Кадровые проблемы российских предприятий
Что же показывает анализ кадрового потенциала российских предприятий с точки зрения конкурентоспособности на международном и национальном рынках? Результаты анализа позволяют выделить несколько основных проблем.
Прежде всего к ним можно отнести низкий профессионально-квалификационный уровень большинства россиян — он не дотягивает до международных требований.
На ряде отечественных предприятий была проведена сертификация продукции и производства на соответствие международным нормам, которая обязательна при выходе на внешний рынок. Сертификация показала, что большинство рабочих и специалистов этих предприятий в профессиональном плане не готовы к сдаче необходимых тестов как в части теории, так и в части практики, им требовалась дополнительная подготовка.
Другая проблема заключается в том, что сложившаяся в стране профессионально-квалификационная структура рынка рабочей силы мало восприимчива к изменившимся отношениям в сфере производства. Ведь по-прежнему более половины работающих заняты на производстве, причем простым неквалифицированным трудом или традиционным трудом средней сложности. Отсюда и проблемы с трудоустройством людей, оказавшихся в силу обстоятельств безработными.
Кроме того, проводимая на большинстве предприятий кадровая политика никак не связана с рыночными реформами. Основная масса работодателей и работников не заинтересованы в повышении профессиональной квалификации и росте производительности труда. Программы обучения, как правило, ориентированы на получение первичной, а не высшей квалификации, практически нет организаторов внутрифирменного обучения, имеющих специальную подготовку.
Выбытие большинства категорий работников на трудоизбыточных предприятиях заметно ниже, чем на остальных предприятиях. Лишь три немногочисленные категории занятых на трудоизбыточных предприятиях характеризуются большей чем на остальных скоростью выбытия: руководители заводоуправления, цеховые специалисты и неквалифицированные работники. Их увольнения обусловлены в основном низким уровнем заработной платы.
Трудоизбыточные предприятия активно нанимают на освободившиеся места новых работников, потому что директора этих предприятий имеют реальные интересы в избыточности рабочей силы.
Первая причина этого явления: в связи с накоплением кризисных моментов в деятельности традиционных отраслей промышленности значимость сохранения коллектива как гаранта выживания предприятия из года в год повышается. Сохранение коллектива стало бесспорным лидером в ряду причин поддержания избытка рабочей силы на предприятиях, названных их директорами.
Вторая причина: в случае улучшения конъюнктуры руководство сэкономит на текучести кадров, а избыток трудовых ресурсов даст больше возможностей манипулировать кадрами и даже поддерживать своего рода конкуренцию за лучшие рабочие места.
Таким образом, многие предприятия сознательно содержат избыточную рабочую силу и не собираются от нее отказываться. Это свидетельствует об углублении кризиса политики занятости и формировании специфической модели адаптации предприятий к складывающимся экономическим условиям [3].
В современных российских условиях профессиональное образование необходимо осуществлять одновременно с перестройкой на предприятиях системы управления, организации труда и кадровой работы. Это будет наш, собственный путь решения «сверхзадачи» обеспечения конкурентоспособности российской экономики.
Рост отечественных компаний во многом тормозится из-за того, что собственники не готовы расстаться с оперативным управлением. По мнению экспертов, лишь пятая часть российских компаний управляется профессиональными менеджерами. По оценкам тех же специалистов, на всю страну наберется всего десятка три человек, способных управлять фирмой с миллиардными оборотами. И впрямь, откуда у нас взяться профессионалам? Большая часть российских фирм едва переступила через порог пяти-, а то и трехлетия, компаниям-патриархам не более 10 лет от роду [4].
Проблема нормального роста бизнеса не является чисто российской. Классическая схема развития компании была описана еще в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса Университета Южной Калифорнии, в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».
Через первый этап прошли все без исключения российские фирмы. Название ему — «тусовка». По Грейнеру данный этап называется созидательным. Это время строительства компании, энтузиазма, подъема, семейных отношений внутри компании, креативности в бизнесе и полной безалаберности в управлении. О проблемах, связанных с этим этапом, расскажет любой: безответственного исполнителя нельзя уволить, потому что он зять уборщицы; куда уходят деньги, неизвестно, считаются они по принципу «бассейна» — притекли, утекли. Все остальное в том же духе. Постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей.
В таком случае самое время переходить ко второму этапу — прямому управлению, или «механизации». Это нечто иное, как внедрение регулярного менеджмента. Формализуются бизнес-процессы и процедуры управления, прописываются обязанности сотрудников, работников принимают в организацию не по принципу «свой — чужой», а в соответствии с определенной функцией. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Эффективность компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер. В таком состоянии компания может жить десятилетиями.
Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство, а по-старому — хозрасчет. Компания переходит на управление по проектам. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем, он управляет не отделом или департаментом, а бизнесом. Вновь, как и на первом этапе, включены на полную мощность инициатива и энтузиазм, но уже наложенные на опыт «механизированного» менеджмента. Последний в полной мере действует на уровне проекта: поскольку речь идет об участии в доходах, подразделение заинтересовано в эффективности внутренних управленческих механизмов. Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает правила игры. При этом центр должен быть достаточно сильным не авторитарно, а профессионально, для того чтобы противостоять центробежным тенденциям, характерным для данного этапа.
В некоторых компаниях складываются предпосылки следующего, четвертого этапа развития, названного координацией. По мнению экспертов, для отечественных организаций данный этап еще неактуален (не говоря уже о пятом этапе — «сотрудничестве», который даже у Грейнера описан весьма приблизительно). Но беда российского бизнеса заключается не в том, что он в целом не дорос до четвертого этапа, а в том, что реально не может двинуться дальше первого.
Бывшие советские предприятия, имеющие все атрибуты «механического» управления, но не проходящие первый, предпринимательский этап, работают, по сути, вхолостую. Налаживая финансовый менеджмент на таких предприятиях, приходится заново наполнять пустые оболочки, в которые превратились такие понятия, как «планирование», «анализ», «учет». Однако и представив директору расчеты заработанного (выручка минус расходы) тем или иным подразделением, экономисты часто слышат: «Я не могу им так мало заплатить, выведите их на (называется цифра, раза в полтора-два превышающая расчетную)». Последнее к «механическому» менеджменту никак не отнесешь, и хотя это похоже на «тусовоч-ный» стиль (жалую, сколько считаю нужным), на самом деле — это просто пережиток командного стиля управления (жалую не за дело, а просто так).
Итак, для сегодняшней российской компании типично аморфное состояние получего-то, а главный источник этой неопределенности — своего рода замедленное развитие мерных лиц компании, недостаточная деловая зрелость. В чем это выражается?
Согласно теории Грейнера переход бизнеса от одного этапа развития к другому есть управленческая революция, причем революция «сверху», а весь исторический путь компании представляет собой чередование эволюционных и революционных периодов.
Со сменой этапов развития компании в ней меняется буквально все: от организационной схемы до корпоративной культуры. В первую очередь это касается лидеров — им первым придется буквально отказаться от самих себя. Самый простой пример: полноценный переход к «механическому» этапу развития невозможен, если нет полной прозрачности структуры компании, механизмов управления, мотивации персонала и пр.
Двусмысленность усугубляется тем, что не выяснены отношения между собственниками. Свои представления о путях развития бизнеса в любом случае хорошо бы привести к единому знаменателю. Это особенно важно сейчас, потому что в ближайшем будущем российским компаниям предстоит пройти, возможно, через самое трудное из революционных испытаний. Речь идет о передаче управления компанией, а значит, и своих представлений о ее будущем от собственников наемным профессионалам. Как утверждает Грейнер, это неизбежно, если всерьез говорить о переходе от первого ко второму этапу развития компании.
В наше время бизнесменов-революционеров можно перечесть по пальцам. Объяснения заранее известны. Прежде всего это психологические факторы: основатели бизнеса чувствуют себя обделенными, наблюдая, как другие люди налаживают механизмы основанной ими компании. Кроме того, наши лидеры не имеют навыков командной работы и часто не знают, что конкретно делегировать. Объективно профессионалов действительно мало и они дорого стоят, особенно если пользоваться услугами специализированных агентств, да и нет стопроцентной гарантии, что выбор наемного управленца окажется безошибочным.
Специалисты предлагают различные «обезболивающие» средства. Можно организовать в компании отдел развития или инвестиционное направление, которое мог бы возглавить хозяин. Наиболее упрямым, стремящимся работать на главном направлении, ничего не остается, как стать на время работы наемными служащими. Однако необязательно сразу передавать все полномочия. Для начала можно взять профессионала вице-президентом по текущим операциям, а владельцу компании оставить должность генерального директора, который управляет всей компанией, но сосредоточен в основном на стратегических задачах. Постепенность хороша и тем, что позволяет решать кадровые проблемы за счет внутренних резервов.
В любом случае к этой проблеме требуется зрелый подход, а он заключается прежде всего в том, чтобы проявить добрую волю в отношении своего бизнеса. Если же ее нет, лучше просто не давать бизнесу расти.
Работа с кадрами начинается сразу после их найма. Важность этого периода адаптации работников определяется, с одной стороны, большим влиянием на текучесть, с другой — ролью данного периода в формировании мотивационного механизма активной деятельности будущих работников компании.
Организацию и ключевые задачи данного этапа работы с кадрами рассмотрим на примере Ямбурггаздобычи.
В 1993 г. работники отдела кадров Ямбурггаздобычи обратили внимание на то, что 76% уволившихся проработали на предприятии менее двух лет. Поэтому они решили выявить социальные и организационные факторы, которые так или иначе влияют на процесс адаптации «молодых» работников, определить значимость этих факторов в мотивации увольнения.
Исследование показало, что эффективность адаптации работников в новых условиях во многом зависит от соответствия действительности их ожиданий удовлетворения своих потребностей и от времени их осуществления. Чем дальше работник от своей конечной цели, чем дольше не удовлетворяется наиболее важная для него потребность, тем ниже уровень мотивации на участие в совместной деятельности, труднее происходит его врастание в коллектив.
Подавляющее большинство респондентов устраивалось предприятие, чтобы хорошо заработать, предполагая решить жилищную проблему, приобрести автомобиль. Большинство новичков предполагают решить свои социальные проблемы менее чем за пять лет, но обычно через 6—8 месяцев убеждаются, что это нереально, и увольняются.
Исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственной ситуации без особых материальных затрат, но экономический и социальный эффект от этого (за счет ускорения адаптационных процессов в коллективе) будет существенный. Одни из путей — более внимательное отношение администрации к нуждам персонала.
Материалы исследования легли в основу работы администрации с молодыми кадрами. В результате уменьшилась их текучесть.
При помощи социологической службы отдел кадров помогает руководителям подразделений определить, насколько личные цели работника соответствуют целям организации, может ли новичок поступиться своими собственными интересами для того, чтобы остаться в том или ином коллективе, что представляет ценность для работника.
По итогам последнего опроса социальная потребность в повышении квалификации подавляющим большинством опрошенных признана основной, поэтому в Ямбурггаздобыче вводятся программы повышения квалификации кадров [5].
Целесообразно, не только фундаментальное обучение и переподготовка руководящих кадров, но и разработка и практическая реализация специальных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по вопросам менеджмента, маркетинга, управления инновациями, управления персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России.
Проблема высокопрофессиональных менеджеров сводится к организации их «воспитания» силами самой компании. Такого менеджера отличают следующие качества: высокий интеллект; способность к достижению поставленных целей; готовность принимать на себя ответственность; способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта; уверенное поведение в самых запутанных ситуациях; умение обращаться с людьми; умение признавать достижения подчиненных; склонность обсуждать с подчиненными возможные пути решения проблем; готовность защищать подчиненных; желание постоянно общаться с подчиненными.
Проблема формирования корпуса высококвалифицированных менеджеров сводится не только к выявлению и обучению способных людей, важными становятся вопросы, как удержать их в компании, заставить проявить организаторские качества?
Во-первых, необходима целенаправленная организация обучения молодых менеджеров по специальным программам. Содержание этих программ чаще всего индивидуально и должно разрабатываться в самой компании или по ее заказу.
Во-вторых, для данной категории работников выстраивается определенная система должностного продвижения, предусматривающая возрастающую ответственность, в том числе финансовую. Ошибки в работе молодого менеджера неминуемы, поэтому необходима рациональная мотивация.
В-третьих, в программе карьерного продвижения необходимо выполнение обязанностей по стратегическому планированию организации. Для этого целесообразно включать на какое-то время молодых управляющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планированию, чтобы они могли получить представление о деятельности компании [6].
Такая проблема многих российских предприятий, как избыточная занятость, в последние годы обострилась. Вот что показало специальное обследование, проведенное «Российским экономическим барометром» в рамках программы Фонда Форда «Социальная политика накануне XXI века» [3], [7], [8].
Были опрошены руководители 188 промышленных предприятий основных отраслей и регионов нашей страны. За годы реформ (1992—1997) объем выпуска продукции на них сократился чуть ли не вдвое, а занятость — лишь на треть. О том, что работающих больше, чем нужно для производства, известно руководителям более половины предприятий. Причем «лишней» была примерно пятая часть персонала. Коэффициент загрузки рабочей силы на таких предприятиях на 17 процентных пунктов ниже, чем у других.
В чем причины столь значительного излишка работников и почему его нет на других предприятиях? Данные опроса говорят о том, что спад производства на трудоизбыточных предприятиях на 13 процентных пунктов больше, чем на тех, где с занятостью все в порядке. Именно спад производства и создал положение, характеризующееся как трудоизбыточное.
На многих предприятиях на занятость повлияла их организационно-структурная перестройка — разукрупнение или, наоборот, расширение. Например, об отделении подразделений сообщили почти 90% респондентов, о слиянии с другими структурами — 12%. В целом потери рабочих мест составили 5%, а приобретения — 15%.
Каковы же основные причины сохранения численности рабочей силы сегодня? Это прежде всего: социальная ответственность руководителя (51% опрошенных); ожидание роста спроса на выпускаемую продукцию (36%); высокие финансовые и организационные издержки, связанные с увольнением «лишних» людей (32%). Реже назывались технологические ограничения на сокращение численности персонала (22%), стремление поддержать статус предприятия (19%), желание избежать конфликтов с трудовым коллективом (14%).
Многие осознают свое непрочное положение, но все же не уходят. По мнению руководителей, доминируют два главных мотива такого поведения: страх перед безработицей (56%) и надежда на улучшение дел на предприятии (52%). Среди других причин называли опасения не найти работу по специальности (28%), приближение момента выхода на пенсию (22%), привязанность к трудовому коллективу, невозможность найти работу близко от дома с такой же оплатой и даже наличие побочных заработков (14%).
Какие же шаги предпринимали руководители для решения проблемы трудоизбыточности? (Напомним, что это уже задача выхода из кризисной ситуации.) Почти половина руководителей отправили «лишних» работников в административные отпуска. Остальные поступали следующим образом: увольняли сотрудников по сокращению штатов 30% руководителей, переводили на неполное рабочее время — 27%, снижали или не повышали им заработную плату — 11%, сокращали объем предоставляемых услуг — 7%, не принимали вообще никаких мер — 21%.
Все решения сокращали лишь физический объем затрат труда. Меры же, направленные на снижение цены рабочей силы, не пользуются среди опрошенных популярностью и оцениваются ими как менее эффективные.
Главным «лекарством» от избыточной занятости, как это ни банально звучит, остается возобновление экономического роста. С подъемом экономики часть уволенных «лишних» работников окажется востребованной вне предприятий. Тогда и руководители с легким сердцем будут расставаться с невостребованным на их предприятиях персоналом. Наконец и у сотрудников повысится готовность к переходу на другую работу по своей инициативе. Иными словами, решение проблемы трудоизбыточности руководители видят в помощи со стороны государства.
Похожие рефераты:
