Главная /
Рефераты / Программа антикризисного финансового оздоровления организации
Программа антикризисного финансового оздоровления организации
В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций. Нами рассматриваются наиболее, на наш взгляд, эффективные.
Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации.
Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий (рис.5.10-5.14 ) по реформированию организации в целом:
V мероприятия по реорганизации производства;
V мероприятия по реорганизации финансов;
V мероприятия по реорганизации системы управления;
V мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.
Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку системы производственной, финансовой, снаб-женческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.
Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из позиций, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы наступления кризисных явлений.
Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие позиции:
V основные фонды;
V технология производства;
V выпуск продукции;
V запасы;
V прямые затраты;
V кооперация в выпуске продукции;
V техническое развитие производства.
В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются:
V доходы;
V расходы;
V долги организации;
V долги других организаций;
V капитал;
V ценообразование;
V денежные расчеты (денежное обращение);
V распределение прибыли.
В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются:
V реорганизация организации;
V производственная структура;
V структура аппарата управления;
V кадры (персонал);
V информационное обеспечение.
Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя:
V материально-техническое обеспечение (снабжение);
V сбыт продукции;
V маркетинг;
V договорные и юридические отношения.
Каждый из вышеприведенных блоков состоит из более мелких подблоков (элементов), необходимых для функционирования производственно-хозяйственной деятельности организации. Состояние именно этих элементов необходимо учитывать при анализе деятельности организации.
Для разработки конкретных мер финансового оздоровления организации необходимо дополнительно проводить более детальное обследование отдельных сторон ее деятельности с использованием специальных анкет.
Примеры отдельных анкет, на основе которых происходит выявление резервов для их мобилизации в целях восстановления финансовой устойчивости организации, приведены в табл. 5.2 — 5.21.
Основная цель формирования анкет состоит в том, чтобы при их заполнении работники аппарата управления, линейные работники на первом этапе смогли бы сформулировать предварительные ответы для принятия дальнейших решений.
Рис. 5.10. Блок-схема антикризисного управления организации
Рис. 5.11. Блок I «Реорганизация производства»
Рис. 5.11. Блок I «Реорганизация производства» (окончание)
Рис. 5.12. Блок II «Реорганизация финансов»
Рис. 5.12. Блок II «Реорганизация финансов» (окончание)
Рис. 5.13. Блок III «Реорганизация системы управления»
Рис. 5.13. Блок III «Реорганизация системы управления» (окончание)
Рис. 5.14.Блок IV «Реорганизация системы обеспечения и сбыта»
Рис. 5.14. Блок IV «Реорганизация системы обеспечения и сбыта»
(окончание)
Эти блоки разработаны для того, чтобы при анализе отклонений в деятельности организации было проще выйти на причины и факторы, вызывающие эти отклонения. А в дальнейшем, поняв механизм возникновения возмущений, разработать систему мер для повышения эффективности деятельности организации.
Анализ экономического состояния организации не может быть полным, если он проведен только на уровне финансовой отчетности.
Финансовый анализ позволяет выявить болевые точки, а дальше следует провести более детальный анализ организации. Для этого предлагаются формы сбора информации (см. табл. 5.2 - 5.21).
Таблица 5.2
Здания и сооружения
по состоянию на
1. Производственные здания
№
п/п Наименование Площадь, кв. м Балансовая стоимость, тыс. руб. Износ (начисленная амортизация) Неиспользованная площадь, кв. м Подлежит Возможность использования для другой продукции
сдаче в аренду продаже реконструкции и ремонту
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Таблица 5.3
2. Склады
№
п/п Наименование Площадь, кв. м Балансовая стоимость, тыс. руб. Износ (начисленная амортизация) Неиспользованная площадь, кв. м Подлежит Возможность использования для другой продукции
сдаче в аренду продаже реконструкции и ремонту
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Таблица 5.4
3. Объекты социально-культурного назначения
№
п/п Наименование Площадь, кв. м Балансовая стоимость, тыс. руб. Износ (начисленная амортизация) Неиспользованная площадь, кв. м Подлежит Возможность использования для другой продукции
сдаче в аренду продаже реконструкции и ремонту
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Таблица 5.5
Оборудование действующее по состоянию на__________
N9
п/п Наименование Марка Кол-во ед. (шт.) Балансовая стоимость Износ (начисленная амори-зация) Степень загрузки (раб. время к времени смены) Кол-во ед. по направлению возможного использования Примечание
в рентабельном пр-ве в не-рента-бель-ном пр-ве в пере-профи-лиро-ванном пр-ве
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Таблица 5.6
Оборудование неиспользуемое
по состоянию на
№
п/п Наи-ме-нова-ние Марка Кол-во ед. (шт.) Балансовая стоимость Износ (начисленная амори-зация) Кол-во ед. по направлению возможного использования Необходимые затраты Предполагаемое поступление При-ме-чан-ие
при росте объемов пр-ва ремонт модернизация сдача в аренду продажа утилизация
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Таблица 5.7
Потребность в новом оборудовании
по состоянию на
№ п/п Наименование оборудования Вид оборудования Требует (нетреб.) монтажа (да, нет) Предполагаемая стоимость приобретения Примечание
Специальное Универсальное
Всего (тыс. руб.) В том числе
оборуд. (тью. руб.) монтаж (тыс. руб.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Таблица 5.8
Нематериальные активы
по состоянию на
№
п/п Виды Стоимость Амортизация Используется (не испопьз.) Возможность продажи Возможность переуступки в порядке долевого участия
1 2 3 4 5 6 7
1 Лицензия
2 Торговая марка
3 Патент
4 Программный продукт
5
6
7
8
9
Таблица 5.9
Выпуск продукции
по состоянию на
№ п/п Номенклатура (вид) Объем Доля в общем объеме продукции (объем вида продукции к общему объему) Рентабельность производства вида продукции (цена реализации к себестоимости) Уровень брака (объем брака к объему выпуска) Соответствие стандартам рынка (да, нет) Возможность замены (да, нет) При-ме-ча-ние
продукции услуг пр-ва реа-ли-за-ции
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Таблица 5.10
Кредиты банка по состоянию на_
№
п/п Кредитный договор Вид кредита Сумма в рублях или в валюте Сроки (с... по...) %-ная ставка Условия погашения процентов Условия погашения кредита Обеспечение Наличие пролонгации Сроки последней пролонгации Примечания
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 № кредитного договора
Цель кредита
2 № кредитного договора
Цель кредита
Итого просроченных кредитов
Итого просроченных кредитов
В том числе
Со сроками погашения в течении
Окончание табл. 5.10
№
п/п Кредитный договор Вид кредита Сумма в рублях или в валюте Сроки (с... по...) %-ная ставка Условия погашения процентов Условия погашения кредита Обеспечение Наличие пролонгации Сроки последней пролонгации Примечания
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Со сроками погашения в течение 3 месяцев с момента обследования
Со сроками погашения в течение 6 месяцев с момента обследования
Со сроками погашения в течение года с момента обследования
Таблица 5.11
Краткосрочные финансовые вложения
по состоянию на
№
п/п Наименование вложений Количество штук в пакете Средняя цена покупки Объем пакета, тыс. руб. Рыночная цена на текущий момент, тыс. руб. Рыночная стоимость пакета на текущий момент Убытки (7-4) Примечание (продавать или придерживать)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Облигации
Серии
Итого
2 Акции
Итого
Всего по инвестиционному портфелю
Таблица 5.12
Доходные вложения в материальные ценности
по состоянию на
№ п/п Наименование Стоимость имущества по балансу, тыс. руб. Срок по договору Сумма платежей по договору, тыс. руб. За-дол-жен-ность по договору Досрочный выкуп Пере-офор-мле-ние договора Пре-кра-ще-ние договора При-ме-
ча-
Всего Единовременно
1 2 3 4 5 6 7 в 9 10 11
1 Имущество для передачи в лизинг
а)оборудование
б) машины
2 Имущество, предоставляемое по договору проката
а) оборудование
б) машины и механизмы
Итого 0 0 0 0 0
Таблица 5.13
Материальные запасы
по состоянию на
№
п/п Наименование материалов Объем запаса Стоимость по учетным документам Возможность использования излишков Примечание
Всего Вт. ч. излишки Всего Вт. ч. излишки Продажа Обмен Переработка Утилизация
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Таблица 5.14
Запасы готовой продукции на складе,
по состоянию на
№
п/п Наименование Объемна складе Возможность реализации (шт., м. куб.)
шт. (м. куб.) тью. руб. Продажа Обмен Переработка Утилизация
1 2 3 4 5 6 7 8
Таблица 5.15
Кредиторская задолженность
по состоянию на
Кредитор Объем задолженности, тыс. руб. Срок возврата долга Вариант погашения Примечание
1 2 3 4 5
Поставщики
Итого по поставщикам
Кредитные учреждения
Итого по кредитам
бюджет
Итого по бюджету
Трудовой коллектив
Арендодатели
Итого по арендодателям
Всего
Таблица 5.16
Дебиторская задолженность
по состоянию на
Дебитор Объем задолженности, тыс. руб. Срок возврата долга Вариант погашения Объем гиблой задолженности Примечание
1 2 3 4 5 6
Покупатели
Итого по покупателям
Дебиторы
Итого по дебиторам
Бюджет
Итого по бюджету
Трудовой коллектив
Арендаторы
Всего
Таблица 5.17
Ценообразование по состоянию на__________
№ п/п Вид продукции (наименование) Цена реализации при вариантах, тыс. руб. Цена конкурента, тыс. руб. Запас возможного снижения цены (цена реализации -себестоимость) Примечание
оптовой продажи реализации по бартеру реализации отсрочкой платежа
1 2 3 4 5 6 7 8
Таблица 5.18
Кадры по состоянию на_________
№
п/п Ф.И.О. Профессия Квалификация Необход, в работнике Необход, повышения квалификации Воз-можн. со-кращ. Методы возможного стимулирования Примечание
Материальные Моральные Повышение по службе
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Таблица 5.19
Формирование прибыли за 200_ год
Дата Продажная выручка в отпускных ценах сНДСипр., полный оборот, тыс. руб. НДС, акцизы и др. спец. налоги, тыс. руб. Выручка от реализации прод. в оптовых ценах, чистый оборот, тыс. руб. Себестоимость реализованной продукции, полная, тыс. руб. Прибыль от реализованной продукции, тыс. руб. Сальдо прибылей (убытков) от прочей реализации, тыс. руб. Прибыль от всей реализации, тыс. руб. Сальдо результатов от внереализационных операций, тыс. руб. Валовая (балансовая) прибыль, тыс. руб. Налоги, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
На 01.04
На 01.07
На01.10
За год
Использование прибыли
Дата Резервный фонд Нераспределенная прибыль Дивиденды Примечание
1 2 3 4 5
На 01.04
На 01.07
На 01.10
За год
Таблица 5.20
Структура прямых затрат
по видам продукции за
№
п/п Наименование продукта Структура прямых затрат Примечания
Материалы Трудозатраты Эксплуатация
1 2 3 4 5 6
Таблица 5.21
Незавершенное строительство
по состоянию на
№ п/п Объект Стоимость, тыс. руб. Степень готовности, % Возможность использования Возможность продажи Возможность переуступки в порядке долевого участия
План. Факт.
1 2 3 4 5 6 7 8
Анализ информации, полученной в результате заполнения предлагаемых таблиц или их части, может позволить руководству организации принимать эффективные меры, которые помогут избежать кризиса организации и восстановить ее платежеспособность.
Глава 6 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Обеспечение выживаемости организации при рыночных отношениях в экономике во многом определяется существующей в организации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации зависит оттого, насколько мобильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она способна к постоянным изменениям и усовершенствованиям.
Одной из базисных причин кризисных состояний отечественных организаций, наряду с другими экономическими и производственными причинами, является несоответствие методов и организационных форм управления условиям рыночной экономики, неудовлетворительное, неумелое руководство производственно-хозяйственной деятельностью организации.
Многие организации в новых рыночных отношениях практически сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную), которая по существу является определенным тормозом в развитии, самофинансировании, сохранении финансовой устойчивости организации.
Рассматривая систему управления организацией, следует выделить управление как:
V специфическую функцию;
V процесс подготовки и принятия решений;
V структуру аппарата;
V структуру распределения функций, обязанностей, полномочий
и ответственности;
V структуру профессионального и квалификационного состава
управленческого персонала.
Указанные элементы системы управления должны быть направлены на решение проблем организации. Так, управление как функция должно больше реализовываться через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансового оздоровления деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.
Управление как процесс требует взаимоувязки между собою управленческих действий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости организации.
Управление учета ассоциируется с аппаратом организации, который обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровнями управления, соотношение централизации и децентрализации в распределении функций, обязанностей, полномочий и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важно установить, насколько существующий аппарат работает эффективно, где он дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.
Управленческий персонал, раньше он назывался «инженерно-технические работники и служащие», а сейчас практически повсеместно его называют менеджерами, обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В основании такой работы лежит полная информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении, только в этом случае можно эффективно использовать все виды ресурсов (материальных, технических, трудовых, финансовых и т. д.) организации.
В зависимости оттого, на какой стадии финансовой неустойчивости находится организация (эпизодическая неплатежеспособность, хроническая неплатежеспособность, кризисное состояние неплатежеспособности), происходит критический анализ системы управления организации. То есть то ли структура управления не позволяет организации обрести устойчивость, то ли управленческий персонал является некомпетентным, малоквалифицированным, то ли неправильно осуществляются управленческие процессы по подготовке и принятию решений. Поэтому мероприятия по реформированию организации вызывают необходимость изменений в системе управления.
Наиболее важная роль в системе управления принадлежит структуре управления, которая представляет собой упорядоченную совокупность связей между уровнями, звеньями и управленческим персоналом, занятым решением задач организации по своим функциональным обязанностям.
Следует отличать вертикальные связи — связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи — связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками. В рамках структуры
управления протекают все управленческие процессы (сбор информации и ее обработка, движение информации, подготовка, принятие и реализация решений на ее основе). Между звеньями структуры управления (службами) распределены обязанности, полномочия, права и ответственность за их выполнение.
В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуации в организации структуру управления следует проанализировать с точки зрения:
V насколько группировка управленческих работ по функциям,
обязанностям отвечает задачам ликвидации или снижения
кризисной ситуации в организации;
V определения необходимого числа уровней, звеньев управления и персонала в соответствии с объемом производимой и
реализуемой продукции в краткосрочном периоде времени;
V установления четких полномочий и персональной ответственности по принятию и реализации решений, связанных с выводом организации из кризисной ситуации;
V соответствия функций полномочиям;
V формирования информационных потоков и механизмов, обеспечивающих координацию (взаимодействие служб аппарата)
и передачу решений (без искажений) по вертикали и горизонтали управления;
V насколько квалификация управленческого персонала (менеджеров) соответствует занимаемым руководящим должностям,
связанным с принятием и реализацией ответственных для организации решений, соблюдением масштаба управляемости.
Структура управления организации характеризуется такими параметрами, как сложность, степень централизации и формализации выполнения работ по управлению, механизмы координации и под-страхования.
Сложность организационной структуры управления определяется числом уровней управления и количеством звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объема и ассортимента производимой продукции, особенностей ее положения на рынке и т. д. Чем больше уровней управления между руководящими организациями и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руководителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевременного получения информации и ее искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для решения поставленных задач.
Число уровней управления, количество отделов, служб и управленческого персонала (менеджеров) могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.
Надо иметь в виду, что меняться может не только количество служб, отделов, но и их специализация в управлении организацией. Степень централизации отражает распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Если подавляющее большинство ключевых решений принимается высшим руководством, то такое управление считается централизованным. Централизованное принятие решений в крупных организациях часто не создает возможности быстрого приспособления производства, маневрирования ресурсами для сохранения конкурентоспособности в условиях меняющихся потребителей рынка, изменения внешней среды.
Децентрализация способствует увеличению количества принимаемых важных решений на нижних уровнях управления организацией. Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Однако при широкой децентрализации принимаемые решения могут входить в противоречия в достижении главных целей организации. Рациональная степень централизации зависит от структуры и масштаба производства, квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкурентной борьбы и других факторов.
Формализация характеризует уровень стандартизации выполнения работ внутри организации в соответствии с правилами, описанием процедур, техническими картами и т. д. Обычно это касается повторяющихся, рутинных работ.
Координация базируется на установлении формальных и неформальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанавливаются между отдельными службами разных уровней управления, неформальные связи устанавливаются непосредственно между управленческими работниками (менеджерами) и характеризуются обменом информации в форме прямых контактов невзирая на должности и уровни управления.
Важное значение в координации имеет подстраховывание при подготовке и принятии недостаточно продуманных решений и решений, базирующихся на обратных связях, от их возможных последствий и влияния на деятельность организации.
Таким образом, структура управления, ее эффективность существенно влияет на все стороны жизнеобеспечения организации.
Выбор вида структуры управления, ее построение и совершенствование — это процесс адаптации структуры управления к внешним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды) и внутренним факторам экономического положения организации (технологии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ресурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т. д.).
Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (становления, роста, возникновения различной глубины кризисного состояния, восстановления нормального финансового состояния в краткосрочном и долгосрочном периоде времени, дальнейшего развития и реформирования) в структуре управления организации необходимо проводить соответствующие изменения, чтобы в каждом случае она способствовала достижению главных целей организации в целом.
Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере сложившейся экономической ситуации в организации, необходимо понимать особенности отдельных видов структур управления, наиболее часто используемых различными организациями.
Самыми распространенными видами структуры управления организации в России и за рубежом являются линейно-функциональная, линейно-функионально-штабная и линейно-дивизио-нальная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организаций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-условная и матричная структуры управления, как правило, охватывающая только часть организации.
В основу линейно-функциональной, линейно-функционально-штабной и линейно-дивизиональной положены линейная вертикаль управления между уровнями и специализация звеньев, отделов, служб и отдельных управленческих работников по функциям (например, производственная служба, финансовая служба, техническая служба, служба главного энергетика, бухгалтерия, планово-экономическая служба и т. д.).
Линейно-функциональная структура. Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая политика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной системы управления предприятием.
Основными достоинствами такой структуры являются незначительное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.
Абсолютное большинство бывших государственных предприятий в России имели линейно-функциональные и штабные структуры управления.
В экономически развитых странах линейно-функциональные структуры свойственны лишь мелким и небольшой части средних фирм.
Линейно-дивизиональная структура. В рамках структуры этого типа все подразделения организации специализированы по продуктам, видам деятельности или конкретным рынкам. На такие подразделения возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям — дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специализацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них — по линейно-функциональным службам. Дивизионы возглавляются вице-президентами.
Очевидным достоинством структуры является полнота ответственности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур связаны с дублированием функций, высокой автономностью и конкурентностью дивизионов, а отсюда, как следствие, наличием центробежных тенденций.
Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра финансовой ответственности и предоставлением полной хозяйственной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руководством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разработки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.
В 1980-х годах около 96% американских успешных компаний имели дивизиональные структуры управления.
Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый принципы. Для решения конкретных задач формируются программы или проекты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощности и фонды, а также специалисты функциональных служб.
Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Программно-целевые структуры могут выступать для российских предприятий переходными формами, позволяющими повысить эффективность управления без ломки традиционной системы, организованной по функциональному принципу.
Матричная структура управления фирмой. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб. Очевидные достоинства этого типа структур в виде улучшения информационного обеспечения и использования опыта специалистов сочетаются с недостатками в виде нарушения иерархии управления и двойственности полномочий и подчинения, возможности роста конфликтности.
В практической деятельности в основном используются 2 - 4-уров-невые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарактерности ассортимента продукции, территориальной рассредоточен-ности производственных, подсобных и вспомогательных подразделений, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей работы на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.
За конечный результат в целом на каждом уровне управления отвечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспомогательных подразделений в достижении конечных результатов.
Основное различие вышеуказанных видов структур управления связано с разной степенью централизации (децентрализации) управленческих работ. Наибольшей степенью централизации выполнения управленческих работ характеризуется линейно-функциональная структура управления. Большей степенью децентрализации выполнения управленческих работ обладает масштабно-функционально-штабная форма управления, где руководители подразделений, выделенные по виду технологического процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.
Линейно-дивизиональная структура управления характеризуется, прежде всего, передачей оперативно-хозяйственной самостоятельности своим подразделениям и отделениям при сохранении принятия стратегических решений и контрольных функций за высшим руководством организации.
Каждая организационная структура управления проявляет свои достоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация.
Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри организации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала и межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразделений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.
При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:
V размер и степень разнообразия деятельности организации;
V территориальное размещение подразделений организации;
V динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;
V стратегию, реализуемую организацией;
V эффективность принимаемых и реализуемых решений на
разных уровнях управления;
V объем дублирования функций управления;
V несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;
V трудности в прохождении потоков информации;
V противоречивость принимаемых и реализуемых решений;
V практику делегирования полномочий и ответственности.
Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является восстановление на первом этапе (в краткосрочном периоде) нормального ее функционирования, связанного с восстановлением ее платежеспособности.
В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.
В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:
V сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;
V установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;
V сокращение числа заместителей руководителей и смена от
дельных руководящих кадров;
V сокращение управленческого персонала в соответствии с
уменьшением объема реализации продукции;
V делегирование большего объема полномочий и ответственно
сти производствам, выпускающим рентабельную продукцию;
V усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспечения функционирования организации;
V сокращение дублирования функций и перераспределение
функций управления в аппарате управления;
V объединение некоторых служб в более крупные подразделения;
V сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);
V создание временной целевой группы из работников аппарата
(включая арбитражных управляющих при их назначении
арбитражным судом) по разработке программы финансового
оздоровления организации.
При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормального функционирования организации должна измениться и организационная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим схемам (направлениям):
V определяются задачи и функции, которые имеют критическое
значение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;
V формируются подразделения аппарата и структурных единиц
организации, в основе которых лежат стратегические задачи
и функции;
V определяется степень самостоятельности подразделений аппарата и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровни иерархии, на которых происходит принятие
и реализация решений;
V по мере увеличения объема реализации продукции и объема
выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может
происходить образование новых подразделений и служб, что
будет означать переход к более сложной структуре управления;
V с увеличением численности управленческого персонала устанавливается более узкая специализация служб по отдельным
наиболее важным функциям;
V по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоя-
тельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;
V происходит сосредоточение на высшем уровне руководства
функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;
V создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем
уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;
V создаются службы (группы) стратегического развития;
V для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более
качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;
V создается постоянная или временная финансовая структура
(центр доходов и центр затрат);
V подбираются профессиональные и квалифицированные
менеджеры;
V масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и
служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность процесса
управления.
Моделирование распределения управленческих работ в структуре аппарата управления организации.
В целях рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий повышения эффективности управленческого труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.
Модель матричного классификатора представляет собой таблицу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управленческие работы по функциям, а по горизонтали — должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.
Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обязанностей применяются следующие условные обозначения:
Р — принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);
П — подготовка решения (комплексная разработка решения, составление документа, мероприятия самостоятельно и с привлечением других лиц);
У — участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);
С — согласование решения (согласование документа);
И — исполнение (реализация) решения;
К — контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);
О — обмен информацией, информирование руководства;
— персональная ответственность.
При разработке матричного классификатора следует руководствоваться следующими положениями:
V за отделами и службами аппарата управления закрепляются
виды управленческих работ, однородные по характеру, содержанию и методам решения;
V виды трудового участия в выполнении управленческих работ
должны предусматривать четкую определенность и по возможности автономность сферы деятельности и компетенции
каждого отдела (или службы) и должностного лица;
V характер распределения управленческих работ и виды трудового участия отделов (или служб) в их выполнении должны
предусматривать комплексность и законченность решения
стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны
нести персональную ответственность за комплексное выполнение возложенных на них функциональных обязанностей
при участии в данных обязанностях других подразделений;
V распределение управленческих работ должно отвечать требованиям ограничения дублирования работ, создания условий
концентрации однородных работ в одном подразделении и
повышения качества принимаемых решений;
V распределение управленческих работ производится с учетом
наличия и возможности сбора в подразделении (отделе,
службе) достаточной и необходимой информации для подготовки и принятия управленческих решений;
V при формировании содержания работ в отделах (или службах)
необходимо проводить их специализацию, выявлять рациональное соотношение централизации и децентрализации
в подготовке управленческих решений, объемов полномочий
и ответственности; V классификатор функциональных обязанностей утверждается
руководством организации и доводится до исполнителя. Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления (см. таблицу).
Фрагмент матричного классификатора
функциональных обязанностей служб аппарата управления
ООО «Промсервис»
№
п/п Управленческие работы Основные должностные лица и службы аппарата управления
Ген. директор Зам. ген. дир-ра по пр-ву Зам ген. дир-ра по экономике Произ.-тех. отдел G”J Фин. отдел Бухгалтерия Отд. маркетинга Отд. кадров Договорный отдел Диспетчерская служба L Конструкторская служба Рук-во и аппарат цехов
51 Планирование доходов и расходов К С РД О у п,
И О У, И
52 Анализ убытков и определение мер по их сокращению К С РД У с У п У,
и, с
53 Анализ дебиторской задолженности и предложения по ее снижению Р, К с, д п,
и У У, С О
54 Подготовка исков по взысканию просроченной дебиторской задолженности р, с, д У у О,
с П, И
55 Анализ кредиторской задолженности и разработка предложений по ее реструктуризации р, к с, д с п,
и У У,
с У
В процессе накопления опыта, изменения условий производства и функционирования организации в классификатор вносятся соответствующие изменения и дополнения, также могут вноситься изменения и в структуру управления организации.
Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использование способствует уменьшению объема дублирования работ на 5-10%, ускорению составления документов на 10—20%, повышению качества принимаемых решений.
Похожие рефераты:
