СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ
В основе эффективного планирования корпорации должно лежать всестороннее и последовательное описание текущего состояния корпорации и ее среды, того, как она функционирует, на кого и на что она влияет, кто и что воздействуют на нее и каким образом. Значительная часть необходимой для этого информации находится в самой корпорации, но обычно заброшена; следовательно, она должна быть собрана и организована. Картина корпорации, представленная в ее годовых отчетах, как правило, написана слишком широкими мазками и отображает почти исключительно финансовые вопросы; следовательно, ей недостает широты и глубины.
Системный анализ призван ответить на следующие вопросы б корпорации и ее частях.
1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать? Необходимо точное формальное определение системы. Если планирование предполагается распространить не на всю корпорацию, а, например, только на ее дочернюю фирму, отделение или отдел, границы этой системы следует четко обозначить.
2. В какой сфере или сферах действует корпорация? Если таких сфер больше одной, необходимо идентифицировать общую сферу, частями которой они являются. Что они представляют собой в целом (если они образуют целое)? Если перед нами конгломерат, выработать единое понятие об области ее деятельности может оказаться невозможным.
Решаемая здесь задача — определить область, в которой корпорация или ее подразделение, согласно собственному представлению, функционируют сейчас, а не должны действовать. Вопрос о «должном» рассматривается на более поздней стадии процесса планирования.
3. Как организована корпорация? Ответить на этот вопрос поможет организационная схема, но за ее точностью и возможным устареванием нужно постоянно следить.
4. Как функционирует корпорация в действительности? Как поступают в корпорацию материалы, деньги, заказы и информация, как они проходят через нее и выходят из нее? Через какие операции проходят эти потоки, как они координируются и контролируются? Каковы людской потенциал и/или мощности оборудования, осуществляющие такие операции, и сколько времени они затрачивают?
Ответы на эти вопросы обычно можно показать на аннотированной карте потоков. Базовая карта потоков должна показывать входные потоки от поставщиков, их прохождение в корпорации и распределение выходных потоков. Первый вариант такой карты может показывать шаги этого процесса. В каждом месте, где
что-либо делается с материалами или продуктом, следует отметить мощности и существующий уровень выпуска.
Впоследствии базовую карту потоков можно упростить и сделать более всеобъемлющей, объединив операции, контролируемые одним субъектом. Другими словами, если одна команда одинаково влияет на ряд стадий производственного процесса, эти стадии можно объединить под одним названием. Например, если вся масса продукции производится на одной линии, эта линия может быть показана как одна операция, а ее производственная мощность приравнивается мощности наименее производительного звена.
Затем можно составить другую проекцию такой карты, показывающую источники и потоки команд, которые контролируют операции, представленные на базовой карте потоков. Ее можно затем расширить, добавив потоки обработки информации и обеспечения системы контроля. Законченная карта-накладка отобразит систему управления и информационную систему, контролирующие операции или иным образом влияющие на них.
Еще одна карта-накладка (или несколько) отобразит, как осуществляются функции, не снизанные с производством, но в конечном счете влияющие на производственный процесс. Например, они могут быть составлены для маркетинга, технического обслуживания, распределения кадров и т. д.
Наконец, можно подготовить карту финансовых потоков, которая отражает поступления денег из различных источников, их прохождение через корпорацию и выход в различные места назначения. Она должна также показывать, где принимаются решения, влияющие на эти потоки, и как они связаны с другими потоками.
В корпорациях, занятых в нескольких относительно независимых сферах, такой анализ необходимо проводить для каждой из них. Взаимосвязи между ними при необходимости следует показать на отдельной диаграмме.
Набор диаграмм, полученных в результате, вполне можно использовать и для других целей, кроме планирования. Руководители часто находят им иное полезное применение. Когда они видят свою систему, представленную таким образом, они почти всегда удивляются, насколько все полно и понятно. В этой связи добавить немного художественности в оформление окончательных вариантов совсем нелишне.
Системный анализ часто дает ценные побочные результаты. Он может выявить недостаточно контролируемые операции. Например, в одной фирме обнаружили, что решения «производить или покупать», касающиеся почти 25 тыс. наименований, не пересматривались много лет. Пересмотр, когда его организовали, позволил сберечь значительные средства. В другом случае анализ производственного процесса побудил поменять очередность двух видов обработки, что значительно сократило расходы металла.
Подобный анализ часто показывает, что значительная часть документов, подготавливаемых в организации, излишня и даже мешает. Некогда полезные формы продолжают вести еще долго после того, как они себя исчерпали. Анализ информации с помощью карты документооборота предоставит возможность пересмотреть каждый документ, курсирующий в организации. Поэтому желательно, чтобы те, кто отвечает за информационную систему корпорации, проводили подобный анализ.
Как проводить такой анализ, подробно описывается в работе Черчмена, Акоффа и Арнова [19, гл. 2, 4].
5. Какие политика и практика, стратегии и тактики действуют в настоящий момент? Ответить на этот вопрос — значит сформулировать то, что можно назвать правилами игры в корпорации. Руководящие работники могут сопротивляться открытому формулированию этих правил, но их можно заинтересовать или заставить это сделать. Результаты не всегда бывают лестными. Например, несколько управляющих одной крупной корпорации в числе прочих сформулировали следующие правила.
Нас обязали добиться более высоких темпов роста и фондоотдачи, чем в тех отраслях, где мы функционируем,.и создать окружение и ресурсы для достижения этих целей.
Мы не новаторы в производстве. Мы переносим существующие продукты и концепции производства — собственные или заимствованные из других источников - из нашей страны в другую.
Мы поставляем на рынок только те продукты, которые требуют технологии, сходной с нашей прежней, и которые можно производить большими партиями за счет интенсивного оборота капитала.
Мы сбываем для государственного распределения марочные продукты, предназначенные для потребителя и институциональных рынков. Мы не размещаем наши обрабатывающие предприятия в незападных странах и странах с централизованно планируемой экономикой. Мы не осуществляем вертикальную интеграцию, если она может сковать свободу подразделения в подборе поставщиков и/ или заслонить конкурентные преимущества его изделии.
Среднегодовое отношение заемный/основной капитал мы поддерживаем на уровне 0,5 или меньше. Когда он достигал 0,7, разрабатывались специальные корректирующие программы.
6. Каковы главные стилевые предпочтения руководства? Каждая организация и каждое ее подразделение формируют особую среду, свою атмосферу, создаваемую стилем деятельности. Чем определяется ее специфика? Это могут быть такие факторы, как образ взаимодействия людей (формального или неформального), степень участия компании в общественной деятельности, частота, характер и продолжительность собраний, число командировок и т. д. Задача здесь — следить за качеством жизни персонала на всех уровнях.
7. Как работала компания в прошлом и как она работает сейчас? Отвечать на этот вопрос следует с помощью широкого спектра обычно используемых показателей деятельности, таких, как объем продаж, доля на рынке, доходы, отдача на инвестиции. Как правило, эти ответы легче всего представить в графической форме.
8. Кем являются «акционеры» корпорации? Сколько их по каждой категории? Насколько они зависят от корпорации? Если речь идет о потребителях или поставщиках, как они используют продукцию корпорации и для каких целей? Каково распределение их экономических, демографических и личностных характеристик?
Большинство компаний располагает достаточной информацией о своих поставщиках и потребителях, а некоторые знают причины использования ими продукции или услуг компании. Однако соображения, указываемые потребителями, редко бывают достоверными. Если, например, кто-то говорит, что использует продукцию компании, так как она ему нравится, это не дает объяснения. Объяснить это можно, лишь поняв, почему она ему нравится, каким целям его потребления служит. К сожалению, большинство исследований потребителя направлено на описание потребителей и потребления, регистрацию указываемых ими причин, а не их объяснение.
9. Что представляют собой конкуренты компании? Насколько они сильны? Какая часть их деятельности конкурентоспособна по отношению к планируемой деятельности корпорации? Какова их доля на рынке? Как распределена эта доля географически? Как должна она измениться со временем?
10. Какие законы и правительственные установления влияют на корпорацию и каким образом? Какие новые законы и установления в этой области находятся на стадии рассмотрения и какова вероятность их принятия? Существуют ли особые обгцественные группы — например консъюмеристов или экологистов, — влияющие или способные влиять на деятельность компании? В чем состоит это влияние? Какое воздействие оказывает деятельность корпорации на окружающую среду?
Получение ответов на подобные вопросы часто облегчается обращением к лицам вне корпорации, которые не связаны корпоративными предрассудками и предвзятостью. Ответы, полученные как от работников корпорации, так и от людей за ее пределами, необходимо широко распространить в корпорации для обсуждения и крити-
ки. Особенно важны при этом несовпадения мнений, так как они указывают на возможные помехи развитию корпорации.
ПОМЕХИ РАЗВИТИЮ
Как отмечалось выше, факторы, ограничивающие рост корпорации, лежат главным образом в ее окружении, а факторы, мешающие ее развитию, — в самой организации. Основные препятствия развитию корпорации обычно создаются ею самой, чаще неосознанно, и бывают двух видов: расхождения и противоречия.
Признание того факта, что помехи развитию создаются самой организацией, получило отражение в повсеместной практике составления перечня слабых мест корпорации. Однако такие перечни, как правило, очень поверхностны, поскольку включают лишь слабости, которые известны руководству, и только те из них, которые оно склонно признавать. Подобные перечни редко представляют собой что-либо большее, чем верхушку айсберга.
Большинству организаций трудно посмотреть в глаза правде о себе, и это может быть главным препятствием их развитию. Причины такого нежелания станут нам ясны, когда мы проанализируем природу возникающих в корпорации расхождений и противоречий.
Внутренние расхождения
Расхождение — это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов: 1) по поводу целей организации, 2) по поводу средств их достижения, 3) относительно ресурсов, необходимых для их достижения, 4) относительно методов организации деятельности по достижению целей и управления ею, 5) относительно внешних «акционеров» и других факторов внешнего окружения.
Цели организации
Провозглашенные корпорацией цели, задачи и идеалы не всегда совпадают с теми, на которые указал бы объективный наблюдатель. Между тем, что проповедуется, и тем, что делается на практике, часто существует большое различие. Например, многие корпорации прокламируют заботу о качестве окружающей среды, но охраняют и поддерживают ее не больше, чем принуждают их к этому законы и общественное мнение. Некоторые компании, пропагандирующие неограниченную конкуренцию и свободную рыночную систему, обращаются к правительству, как только почувствуют, что она ущемляет их интересы. Другие заявляют о равных возможностях в найме и тщательно избегают принимать на работу представителей национальных меньшинств или женщин.
Когда компания замечает такие несоответствия, она почти всегда старается выдвинуть какие-то разумные объяснения. Подобные объяснения обычно служат для того, чтобы «сохранить лицо», но ведь не «сохранение лица», а развитие является центральным вопросом. Несоответствия, при любом их объяснении, мешают развитию.
В одной крупной компании, заявлявшей о равных возможностях в найме, около 45% сотрудников состояло из представителей национальных меньшинств (негров), но среди руководящих работников их было меньше 1%. Руководство корпорации доказывало, что это было связано с недостаточной образованностью ее чернокожих сотрудников. Однако анализ, проведенный внешней исследовательской группой, показал, что средний уровень их образованности по меньшей мере на год превышал уровень белых работников того же ранга. Таким образом, причиной недостаточной вертикальной мобильности представителей национальных меньшинств в этой компании была дискриминация, а не отсутствие образования. Руководство фирмы отвергло этот вывод, а исследовательская группа была распущена. Спустя около года такое же обвинение против компании выдвинули ее работники — представители национальных меньшинств. Федеральный суд признал компанию виновной и наложил на нее большой штраф.
Суть этой истории составляет не мораль либо аморальность компании, но тот факт, что она лишила себя возможности использовать свой потенциал управления и породила антагонизм и враждебность со стороны значительной части своей рабочей силы. Это тормозило ее развитие.
Приведенный пример показывает также, что организация может не преследовать цель, которую она провозгласила. С другой стороны, она может преследовать цели, которые она не провозглашала и о которых даже не подозревает. Например, министр образования одной ие очень развитой страны подготовил перечень целей для университетов, субсидируемых государством. Это был типичный «материнский» перечень. Я спросил его авторов, каковы главные социальные последствия закрытия университетов. После некоторой подсказки они фактически признали, что это вызовет значительный рост безработных среди молодежи, которые, по всей вероятности, станут, мягко выражаясь, разрушительной силой в политике. Таким образом, выяснилось, что правительство использовало университеты как одно из вспомогательных средств поддержания политической стабильности в стране. Внешнему наблюдателю такая цель показалась более значимой, чем прокламируемые цели. Функция образования серьезно пострадала.
Многие руководители компаний утверждают, что их главная цель — максимизация прибыли. Однако беспристрастная проверка их поведения обнаруживает, что эта цель не является у них доминирующей. В противном случае директора работали бы в менее роскошных кабинетах, летали бы на рейсовых самолетах, останавливались в средних отелях и т. д. Ясно, что большинство менеджеров склонно жертвовать по меньшей мере частью прибыли во имя обеспечения себе приемлемого качества деловой жизни. Суть опять-таки не в том, что такая цель неправильна или аморальна, напротив, ее следует распространить на всех работающих. Стремление менеджмента обеспечить себе высокое качество жизни не является тайной для многих людей, ничего не выигрывающих от этого стремления, и они негодуют по этому поводу. Их упрощенная мораль тормозит развитие корпораций.
Иногда менеджеры испытывают в подобных случаях чувство вины. Чем сильнее такое чувство, тем глубже они уходят в оборону; следовательно, тем больше сопротивляются изменению. Это также мешает развитию.
Средства достижения целей организации
Этот второй вид несоответствия относится к расхождению между заявлениями корпорации о средствах, которые она использует для достижения своих целей, и действительно используемыми средствами. Например, в начале 50-х годов я предложил директорам центральной железной дороги использовать совсем недавно разработанный математический метод для классификации перегонов. Один из них сказал мне, что компания опробовала этот метод по меньшей мере 20 лет назад, и он ие сработал. Такой самообман исключает возможность обучения и тем самым снижает способность корпорации улучшать себя и других.
Одно из отделений крупной корпорации гордилось методом количественного исследования, с помощью которого она оценивала будущие потребности в рабочей силе. Оценки подготавливались ежегодно для следующих пяти лет и представлялись на утверждение вице-президенту компании. При этом твердо верили, что на основе оценок осуществляется дополнительный прием работников для данного отделения. Однако вице-президент, получив материал, направил его сотрудникам своего аппарата и поручил им доказать, что оценки завышены. Когда это было сделано, он организовал очную ставку между своими помощниками и работниками отделения, подготовившими материал. Результаты такой процедуры всегда двусмысленны, Затем персонал был распущен, и два менеджера вернулись к старым методам найма, очень мало учитывая разработанные оценки. Исполнительный директор крупной корпорации был убежден, что установил хорошие контакты со всеми своими подчиненными. Им была предоставлена возможность собираться на ежегодную сессию, где он освещал положение компании, предлагая ставить и обсуждать вопросы. Такие собрания проводились во всех филиалах в рабочее время. И только после длительной забастовки, начатой как раз после завершения цикла таких собраний, этот руководитель осознал, что собрания облегчали его контакты с рабочими, но не
контакты рабочих с ним.
Большинство директоров корпораций убеждены, что подавляющую часть времени их работники сбыта занимаются реализацией продукции. Исследования действительных затрат времени этих работников показали, что на представление информации своему руководству они тратят больше времени, чем на торговлю.
Много лет назад я участвовал в одном исследовании, в ходе которого ведущим работникам корпорации был задан вопрос, сколько времени они тратят на общественную деятельность. Согласно ответам, оказалось, что в среднем меньше 1%. Прямое обследование выявило, что именно эти работники расходуют на подобную деятельность около 11% своего времени.
В целом существуют большие различия между тем, что действительно делает персонал корпорации, его представлениями об этом, представлениями других об этом, и тем, чего от него ожидали. Эти различия не обязательно негативны: в сущности, они необходимы для выживания корпорации. Однако, если они есть, исходные посылки, убеждения и инструкции следует менять; другими словами, то, что делается, должно быть узаконено.
Ресурсы организации
Третий вид расхождений относится к представлениям о количестве, качестве и использовании доступных корпорации ресурсов. Такими ресурсами являются кадры, оборудование, материалы и энергия, информация и деньги.
Управляющий фабрики, на которой были заняты в основном мексиканские иммигранты, горько жаловался на враждебность рабочих к компании («это просто банда красных») и на то, что большинство из них не говорит и не понимает по-английски. Чтобы разобраться в ситуации, была приглашена исследовательская группа, составленная из университетских работников. Организовали встречу группы с теми мексиканцами, которых руководство считало «шайкой зачинщиков». Чтобы облегчить контакт, исследователи шли за молодой мексиканкой — членом группы. Она должна была первой войти в комнату, где были собраны рабочие, и представить себя и остальных по-испански, а затем предложить мексиканцам говорить по-английски. Рабочим явно польстило, что они могут объясняться с молодой леди. Когда их спросили, почему они сопротивляются командам на английском языке, они ответили, что это было их защитой от плохого управления. Последующее исследование показало, что такой ответ был ближе к истине, чем представления руководства компании.
В другой корпорации директора гордились новым заводом, расположенным в сельской местности, прекрасной, как театральная декорация. Они особенно гордились роскошным кафетерием, построенным для рабочих. Была у них и обитая бархатом столовая для директоров. Я посетил завод и обнаружил, что кафетерий удивительно хорош, но все его окна смотрят на заводской двор, тогда как директорская столовая всеми окнами выходит на сельский пейзаж. Рабочие знали об этом и были очень обижены. Они видели в этом проявление враждебности руководства по отношению к ним.
Управляющие большинства компаний, располагающих крупными информационно-вычислительными системами, публично говорят о них в пламенных выражениях. Однако в частных беседах со мной они часто признавали, что мало используют свои системы, поскольку те перегружают информацией, во многом ненужной. Эти системы не совершенствуются, так как их никто не критикует.
Организационная структура и управление
Четвертый вид расхождения относится к организации деятельности по достижению целей и методам управления ею. Такого рода расхождениям посвящены работы К. Арджириса и Д. Шона [11, 12]. В наше время, например, в ходу децентрализация и партиси-пативное управление, Практика часто расходится с заявлениями об их внедрении. Исполнители это знают. Они правильно считают, что многие такие организации централизованны, авторитарны и партисипативность в них отсутствует.
Исследователи организаций долгое время выделяли формальную, или провозглашенную, и неформальную, или реальную, организационные структуры. Неформальная структура может быть необходимой для выживания организации, но может и представлять собой главную угрозу выживанию.
В одном национальном банке, занимающемся сельским развитием в не очень высокоразвитой стране, я показал организационную схему, соответствующая часть которой представлена на рис. 4.1 (а). Внутренние распри в банке побудили меня и моих коллег изучить, как он функционирует в действительности. Подученные результаты представлены схемой (б). Явное расхождение было причиной серьезных
Рис. 4.1. Различие между официальной и действительной организационными структурами: (а) — официальная, (б) — действительная.
недостатков в деятельности банка. На войну между фракциями тратилось больше усилий, чем на выполнение банковских функций.
«Акционеры» и окружение организации
Последний вид расхождения относится к представлениям об «акционерах» и внешней среде организации. Такие представления часто служат для оправдания политики корпораций и стратегий, которые при этом нельзя осуществить, поскольку они исходят из некорректных допущений [32].
Окружение корпорации полезно представлять в виде двух частей:
1) деловое, которое состоит из тех лиц, организаций и институ
тов, с которыми организация непосредственно взаимодействует, на
пример поставщики и потребители, заказчики, инвесторы или кре
диторы, заемщики, правительство, конкуренты;
2) фоновое, которое состоит из всего остального, что также вли
яет на корпорацию и само подвергается ее воздействию, и которое
она не контролирует, например, общие экономические условия, по
года, правительственные расходы.
Каждая корпорация неизбежно делает многочисленные допущения о тех, с кем она взаимодействует, например о потребителях. Как я отмечал выше, редкая компания понимает, почему ее продукция находит потребление, хотя думает, что это ей известно. Зачастую компания верит собственной рекламе гораздо больше, чем ее потребители. Опираясь на эту веру, она приходит к выводу —когда потребители ведут себя не так, как ожидалось, — что их поведение иррационально. Немногие фирмы склонны признавать другую возможность: что они сами ведут себя неразумно. Однако опыт показывает, что такое допущение гораздо плодотвбрнее. Э. Фогель заметил по этому поводу [80], когда он был вице-президентом по маркетингу в «Энхойзер — Буш, инк.»:
¦ Проблемы маркетинга решаются исходя не из допущения об иррациональном поведении потребителя и разумном — продавца, а как раз из противоположного.
Потребители могут вести себя иррационально в краткосрочном, но не в долгосрочном аспекте. Они быстро обучаются. Заявления торговцев о том, что потребитель ведет себя иррационально, в сущности означают, что они не понимают потребителя и не знают, как — или не хотят — достичь такого понимания. Уточняю, я не говорю, будто потребитель осознает, что он делает или почему он это делает. Он может действовать рационально, даже если не понимает себя. Это наше дело — выявить, почему он поступает так, а не иначе, даже если он сам этого не знает. Один небольшой и знакомый пример. Большинство продавцов бензина исходит из допущения, что потребители руководствуются предпочтением той или иной марки. Однако исследования показали, что предпочтения большинства потребителей не связаны с маркой бензина, и по простой причине: они не могут назвать разницу в эффективности конкурирующих марок. Это означает, следовательно, что они выбирают станцию обслуживания, а не марку бензина, И исходят при этом из желания сократить до минимума время, затрачиваемое на заправку. Это совершенно разумное поведение при данных обстоятельствах. Продавец бензина, располагающий такой информацией и использующий ее, может так подобрать места и так спроектировать заправочные станции, что получит значительные преимущества в конкуренции. В ходе нашей работы мы обнаружили, что предпочтения потребителей по отношению к алкогольным напиткам не иррациональны, а основаны на том, насколько хорошо выполняют те пли иные функции разные алкогольные напитки в тех или иных обстоятельствах, природных, экономических или психологических.
Мы должны не только углублять понимание потребителя и делать это по меньшей мере начиная с предпосылки о том, что его поведение разумно, но начинать также и с допущения, что большинством наших ошибок и упущений в маркетинге мы обязаны собственной нерасчетливости (с. 21 -22).
Однажды я спросил руководителя предприятия по производству фасованных продовольственных товаров: «Почему в Англии душевое потребление сахара выше, чем у нас?» Он ответил: «Потому что они больше его любят». Тогда я спросил, как он узнал об этом. Он с раздражением ответил: «Какого черта! Разве они не потребляют его больше? »
По меньшей мере частично объяснение потребления сахара вполне доступно, но большинству его потребителей и производителей оно неизвестно. Объяснением служит соотношение углеводов и белков в рационе питания и его воздействие на содержание сахара в крови. В целом, чем выше эта пропорция, тем больше потребляется сахара. Имея некоторое представление об этом и связанных с ним явлениях, можно объяснить многие различия в структуре потребления между этими странами, между молодыми и старыми людьми: например, то, что первые предпочитают лимонад, а последние — минеральную воду. Когда одной компании предложили делать скидку на заказы в зависимости от степени их заблаговременности, ее юрисконсульты сказали, что это незаконно. Внешняя группа юристов пришла к противоположному мнению, руководствуясь которым компания добилась определенных успехов. Когда юристов — задачей которых является ограждение компании от беспокойства — спрашивают, правильно ли будет сделать то-то и то-то, они, как правило, отвечают «нет». Они знают: если не делать того, что предлагается, то компания избежит хлопот, а этого они и хотят. Тем не менее, если компания намеревается что-то предпринять и юристов спрашивают, как это сделать, избежав беспокойства, они часто находят нужный путь. О некоторых ограничениях обычно думают, что они наложены правительством, тогда как в действительности они существуют только в головах менеджеров. Это верно даже по отношению к самому правительству. Агентство по контролю за вооружениями и разоружению однажды заключило договор с университетской исследовательской группой, в которую входил и я. После того как закончились соответствующие переговоры, нас уведомили об условии секретности, ранее не упоминавшемся. Мы отказались принять это условие на том основании, что работа, которую мы собирались выполнять, не входила в соответствующий перечень. Нам сообщили, что закон о создании Агентства предусматривает такое условие для всех заключаемых им контрактов, даже если речь идет о работах, не вошедших в перечень секретных. Мы продолжали стоять на своем. Агентство сообщило, что договор будет расторгнут. Мы ничего не делали. После нескольких недель молчания нас уведомили, что Агентство нашло способ обойти требование секретности. Мы приступили к работе. Много мудрости заключено в определении Амброзом Бирсом самоочевидного: «Очевидное для тебя самого и ни для кого больше»1.
Примеры подобных заблуждений можно привести для каждого типа «акционеров» и конкурентов в деловом окружении, равно как
1 А. Бирс. Указ. соч., с. 282.
и в фоновом. Допущения о них, которыми руководствуется корпорация в своей деятельности, оказывают решающее влияние на то, что она делает и как она это делает. Обоснованность таких допущений следует постоянно перепроверять, но этого нельзя сделать без явного их определения. Хорошее планирование требует подобных определений и их анализа.
Похожие рефераты:
