Методика антикризисного управления организацией
Для нахождения радикальных решений, способных вывести организацию из кризиса, следует установить четкую картину состояния ее внешней среды. Для этого нужно определить важнейшие для организации факторы внешней среды (макросреды) и степень влияния каждого из них. Наряду с факторами макросреды организации необходимо учесть и проанализировать факторы ее микросреды.
В результате проделанной работы появится четкая картина внешней среды организации, позволяющая перейти к следующему этапу исследований, цель которых - вывод организации из состояния кризиса.
На дальнейшем этапе антикризисного управления необходимо исследовать конъюнктуру рынка.
Конъюнктура рынка - это соотношение между спросом и предложением как по отдельным товарам и их группам, так и по товарной и денежной массе в целом. Для организации, находящейся в состоянии кризиса, когда сбыт ее продукции упал до недопустимо малой величины, объективное знание конъюнктуры рынка - основа для принятия антикризисной программы менеджмента.
Цель исследования конъюнктуры рынка - установление степени влияния организации на состояние рынка и как следствие этого определение мер, которые следует предпринять, чтобы такое влияние резко возросло. Комплексный подход к исследованию конъюнктуры рынка предполагает: использование различных взаимодополняющих источников информации; сочетание ретроспективного анализа с прогнозом показателей, характеризующих конъюнктуру рынка; применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования.
По своему характеру прогноз показателей конъюнктуры рынка является краткосрочным. Точность краткосрочных прогнозов повышается по сравнению со среднесрочными и долгосрочными за счет более полной и достоверной информации о факторах конъюнктуры рынка и степени их влияния, но вместе с тем точность краткосрочных прогнозов снижается за счет более высокой вариации квартальных показателей по сравнению с годовыми.
С учетом указанной специфики прогноза показателей конъюнктуры рынка для его осуществления наиболее применимы экономико-статистические методы анализа и модели прогнозирования, предусматривающие определение структурных показателей путем обработки и изучения динамических рядов. При этом расчеты вероятных значений показателей конъюнктуры носят многовариантный характер, что определяется следующими обстоятельствами: любая расчетная величина имеет вероятностный характер, она не может быть однозначной и находится в определенном интервале значений; один и тот же показатель может быть рассчитан с использованием различных методов, дающих различные итоговые величины; расчеты должны осуществляться с учетом различных условий и количественных значений соответствующих параметров.
Результаты исследований конъюнктуры рынка, как правило, представляются в виде следующих документов:
- сводного обзора или доклада, содержащего обобщающие характеристики рынка и анализ динамики общеэкономических и отраслевых показателей, а также особые условия конъюнктуры;
- тематического обзора конъюнктуры, отражающего специфику конкретной ситуации или отдельного товарного рынка;
- оперативной конъюнктурной информации, являющейся своего рода «сигналом» об отдельных процессах динамики рынка. Ее источниками служат данные торговых корреспондентов, опросы населения, экспертные оценки специалистов.
Из перечисленных документов наиболее общий - сводный обзор, который содержит разделы, представленные на рис. 27.
Емкость рынка товара - возможный объем реализации товаров при данном уровне и соотношении различных цен. Она характеризуется размерами спроса на конкретный товар и величиной предложения этого товара.
Емкость рынка зависит от множества факторов: факторы общего характера (объем и структура товарного предложения; ассортимент и качество товара, размеры его импорта; достигнутый уровень жизни и потребности населения, его покупательная способность; уровень соотношения цен на товары; численность населения, его социальный и половозрастной состав; степень насыщенности рынка; состояние сбытовой, торговой и сервисной сетей; географическое расположение рынка); специфические факторы (природно-климатические условия; мода; национально-бытовые традиции; достигнутый уровень обеспеченности данным товаром; сроки физического и морального износа; рационализация сбыта; цены на энергоносители и т.п.).
Рис. 27. Схема документа «Сводного обзора конъюнктуры рынка»
Факторы, определяющие емкость рынка, взаимозависимы, поэтому необходимо выяснить все причинно-следственные связи между ними. Это достигается посредством систематизации и анализа данных, в результате чего строятся группировочные и аналитические таблицы, динамические ряды анализируемых показателей, графики, диаграммы, т.е. проводится предварительный анализ информации для ее последующей количественной и качественной оценки. Обработка собранной информации осуществляется путем использования статистических методов: группировки, индексного и графического построения динамических рядов. Результаты обработки подвергаются дополнительному анализу, позволяющему описать причинно-следственные связи, на основании которых строится модель развития рынка и определяется его емкость.
Подобная модель представляет собой систему уравнений с обязательным включением в нее уравнения спроса и предложения.
Емкость рынка определяется в результате процедуры прогнозирования. Виды и методы прогнозирования при исследовании емкости рынка приведены на рис. 28.
Рис. 28. Виды и методы прогнозирования емкости рынка
Чем короче период прогноза, тем легче предусмотреть и с большей степенью достоверности оценить степень воздействия на развитие рынка определяющих его факторов.
На следующем этапе антикризисного управления анализируется состояние внутренней среды.
В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.
Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, организационных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть «составляющих успеха» по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация решений.
Прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:
- адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль);
- распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;
- классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т.е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;
- правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.
Схема должна отражать реальную структуру организации и ни в коем случае не быть своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на организации отсутствует или же она составлена вопреки перечисленным выше требованиям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.
Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации организации. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы - ее статичность, т.е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.
В итоге проделанного анализа структуры организации нужно четко определить ее соответствие принципам, установленным еще А. Файолем.
Технология - любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материалы, - для получения желаемых продуктов или услуг.
Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффективные технологии, применяемые в организации для производства продукции или услуг, могут быть одной из причин ее кризисного состояния, то следует провести их сопоставительный анализ по отношению к технологиям, используемым наиболее успешными конкурентами организации.
С этой целью выделяются определяющие данную конкретную технологию характеристики. Поскольку эти характеристики могут быть не только количественными, но и качественными, то для каждой устанавливается цифровой диапазон баллов, например от 1 до 5.
Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно ли на организации осуществлены отбор и расстановка кадров. Здесь различают формальные и неформальные подходы к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым - интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.
Для организации конкурентоспособность означает возможность конкурировать на мировом рынке. Успех в состязании с конкурентами прежде всего зависит от положения дел в конкурентной среде, которое определяется: способностью поставщиков торговаться, появлением новых конкурентов, появлением товаров и услуг - заменителей, соперничеством между имеющимися конкурентами, способностью покупателей торговаться.
Аналитикам следует оценить каждую из этих пяти составляющих с точки зрения влияния на организацию. Эта оценка должна быть основана на анализе конкретной совокупности основных факторов конкурентной среды, которые в конечном счете и определяют конкурентоспособность организации.
В литературе по менеджменту выделяются пять наиболее типичных новаций, дающих организации конкурентное преимущество (рис. 29).
Рис. 29. Типичные новации, дающие организации конкурентное преимущество
Следует четко уяснить, какой стратегии обеспечения конкурентоспособности придерживалась организация на представительном промежутке времени до момента перехода в кризисное состояние.
В теории конкуренции рассматриваются два вида конкурентных преимуществ, которые могут быть использованы организацией: малые издержки и специализация (дифференциация) качества товара.
Под «малыми издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство а способность организации разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.
Специализация (дифференциация) качества товара означает способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т.е. цену более высокую, чем у конкурентов.
Для того чтобы организация смогла выйти из состояния кризиса, необходимо решить две проблемы: проблему выбора реальных, достижимых
целей, прежде всего миссии, и проблему отыскания соответствующих средств, находящихся в полном соответствии с потенциалом организации, ведущих к достижению этих целей.
При этом в связи с информацией, полученной при проведении аналитической работы, перед руководством организации возникает ситуация выбора: либо изменить характер бизнеса, т.е. перейти на иную продукцию, что требует перестройки системы целей организации и, возможно, радикального изменения ее научно-производственного, кадрового потенциала, либо искать решение в рамках прежних целей путем реализации системы мероприятий, позволяющих эти цели достигать успешнее, чем это делалось прежде. Не рассматривая первую ситуацию, так как она требует разработки бизнес-плана на новый вид продукции (услуг) и по существу создания новой организации, остановимся на второй. Иными словами, речь пойдет о путях выбора антикризисной стратегии организации.
Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы, только на стыке 60-70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними и термин «стратегическое управление». Оно включает в себя три основных компонента:
1) стратегический анализ (анализ внешней среды, анализ ожиданий акционеров, анализ потенциальных возможностей организации);
2) стратегический выбор наиболее оптимальной стратегии;
3) реализация стратегии (разработка календарного плана, реорганизация организационной структуры, создание специальной системы управления изменениями).
Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их условно можно разделить на две группы:
- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.
При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции и т.д.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная комплексная своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
1) Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:
- анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT.
2) Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этими знаниями и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического
положения компании - SWOT-анализ.
Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. В этом случае изучаются все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяется, на чем надо сосредоточить внимание.
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из которых являются следующие:
- предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
- выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
- противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
- стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
- рассчитанного риска;
- последовательного вывода из кризиса;
- предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса (рис. 30).
Рис. 30. Пути выбора антикризисной стратегии предприятия
Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии - вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии:
- соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т.е. оценивается, насколько она увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения организации, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукции организации, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;
- соответствие стратегии потенциалу и возможностям организации; приемлемость риска, заложенного в стратегии, т.е. оценивается оправданность риска по трем направлениям - реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для организации может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь.
Развитие антикризисного управления финансами должно сопровождаться повышением его эффективности, что определяется ростом его потенциала. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в аналитических показателях, однако можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, а именно:
1) Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.
2) Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3) Методология разработки рискованных управленческих решений. Такая методология создана и освоена.
4) Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5) Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или организации может проявляться в различной степени. Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Она представляет собой особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
6) Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
7) Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
8) Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.
9) Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.
10) Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации для предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса.
Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого - обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения.
Важным аспектом антикризисного управления является выработка стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.
В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция, все в большей степени предприятие нацеливается на укрепление позиций на уже существующих сегментах рынка и завоевание новых, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового оздоровления, и в соответствии с ней разрабатываются финансовая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
На дальнейшем этапе необходимо провести диагностику финансовой деятельности организации с целью определения платежеспособности организации и вероятности банкротства.
Диагностика прогнозирования финансового состояния и вероятности банкротства организации проводится по следующему алгоритму (рис. 31).
В качестве источников информации при анализе и прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации используются форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 4 «Отчет о движении денежных средств», форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».
Методика расчета различных коэффициентов при прогнозировании финансового состояния и вероятности банкротства организации приведена в практической части методического пособия.
В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются дискриминантные факторные модели, разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.
Рис. 31. Алгоритм прогнозировании финансового состояния и вероятности
банкротства организации
Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число (формула 5)
R = 2К0 + 0,1Ктл + 0,08Ки + 0,45Км + Кпр, (5)
где Ко - коэффициент обеспеченности собственными средствами; Ктл - коэффициент текущей ликвидности; Ки - коэффициент оборачиваемости активов;
Км - коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции); Кпр - рентабельность собственного капитала.
При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице, и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.
В шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой предлагается использовать следующие частные коэффициенты :
Куп - коэффициент убыточности предприятия, характеризующийся отношением чистого убытка к собственному капиталу;
Кз - соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей;
Кс - показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, этот коэффициент является обратной величиной показателя абсолютной ликвидности;
Кур - убыточность реализации продукции, характеризующийся отношением чистого убытка к объему реализации этой продукции;
Кфр - соотношение заемного и собственного капитала;
Кзаг - коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов.
Комплексный коэффициент банкротства рассчитывается по формуле со следующими весовыми значениями (формула 6):
Ккомпл = 0,25Куп + 0,1Кз + 0,2Кс + 0,25Кур + 0,1 Кфр + 0,1 Кзаг (6).
Весовые значения частных показателей для коммерческих организаций были определены экспертным путем, а фактический комплексный коэффициент банкротства следует сопоставить с нормативным, рассчитанным на основе рекомендуемых минимальных значений частных показателей:
Куп = 0; Кз = 1; Кс = 7; Кур = 0; Кфр = 0,7; Кзаг = значение Кзаг в предыдущем периоде.
Если фактический комплексный коэффициент больше нормативного, то вероятность банкротства велика, а если меньше - то вероятность банкротства мала.
Можно сказать, что все семь вышеописанных методик диагностики кризисной ситуации (банкротства) коммерческой организации имеют ряд недостатков, которые серьезно затрудняют их применимость в условиях переходной российской экономики.
Двух-трехфакторные модели не являются достаточно точными. Точность прогнозирования увеличивается, если во внимание принять большее количество факторов.
«Импортные» модели Э. Альтмана и У. Бивера содержат значения весовых коэффициентов и пороговых значений комплексных и частных показателей, рассчитанные на основе американских аналитических данных шестидесятых и семидесятых годов. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учета и налогового законодательства и т.д.
Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учетом российских экономических условий, а определение данных коэффициентов экспертным путем не обеспечивает их достаточной точности.
В частности, определение весовых коэффициентов в модели О.П. Зайцевой является не совсем обоснованным, так как весовые коэффициенты в этой модели были определены без учета поправки на относительную величину значений частных коэффициентов Так, нормативное значение показателя соотношения срочных обязательств и наиболее ликвидных активов равно семи, а нормативные значения коэффициента убыточности предприятия и коэффициента убыточности реализации продукции равны нулю. В связи с этим даже небольшие изменения первого из вышеназванных показателей приводят к колебаниям итогового значения, в десятки раз более сильным, чем изменение вышеназванных коэффициентов, хотя, по замыслу автора этой модели, они, наоборот, должны были иметь большее весовое значение по сравнению с соотношением срочных обязательств и наиболее ликвидных активов (табл. 21).
Таблица 21
Изменение итогового показателя в математической модели О.П. Зайцевой при изменении отдельных индикаторов этой модели
Изменение отдельных индикаторов модели Изменение итогового показателя
1. Изменение рентабельности собственного капитала с 3% до 10% 0,25*0,1-0.25*0,05=0,0125
2. Изменение рентабельности реализации продукции с 5% до 10% 0,25*0,1-0,25*0,05=0,0125
3. Изменение коэффициента абсолютной ликвидности с 0,05 до 0,1 (1/0,05*0,2-(1/0,1)*0,2=2
Кроме того, на наш взгляд, не было необходимости использовать в данной модели показатели, которые являются обратными величинами (или величинами с обратным знаком) таких хорошо известных коэффициентов, как рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации продукции, коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости активов.
В другой попытке адаптирования к российским условиям - в модели, разработанной Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым, небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на
R1 = (0,2-0,1) х 2 = 0,2 пункта.
К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной не ликвидности) до двух, что характеризует высоколиквидные предприятия:
R2 = (2-0) х 0,1 = 0,2 пункта.
Поэтому и в этой модели, и у О.П. Зайцевой значения весовых коэффициентов являются недостаточно обоснованными. Считаем, это связано с неверным способом расчета этих коэффициентов в обоих случаях:
а) В модели О.П. Зайцевой за величину весов принята установленная экспертным путем важность каждого показателя, равная от 0,1 до 0,25, но не были учтены различия в величине изменений индикаторов (см. табл. 3 в ее работе).
б) В модели Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова веса рассчитаны по формуле (7)
Ki = 0,2/Imin, (7)
где Imin - минимальное рекомендуемое значение данного индикатора. Поэтому все веса зависят лишь от относительной величины минимально рекомендованных значений индикаторов, что также малообоснованно.
Различия в специфике экономической ситуации и в организации бизнеса между Россией и развитыми рыночными экономиками оказывают влияние и на сам набор финансовых показателей, используемых в моделях зарубежных авторов. Так, формула Альтмана предполагает наличие биржевого, активно действующего, вторичного рынка акций, на котором определяется их цена. В частности, у Альтмана существуют две модели прогнозирования банкротства:
Двухфакторная модель по формуле (1)
Z = 0,3877 - 1,0736 х К1 + 0,0579 х К2, (1)
где К1 - коэффициент покрытия (текущей ликвидности);
К2 - коэффициент финансовой зависимости (отношение заемного капитала ко всем источникам хозяйственных средств).
Если Z = 0, то вероятность банкротства равна 50%.
Если Z < 0, то вероятность банкротства меньше 50% и снижается по мере уменьшения Z.
Если Z > 0, то вероятность банкротства больше 50% и увеличивается по мере увеличения Z.
Пятифакторная модель по формуле (2)
Z = 1,2 х K1 + 1,4 х К2 + 3,3 х К3 + 0,6 х К4 + 1 х К5, (2) где К1 - доля оборотных средств в активах;
К2 - рентабельность активов (по нераспределенной прибыли) по формуле (3)
(3)
К3 - рентабельность активов (по балансовой прибыли) по формуле (4)
(4)
К4 - коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала по формуле (5)
Z Вероятность банкротств:
до 1,8 - очень высока
от 1,81 до 2,7 - высокая
от 2,7 до 2,9 - возможная
свыше 3 - очень низкая
Точность прогноза этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на 2 года - до 85%. Недостаток модели заключается в том. что его можно рассматривать в отношении только крупных предприятий, котирующих свои акции на бирже.
Помимо моделей прогнозирования банкротства Альтмана используется модель Бивера. Данная модель заключается в том, что по анализируемому предприятию рассчитывают ряд показателей, которые потом сравнивают с нормативными значениями трех групп предприятий (благоприятные; предприятия за 5 лет до банкротства; предприятия за 1 год до банкротства), и затем делают прогноз банкротства на основании той группы, в которую попало большинство показателей (табл. 22).
В настоящее время, помимо указанной методики выявления банкротства с целью предложения антикризисных мероприятий, разработано и используется множество других методик оценки финансового состояния предприятия, таких как методика А.Д. Шеремета, В.В. Ковалева, Л.В. Донцовой, Н.А. Никифоровой, В.Г. Артеменко, М.В. Белендира и другие. И отличие между ними заключается в подходах, способах, критериях и условиях проведения анализа.
Похожие рефераты:
