Программа первоочередных мероприятий
Входе комплексной диагностики была разработана программа, в которую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу предприятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собственных резервов управления:
? активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;
? создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;
? создание механизма управления но результатам (включая определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);
? формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;
? переориентация на потребителя, создание эффективной технологии обслуживания клиента;
? формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;
? изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;
? выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);
? создание системы управления персоналом;
? обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;
? приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.
Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:
? ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред приятия)со всем комплексом мероприятий (22.10.96 — 01.12.96);
? ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высвобождения оборотных средств (до 01.01.97);
? реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.96), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полномочий (до 01.12.96);
? выявление структурных подразделений, способных приносить прибыль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.96);
? проведение комплекса работ по созданию команды единомышленников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированности коллектива (22.10.96—01.01.97);
? внедрение информационных технологий поддержки принятия решений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планирование и др. (с 22.10.96) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.97);
? направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.96 — 01.01.97);
? переход на мини-энергетику (22.10.96 — 01.03.97); » разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.97);
? использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.96 - 01.07.97).
Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5—2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости продукции.
Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консультантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 1996 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам). Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» намеченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизованы лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основные проблемы управления предприятием. В результате с января 1997 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обороты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспособный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, наличие успешно работающих аналогичных предприятий.
В июне 1997 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенденциях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависимость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, выполнявших в октябре 1996 г. комплексную диагностику предприятия. Работа консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополнительной прибыли.
Похожие рефераты:
