Организация реализации плана реструктуризации
Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с использованием элементов матричной структуры управления: распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность которых должна входить разработка положений и организационных решений выполнения отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязанных мероприятий, а в некоторых случаях — решение ключевых проблем.
Таблица 4.3
Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»
Мероприятие Ожидаемый результат Нормативные документы Контрольная дата Ответственный исполнитель
Уточнение стратегических планов развития предприятия Цели, задачи и план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ», структурированный и оформленный Утвержденный план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ» 15.06.97 Заместитель генерального директора
Расширение хозяйственной самостоятельности подразделений ОАО «ЗЗГТ» Дополнительный оборот по непрофильным видам деятельности (10%).
Сокращение затрат. 1. Положение о внутреннем экономическом анализе.
2. Положение о материнской компании.
3. Типовое положение о центрах финансовой ответственности.
4. Положение о финансово-расчетном центре.
5. положение о трансфертном ценообразовании
01.10.97 Заместитель генерального директора
Получение дотации в Минфине России на содержание мобилизационных мощностей Безвозмездная дотация в размере 590 млн. руб.
1. Расчет потребной суммы на содержание МОБ – мощностей
2. План выделения дотаций 2-го отдела САМ –холдинг 01.07.97 Директор по экономике
Сокращение срока оборачиваемости (оборотных средств) Сокращение коммерческого цикла на 10% План мероприятий по сокращению срока оборачиваемости 01.06.97 Директор по экономике
Создание системы финансового
планирования
и управления Повышение экономической эффективности на 10%. Расстановка 1. Положение о финансовом планировании.
2. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках
3. Регламенты формирования сводного бюджета 15.06.97 Директор по экономике
Создание системы финансового планирования и управления Повышение экономической эффективности на 10 %. Расстановка приоритетов внутри ассортиментных групп (проведена). Отклонение фактических данных от плановых (на 10%). Использование кредитных ресурсов ( в случае крайней необходимости – только под конкретный проект) 1. Положение о финансовом планировании.
3. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках.
3. Регламенты формирования сводного бюджета. 15.06.97 Директор по экономике
Активные маркетинговые исследования (создание сильной маркетинговой службы) Регулярные (раз в месяц) отчеты о возможностях и перспективах рынка, включая прогнозы планов продаж. Исследования рынка легких тягачей. Оценка потенциальной емкости рынка по основным группам (группам) 1. Концепция
стратегии
товародвижения
по группам
и видам изделий.
2. Утвержденная типовая форма отчета о состоянии рынка.
3. Укрупненный план маркетинговых мероприятий на 1997 г. Бюджет маркетинговой службы. Концепция мониторинга рынков.
4. Техническое задание на разработку программного обеспечения мониторинга рынков 20.05.97 Директор по продажам и финансовому контролю
Организация дилерской сети для увеличения объема продаж гусеничных транспортеров и запасных частей к ним Увеличение объемов продаж на 20%. Количество регионов, охваченных мониторингом (80%) 1. Положение о дилерских центрах.
2. Типовые
договоры: с дилерами; с представительствами.
3. План работы с крупными корпоративными клиентами 20.05.97 Директор ПФК
Сокращение дебиторской задолженности до установленного нормативами Сокращение задолженности на 5 млрд. руб. План-график мероприятий и проведения работ 15.05.97 Директор ПФК
Увеличение объемов производства запасных частей (деталей и узлов ходовой части и трансмиссии) в 1,6 раза Увеличение объемов продаж на 10,6 млрд. руб. 1. План-график мероприятий и проведения работ.
2. Заключение договоров о намерениях с заказчиками 01.06.97 Директор по производству
Сокращение сверхнормативных запасов в незавершенном производстве Увеличение объемов продаж на 500 млн. руб. 1. План-график мероприятий и проведения работ.
2. План реализации сверхнормативных запасов 15.06.97 Директор по производству
Комплекс мер по упорядочению нормативных расходов основных и вспомогательных материалов Экономия материалов около 5%. Структура расходов материалов по подразделениям (определена) 1. План-график мероприятий и проведения работ.
2. Нормы запасов в незавершенном производстве 15.05.97
Директор по производству
Комплекс мер по экономии энергоносителей Экономия энергоносителей на 5—19%. Постановка учета расходов энергоносителей по подразделениям 1. План-график мероприятий и проведения работ.
2. Нормы расходов энергетических ресурсов
15.05.97 Заместитель генерального директора
Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную продукцию Повышение экономической эффективности на 10%.
Разовый эффект равен 1,2 млрд. руб. 1. Методика расчета различных видов цен и скидок.
2. План мероприятий по выходу в дальние регионы 12.05.97 Начальник экономического отдела
Комплекс дополнительных мер по снижению затрат Экономия затрат на 5—10%
План-график мероприятий н проведения работ 15.06.97 Начальник экономического отдела
Сокращение сверхнормативных запасов на складах отдела материально-технического снабжения (ОМТС), отдела комплектации до установленных нормативов путем их реализации по принадлежности складов Пополнение оборотных средств предприятия 1. План-график мероприятий и проведения работ.
2. Прайс-лист на сверхнормативные запасы 15.06.97 Начальник отдела договоров, продаж и поставок, заместитель коммерческого директора
Обеспечение прироста производства продукции в инструментально-штамповочном производстве (ИШП) на сторону Увеличение объема продаж и загрузки производства на 5—7%. Усиление мотивации работников 1. Положение о ЦФО.
2. План-график движения ИШП к ЦФО.
3. Проект договора с материнской компанией 01.08.97 Начальник ИШП
Снижение сверхнормативных запасов и инструмента и оснастки на центральном инструментальном складе Пополнение оборотных средств 1. План-график мероприятий и проведения работ.
2. Прайс-лист на сверхнормативные запасы 01.06.97 Начальник ИШП
Обеспечение прироста производства продукции в цехе рамных усилителей (ЦУРе) на сторону Увеличение объемов продаж на 10%. Усиление мотивации работников 1. Положение о ЦФО.
2. План-график движения ЦУРа к ЦФО.
3. Проект договора с материнской компанией 01.08.97
Начальник ЦУРа
Ускорение запуска в серию модернизированного тягача ГАЗ-3403-П Получение установочной серии. Прирост объемов продаж 1. Приказ о запуске в серию.
2. График подготовки производства 01.09.97
Главный технолог
Запуск участка по производству кислорода Увеличение объемов продаж на 500 млн. руб. 1. График монтажных и пуско-наладочных работ.
2. План обучения кадров по профилю производства.
3. Документ о регистрации в органе Гостехнадзора 01.07.97
Технический директор
Сокращение незавершенного и реализации запасов оборудования на складе Реализация запасов на 1,5 млрд. руб. 1. План помесячной реализации запасов.
2. Прайс-лист на реализуемую продукцию 01.06.97 Начальник отдела капитального строительства
Совершенствование системы управления персоналом и системы развития персонала Укрепление исполнительской дисциплины. Появление предпосылок для создания управленческой команды 1.Стратегия (концепция) развития персонала.
2. Положение о персонале.
3. Правила внутреннего делового распорядка.
4. Планы обучения и переобучения управляющих и сотрудников 01.06.97 Заместитель генерального директора
Разработка системы мотивации персонала па реализацию плана реструктуризации Рост инициативности и творческого потенциала. Появление реальной возможности для осуществления плана реструктуризации 1. Положение о временных целевых группах.
2. Положение о премировании.
3. Приказ генерального директора о стимулировании за деловую активность 01.06.96 Заместитель генерального директора, начальник экономического отдела
Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с непосредственным подчинением генеральному директору (в дальнейшем возможно преобразование СУР в службу стратегического развития) с функциями: формирования стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координации формирования перечня инновационных проектов; координации процессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов; контроля анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ) по различным актуальным направлениям развития в соответствии с программой работ.
В целях нормативной поддержки реструктуризации: был издан приказ по предприятию о создании экспертного совета и назначении руководителей по реализации проектов реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании работников ОАО «ЗЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли; разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с планами стратегического развития.
Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему активного развития ОАО «ЗЗГТ» и работы ВЦГ, которые должны представлять отчеты о своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед конкретной ВЦГ,— не догма и могут корректироваться в процессе работы.
Один из перспективных путей повышения благосостояния предприятия — разукрупнение производства (расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений — структурных единиц) путем превращения их на первом этапе в центры финансовой ответственности (ЦФО) и делегирования ответственности вниз при сохранении принципа баланса интересов. В дальнейшем возможно выделение структурных подразделений в дочерние юридические лица (переход к холдинговой структуре).
Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабельности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.
Похожие рефераты:
