Главная /
Рефераты / Понятие антикризисного управления и его эффективность для организации
Понятие антикризисного управления и его эффективность для организации
Антикризисное управление, антикризисный менеджмент, антикризисная стратегия и тактика, антикризисный управляющий - эти термины, привнесенные зарубежными экономистами и менеджерами, стали одними из самых популярных и модных в деловых кругах России.
В них вкладываются различные понятия, представленные на рис. 23.
Рис. 23. Различные понятия антикризисного управления
Некоторые экономисты считают, что антикризисное управление следует применять тогда, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из кризисного состояния. При этом они игнорируют диагностику финансового состояния организации для предупреждения банкротства.
Общая схема понятия антикризисного управления представлена на рис. 24.
Рис. 24. Антикризисное управление организацией: понятие и принципы
Для того чтобы быть эффективным, антикризисное управление организацией должно объединять три подхода: психологический, социально-политический и структурно-технологический. В этом смысле оно носит системный характер. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления.
В общем виде многоаспектный подход к антикризисному управлению приведен на рис. 25.
Рис. 25. Многоаспектный подход к антикризисному управлению
Особенность данной модели состоит в том, что она не только синтезирует указанные выше три подхода, но и признает неоднозначность результата, а также учитывает как субъективные, так и объективные аспекты кризисного управления.
Представленная модель позволяет разработать критерии для оценки эффективности антикризисного управления. Основная идея состоит в том, что успех или неудача антикризисного управления определяется организационным поведением на всех этапах развития кризиса.
Эффективность может быть определена следующим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые менеджеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы. Его успех определяется множеством превентивных мер, которые относятся к самым разным сферам управления - экономической, социально-политической, психологической, инновационной, маркетинговой и другим. Эти сферы тесно взаимосвязаны и могут рассматриваться как компоненты системы кризисного управления, т.е. речь идет о системе с высокой степенью взаимозависимости элементов, способной развиваться под влиянием внутренних и внешних воздействий, демонстрирующей свойства эмерджентности и эквифинальности.
Действия организаций на этапах, предшествующих кризису и во время него, могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно не рационально, игнорирует интересы внешних стейкхолдеров, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. С другой стороны, организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но все же могут существовать элементы, которыми можно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно для того, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации. В табл. 20 представлена попытка оценить неэффективное, частично эффективное и эффективное кризисное управление в соответствии с действиями организаций на различных этапах развития кризиса.
Как видно из таблицы, с одной стороны, причины и последствия кризиса могут пагубно сказаться на деятельности организации, с другой - при правильно выстроенной политике кризисного управления организация может вполне успешно справляться с ними.
Таблица 20 Кризисное управление с точки зрения эффективности
Аспекты кризиса Неэффективное управление Частично эффективное управление Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе Сигналы игнорируются Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
Возобновление деловой активности Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции выполняются Организация функционирует как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях Учитываются лишь отдельные элементы негативною опыта В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем
Воздействие кризиса на репутацию организации Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с ней. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя»
Доступность ресурсов Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами Решения принимаются вовремя и на основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью
Результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию в значительной степени зависят от руководства предприятия: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым, и готовность прилагать усилия для выяснения его вероятности (прежде всего, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки релевантной информации).
Организация этой работы и является важнейшей управленческой задачей топ-менеджмента.
С точки зрения психологического подхода при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий исходя из мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.
Социально-политический и структурно-технологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем нередко является причиной нарушений в коллективном организационном смыслополагании, когда восприятие риска и успеха коллективом не соответствует реальной ситуации в организации. У персонала организации может, в частности, возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.
При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все рассмотренные выше подходы. Тогда будет обеспечена системность в прогнозировании и проектировании организационного поведения в кризисной ситуации. Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способность предвидеть возможные кризисные ситуации, что негативно сказывается на деятельности всей организации. Как отмечают американские исследователи В. Стар-бурк и Ф. Миллекен [17, с. 71], узость при разработке стратегии кризисного управления может привести к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. Тем самым они становятся «пленниками» этой зоны, надеясь, что решение всегда можно будет найти, так как ситуация им знакома по прошлому опыту. Чрезмерная уверенность руководства в своих силах порождает убежденность в том, что их организация наименее уязвима перед лицом кризисной ситуации. А это сказывается в конечном счете на качестве антикризисной программы.
Многообразие кризисов проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (рис. 26)1.
Рис. 26. Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу
управления
Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Большая ясность, плановость АКУ позволят использовать хорошо зарекомендовавшие себя методы кризисного реинжиниринга бизнес-процессов, системной стратегии вмешательства, организационного развития и управления проектами и программами.
Похожие рефераты:
