незамедлительно реагируют на это. Они стремятся как минимум к тому, чтобы: оказать препятствие субъектам контроля, избежать его, затянуть по времени, не представить необходимой информации; или в худшем случае, «втереть очки», исказить действительное существующее состояние дел, скрыть недостатки и представить себя в лучшем свете.
Жизнь, практика свидетельствуют, что в российских условиях неопределённости, непредсказуемости, нестабильности и разрушенной системы контроля административно-командной системы управления (народный контроль, финансовый контроль, контроль рублём, плановая дисциплина и ответственность, дисциплина труда, знак качества и т.д.) участились случаи бесконтрольности и злоупотребление контролем.
В интересах отдельных личностей и группировок организуется «контроль» с заведомо определённой целью – дискредитировать, а затем устранить мешающих конкурентов, освободить руководящие должности для «своих» людей или скрыть экономические и финансовые преступления. Здесь в ход идут все средства, вплоть до незаконных.
Важно, чтобы менеджеры видели ту грань, тот предел, за которыми лежит пропасть беззакония и вседозволенности. Сорваться в неё при отсутствии необходимых черт характера, жизненных принципов, элементарной порядочности и моральной ответственности легко, а вот выбраться из этой пропасти, как правило, не удаётся.
Рекомендации менеджерам для эффективного контроля:
1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
2. Устанавливайте двустороннее общение.
3. Избегайте чрезмерного контроля.
4. Устанавливайте жёсткие, но достижимые стандарты.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта.
Для закрепления теоретических знаний выполните 4 задания. Сравните своё мнение с информацией, представленной в разделе «Разбор ситуаций». Далее ответьте на вопросы теста.
Задания
1. Ситуация : рассказывают, что однажды Наполеон во время проверки караулов обнаружил спящего на посту часового. По уставу и законам военного времени часовой должен был бы предстать перед судом и затем быть расстрелян, ибо нет пощады солдату, который постыдно заснув на посту, ставит под угрозу жизнь товарищей. Как Вы думаете, как поступил Наполеон?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
А как поступили бы Вы в этом случае?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Прокомментируйте фразу: «Контроль – это обратная сторона планирования».
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. При разработке на предприятии системы контроля необходимо ответить на пять фундаментальных вопросов:
- Что контролировать (прежде всего, какие сферы производства и управления)?
- С какой периодичностью?
- Кому?
- Каким образом?
- Как осуществлять упреждающий контроль (перенос акцента с прошлого на будущее)?
С учётом ответов на поставленные вопросы какой вы видите систему контроля на своём предприятии? Сформулируйте основные принципы. Учтите, что система контроля должна быть «привязана» к определённому уровню менеджмента – иметь иерархию. Чем выше этот уровень, тем более опосредован контроль от конкретного исполнителя. Если мастер может контролировать рабочих вплоть до трудовых операций, то генеральный директор оперирует в контроле обобщёнными показателями, в формировании которых вклад сотен, а иногда и тысяч людей, целых коллективов, в том числе и сторонних.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Какие личные и профессиональные качества (в зависимости от вида деятельности организации) должен иметь контролирующий?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Разбор ситуаций
1. Ситуация 1
Наполеон принял неожиданное решение: поднял ружьё спящего человека, вскинул его себе на плечо и занял оставленный утомлённым солдатом пост. Прибывший через некоторое время со сменой сержант увидел, что часовой спит, а император стоит на посту.
Как Вы думаете, что побудило Наполеона поступить так, а не вызвать подразделение для расстрела?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Как Вы оцениваете поведение Наполеона?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Сравните с выводами Нормана Коупленда: «Кто наберётся смелости утверждать, что Наполеон совершил ошибку, что он потворствовал такому нарушению долга? Никто лучше его не понимал, что история о «маленьком капрале», взявшем на плечо ружьё, вместо того, чтобы вызвать подразделение для расстрела, на следующий день молнией облетит весь бивак и походные колонны. Разве солдат поколебался бы отдать жизнь, идя в бой с таким руководителем? Вы скажите глупо? Глупо ли, нет ли, но это действительность. Во многих случаях великодушие решает успех дела и умный руководитель должен умело пользоваться им».
2. Для ответа на поставленный вопрос можно использовать рассуждения В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» (с. 76). Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента. Есть только одна функция выше рангом – это планирование, а точнее – постановка или согласование целей. По логике менеджмента целевая функция находится на первом месте. «Если не доводить цель до своих подчинённых, то и нечего контролировать!» Что такое контроль? «Это постоянное сравнение того, что есть с тем, что должно быть». Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других.
3. При ответе на первый вопрос сгруппируйте контролируемые показатели. Например, возможная группировка может быть такой:
1) Показатели стратегического управления:
- доля рынка сбыта;
- качество продукции (уровень дефектов изделий в % от размеров партии; процент изделий, возвращённых на гарантийный ремонт; стоимость претензий потребителей в обороте предприятия и др.);
- уровень обслуживания потребителей продукцией предприятия.
2) Показатели эффективности работы:
- объём продаж;
- валовая прибыль;
- ликвидность;
- отношение прибыли к вложенному капиталу;
- доля авансированного капитала в обороте;
- доля запасов в общей стоимости потреблённых материалов и т.д.
4. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жёсткий контроль и жёсткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами (Менеджмент. Учебник. / Под. Ред. Ф.М. Русинова М.Л. Разу. – М., 1999, с. 169). Необходимы такие качества как коммуникабельность, доверие, открытость. Нормальный контроль – это непрерывный процесс делового общения с работниками. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т.д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринуждённым.
Есть управляющие, которые считают, что всё, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально всё, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доведите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу (Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М., 1995, с. 98 – 99).
Тесты к теме 9
1. Является ли контроль одной из основных функций управления?
а) является;
б) нет;
в) иногда да, иногда нет;
г) это зависит от размера организации.
2. Если в должностной инструкции менеджера специально не выделено отдельным пунктом, что он контролирует деятельность своих подчинённых, должен ли он выполнять функции контроля?
а) нет, не должен;
б) если получил устное указание высшего руководства, только тогда должен это делать;
в) должен, даже если это не записано;
г) по своему желанию.
3. Что является главным назначением контроля?
а) наказание виновных;
б) принуждение подчинённых к действию;
в) ограничение подчинённых;
г) предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
4. Какой вид контроля направлен на управление будущим для обеспечения длительного функционирования организации?
а) контроллинг;
б) заключительный контроль;
в) самоконтроль;
г) текущий контроль.
5. Контроль ресурсов осуществляется во время:
а) заключительного контроля;
б) текущего контроля;
в) предварительного контроля;
г) предварительного, текущего и заключительного контроля.
6. Системы с обратной связью:
а) имеют цели;
б) не имеют цели;
в) могут иметь, а могут не иметь цели;
г) не имеют чётко сформулированные цели.
7. Самоконтроль, осуществляемый менеджерами организации можно отнести:
а) к внешнему контролю;
б) к внутреннему контролю;
в) к взаимному контролю;
г) к внешнему, внутреннему и взаимному контролю.
8. Если организация достигла поставленных в плане целей, то менеджеры выберут следующие действия:
а) изменят критерии и стандарты;
б) ничего не будут менять;
в) будут устранять отклонения наиболее подходящим способом;
г) пересмотрят стандарты и устранят отклонения.
9. Если от членов коллектива требуется творческий подход к делу, нужно ли менеджеру ужесточить систему контроля за их дисциплиной?
а) да, нужно;
б) да, нужно, но делать это надо незаметно;
в) нет, жёсткая система контроля за дисциплиной привлечёт больше внимания к формальным элементам дисциплины, а на творчестве отразится отрицательно;
г) нет, менеджеру стоит подумать над гибкой системой контроля дисциплины и качества труда.
10. Можно ли использовать данные контроля для вознаграждения подчинённых?
а) да можно;
б) нет нельзя.
При подготовке по данной теме рекомендуется использовать приведённую ниже литературу.
Литература
1. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Менеджмент: практические занятия и деловые игры. Учебное пособие. – М., 2000.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. – М., 1998.
3. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам организации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М., 1999.
4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М., 1995.
5. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М., 1999.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. А.А. Радугина. – М., 1997.
Похожие рефераты:
