Типичные варианты управленческих воздействий
в целях финансового оздоровления
деятельности организации
Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.
1. Эффективность использования основных средств организации и снижение затрат на их создание:
а) оборудования:
Y определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной
деятельности;
Y определение круга потенциальных покупателей и пользователей
излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов,
поставщиков материалов, комплектующих и т. д., а также среди
предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;
Y продажа излишнего или мало используемого оборудования;
Y сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или
мало используемого оборудования;
Y обмен оборудованием между предприятиями;
Y консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в
металлолом;
Y если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем
на новых, более экономичных условиях или в противном случае
отказаться от него;
Y рассмотрение возможности альтернативного использования излишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью
получения новых источников дохода, возможно, в кооперации
с другими предприятиями и предпринимателями и др.
б) административных, производственных и складских помещений:
Y определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в
текущей хозяйственной деятельности предприятия; сокращение
указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;
Y определение круга потенциальных покупателей и пользователей
административной, производственной и складской площадей
предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков
материальных ресурсов, клиентов-покупателей;
Y продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;
Y сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения;
V в случае невозможности продажи/сдачи излишков площадей -проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т. п.;
V если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных
условиях;
V рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;
V рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;
V сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.
2. Сокращение капитальных вложений:
V остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;
V изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;
V определение возможности передачи объектов незавершенного
строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию;
V консервация объектов капитального строительства с целью сни
жения текущих затрат по их содержанию;
V переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.
3. Рационализация производственных запасов:
V уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на по
ставку и более равномерном поступлении материалов;
V распределение запасов по степени их важности для стабильной
деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запа-
сов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;
V определение видов и количества излишков материалов (деталей,
товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т. д.;
V уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;
V определение круга потенциальных потребителей материальных
ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-
покупателей;
V продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции
или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;
V рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства;
V определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.
4. Рационализация производства:
V закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;
V сокращение длительности (цикла) незавершенного производства
за счет применения более современной технологии;
V повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения
пооперационного контроля качества по технологическим пере
делам;
V увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации материальных и трудовых ресурсов;
Vпереориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов;
V прекращение производства продукции «на склад»;
V сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;
V прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т. д.), с передачей их специализированным фирмам и др.
5. Ускорение оборота денежных средств:
V создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за
продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);
V создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим
объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;
V применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт
продукции, в зависимости от сбора денежных средств с клиентов, с которыми они работают;
V рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;
V рассмотрение отношений с клиентами , потребляющих продукцию предприятия, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости
от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых
каждому клиенту, и др.
6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятель
ности:
V уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на
охрану и др.;
V внедрение ресурсосберегающих технологий;
V упрощение организационной структуры с целью устранения из
лишних уровней управления и сокращения затрат на оплату
труда управленческого персонала;
V введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;
V осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;
V снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;
V сужение своей производственной сферы за счет уступки части
производственного цикла или вспомогательной работы другому
производителю;
V сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра
рекламного бюджета: сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных
видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных
услуг с помощью бартерных операций и т. д.;
V повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;
V тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;
V сокращение затрат на покупку сырья и материалов;
V замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства;
V использование менее дорогих компонентов, где это возможно;
V внесение конструктивных, технологических изменений в вы
пускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые
материалы;
V внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих
рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;
V уменьшение объемов материальных отходов и их использование
для производства сопутствующей продукции и др.
7. Уменьшение оттока денежных средств:
V разделение поставщиков на категории по степени их важности
для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;
V удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;
V нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более
выгодные условия оплаты или более качественную продукцию,
что уменьшает затраты в производстве;
V уменьшение или прекращение выплаты дивидендов.
8. Реструктуризация кредиторской задолженности:
V определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная
задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100,0
тыс. руб.);
V определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т. д.;
V погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т. д.);
V рассрочка платежа кредиторам частями;
V изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов
за счет эмиссии акций, облигаций;
V индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);
V всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты
полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);
V переоформление задолженности в обеспеченные обязательства
в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.
9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:
V оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;
V определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;
V переоформление дебиторской задолженности векселями;
V оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;
V систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
V применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам,
которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т. д.);
V продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.
10. Реструктуризация банковских кредитов:
V пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности
рефинансирования полученного кредита в другом банке;
V замена краткосрочного кредита долгосрочным;
V заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).
11. Увеличение объемов продаж:
V проведение маркетинговых исследований, наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;
V определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;
V проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и на
хождение наиболее разумного компромисса: уменьшение
отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия
на рынке и объем продаж, и др.
12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:
Vпоиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
V информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;
V формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т. д.);
V формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
V внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т. д.);
V развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
V обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия
и др.
13. Совершенствование организации управления:
V сокращение числа звеньев и уровней управления;
V централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;
V разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;
V увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;
V создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;
V внедрение эффективного информационного обеспечения;
V разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;
V внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);
V улучшение производственной и организационной структуры управления и др.
14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:
V проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий; У составление налогового календаря;
V внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VIP-информации для руководителя.
15. Реорганизация системы производства и управления:
V разделение организации на ряд самостоятельных фирм;
V выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;
V присоединение организации к другой, близкой по производству
продукции и ликвидация юридического лица должника;
V соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица;
V преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое
акционерное общество и др.
5.5. Реструктуризация долгов и обязательств организации
Реструктуризация различного рода долгов представляет собой сложный процесс, в каждом конкретном случае ее проведение зависит от тех обстоятельств, которые сложились в результате хозяйственной деятельности организации. Здесь организация-должник по отношению к дебиторам выступает как кредитор, дебитор — как должник, а должник по отношению к кредиторам — как дебитор. Положительные или негативные моменты проведения реструктуризации долгов во многом зависят от характера условий ранее заключенных договоров, предусмотренных штрафных санкций, объема и вида долгов или обязательств, сроков их исполнения или выплат, финансового состояния кредиторов, установленных ставок рефинансирования, общей экономической ситуации в стране и в регионе.
Переговоры о реструктуризации долгов (дебиторской и кредиторской задолженности) являются процессом дипломатическим и личностным, во многом зависят от умения руководителя организации-должника и его аппарата управления объяснить причины сложившихся негативных обстоятельств, показать конкретными расчетами перспективы погашения задолженности, которые будут выгодны обеим сторонам: должнику и кредитору. Различие имущественных интересов сторон представляет собой объективную преграду на пути принятия рационального решения. Каждая сторона в проблеме погашения долгов предоставляет другой стороне право принимать определенные условия для достижения соглашения. При жестких позициях, занимаемых сторонами, во внимание принимаются только собственные интересы.
Как правило, при жестких позициях, доводящих до судебных разбирательств, в финансовом отношении проигрывают обе стороны.
Характер переговоров сторон о погашении долгов определяется в зависимости от конкретных обстоятельств и даже личностных качеств участников переговоров. Тактика ведения переговоров о погашении долгов в целях учета обоюдных интересов может быть следующей:
1. Признание законности требований по долгам и обязательствам.
2. Подтверждение возможности погашения.
3. Уточнение просроченных сроков по долгам.
4. Определение допустимых схем погашения долгов с учетом возможных реальных условий погашения на основе:
Y ценных бумаг;
Y предоставления товаров или услуг;
Y перехода задолженности в целевые займы;
Y взаимозачета при наличии встречных обязательств;
Y возможности оформления залоговых отношений (за счет недвижимости, оборудования, транспортных средств);
Y возможности уступки прав требования;
Y возможности поручительства перед кредиторами (со стороны
банков, органов власти и других структур);
Y переоформления долговых обязательств по договорной цене и др.
Реструктуризация долгов в гражданском законодательстве может
рассматриваться (ст. 414 ГК РФ) как прекращение обязательств новацией, т. е. обязательство прекращается соглашением сторон о замене первоначального обязательства другим обязательством между теми же лицами, предусматривающим иной предмет или способ исполнения. Рассмотрим в отдельности реструктуризацию дебиторской и кредиторской задолженностей.
Похожие рефераты:
