Привлечение и стимулирование специалистов
Стимулировать поддержание квалификации профессиональных плановиков на любом уровне организации следует, обеспечивая их участие в профессиональных конференциях и обучение на курсах. Они должны следить за соответствующей литературой, и это также следует стимулировать. У них должны быть соответствующие фонды для приобретения наиболее важных в данной области журналов и книг. Наконец, следует поощрять публикации и доклады плановиков на профессиональных совещаниях.. Это обеспечивает корпорации ряд преимуществ. Во-первых, реакция их коллег вне компании дает руководству информацию относительно качества выполняемой ими работы. Во-вторых, такая деятельность персонала привлекает хороших специалистов в компанию. Это также помогает корпорации удерживать тех высококвалифицированных специалистов, которыми она уже располагает.
Нет лучшего места для подготовки перспективных молодых специалистов в области общего руководства, чем хороший отдел планирования. Здесь в большей степени, чем в любом другом месте корпорации, они могут вступать в контакт с каждой частью организации. Это дает возможность развивать понимание важных взаимодействий и взаимозависимостей внутри корпорации. Планирование также учит молодых специалистов выделять главное и развивать способность реагировать на изменения внутренних И внешних потребностей.
Наиболее эффективные сотрудники отдела планирования — это профессионалы. У профессионалов есть стандарты качества и принципы работы, преданность которым они свято сохраняют. Лояльность по отношению к нанимателю вторична. Работник, который лоялен в первую очередь к нанимателю, а не к профессии, имеет в лучшем случае ограниченную ценность для компании. Например, о враче корпорации, главная деятельность которого по отношению к жертвам несчастных случаев на производстве состоит в защите интересов компании против законодательства, нельзя сказать, что он хорошо работает как врач. Когда эти два объекта лояльности вступают в конфликт, профессионал остается на стороне профессии. Если же он ведет себя иначе, компания будет получать не лучшие профессиональные услуги.
Корпорации, в которых планового отдела нет или же он не знаком с интерактивным планированием, обычно нуждаются в помощи извне, чтобы перейти к нему. Есть различные источники получения помощи: консультативные фирмы, исследовательские организации, центры при университетах либо институтах, частные консультанты. Они неравноценны. Следовательно, успешное планирование часто в большой степени зависит от правильного выбора источника помощи.
Такой выбор не должен основываться на чтении и оценке предложений, рассылаемых конкурирующими организациями. Способность написать привлекательное предложение — ненадежный индикатор способностей «поставлять товары». Наилучшая процедура выбора состоит из следующих двух шагов. Первый — организовать устный доклад потенциальных консультантов перед руководством. Предусмотреть время, достаточное для глубокой дискуссии. Это лучше, чем предложение, может выявить компетентность консультанта и его готовность к работе с корпорацией. Для успеха любого совместного начинания в области планирования весьма важна гармония стилей. Во-вторых, следует получить оценки каждого потенциального источника иомощи по меньшей мере от трех его недавних клиентов. Обычно при этом может быть получена более полезная информация, чем при любых контактах с самим консультантом.
При любом выборе компания должна предусмотреть, чтобы помощь извне предполагала ответственность за обучение и подготовку персонала компании, с тем чтобы он постепенно смог действовать самостоятельно. Компания должна также сохранять за собой право прервать пользование услугами внешнего источника помощи в пределах допустимого периода времени, обычно 30 дней. Случаи ошибочного выбора — не исключения, и не следует подвергаться риску вынужденного сотрудничества. По этой причине контракты, предусматривающие фиксированную оплату, менее желательны, чем контракты типа «издержки плюс вознаграждение».
Разумно заключать контракт поначалу только на часть процесса планирования, например, формулирование «проблемного месива» и подготовку идеализированного проекта. При этом может быть оговорено расширение контракта в случае, если компания останется удовлетворена проделанной работой. Это позволяет ограничить начальное сотрудничество 3 — 6 месяцами.
Следует предусмотреть, чтобы внутренние и внешние плановики часто, в сжатой форме и понятно информировали управляющих и их сотрудников. Их сообщения должны быть выражены нормальным языком, а не профессиональным жаргоном. Те, кто к этому не способен, как правило, не понимают, о чем они говорят или пишут.
Хотя наличие единого документа, представляющего план в деталях, иногда желательно, это редко бывает необходимо, если речь идет об интерактивном планировании. Причин две. Во-первых, чем больше работников участвуют в планировании, тем меньше необходимость информировать их о том, что было сделано. Конечно, даже в этом случае немногие вовлечены в подготовку каждого раздела плана. Поэтому бывает полезным подготовить итоговый документ, содержащий более детальное описание частей плана. Эти детализированные документы должны храниться в центральном файле, который находится в ведении отдела планирования корпорации.
Во-вторых, поскольку интерактивное планирование — это непрерывный процесс, записи его результатов имеют тенденцию устаревать за время их подготовки. Следовательно, форма итогового документа должна позволять легко вносить добавления, изъятия, исправления.
Похожие рефераты:
