Принцип управленческого риска
Бизнес, предпринимательская деятельность непременно содержат в себе ситуацию неопределенности и риска. Управленческая деятельность в конкретном рыночном пространстве неминуемо включает риск как возможную опасность, действие наудачу в надежде на счастливую случайность, возможный убыток или неудачу в коммерческом деле, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры.
Предпринимательская деятельность. Проблемы и затруднения, которые может испытывать фирма в связи с несовершенством организационной структуры, связаны, как правило, с неправильным распределением функций между структурными подразделениями и нечетким делегированием прав и ответственности.
Как мы уже отмечали, задача заключается не столько в том, чтобы зафиксировать наличие в управленческой деятельности рискового момента, сколько считать это правилом. И в первую очередь это касается руководства фирмы. Другими словами, руководитель по управлению маркетингом — это тот, кто должен не только увидеть и оценить рисковую ситуацию, но и быть способным принять ответственность на себя, идя на принятие конкретного рискового решения.
Роль руководителя. Без существования данного механизма фирма обречена на выжидание более стабильной ситуации, потерю времени в фазе принятия решения и как следствие потерю темпов своего развития.Подобные ситуации мы можем в изобилии наблюдать в повседневной практике.
Оценка оправданности рисков. Но в то же время следует отметить, что руководитель обязан определять оправданность рисков и проводить их сбалансирование, которое должно прежде всего основываться на логико-аналитических правилах.
Управленческий риск лежит в границах несогласования или недостаточного осмысления важности взаимодействия правотворчества и коммерции. Он сопровождает линию жизни акционерных предприятий. Активная работа на финансовых рынках также значительно поднимает уровень риска.
В торговле наибольший управленческий риск и неопределенность связаны прежде всего с ее организационно-техническим и социально-экономическим аспектами. Последний отражает особенности экономических, социальных, политических, правовых и других форм общественных отношений, в их рамках экономические потери торгового предприятия связаны с ситуацией риска и неопределенности, с неоднозначностью понимания событий, происходящих во внешней среде, и как следствие с неадекватными управленческими решениями, зачастую приводящими к результату, противоположному тому, что предполагался. Организационно-технический аспект связан с воздействием процессов товарного обращения на организацию и технологию, что также подвержено риску и характеризуется неопределенностью, поскольку развитие общества и технологический прогресс требуют последовательного и планомерного развития управляющей системы для эффективности, в первую очередь, процесса принятия решений и их реализации через соответствующее ее нормирование.
Риск и неопределенность в торговле. Оба эти аспекта связаны между собой довольно тесно, и практически трудно определить наибольшую значимость какого-либо из них. Вместе же данные аспекты еще больше увеличивают управленческий риск, поскольку значительно повышают инвариантность толкования событий, предъявляя к организационному строению фирмы дополнительное требование оптимальности структуры ее управления. Поэтому, основываясь на анализе практических ситуаций, руководителю фирмы необходимо выделить в них проблемы, касающиеся, в частности, управленческого риска, и через определение причинно-следственных связей, имеющих объективный характер, создать основу для формирования правил, которыми нужно руководствоваться при разрешении или предупреждении данных проблем. Возможные экономические потери могут быть значительно сокращены, если фирма будет придерживаться выбранной ею миссии (целей) и если работа различных отделов управления не будет приводить к конфликтам из-за выяснения своей роли в обшем успехе.
Отметим, что механизм проявления риска лежит в границах действия закона спроса и предложения, причем большее значение имеют процессы, связанные не с покупательским спросом, а с механизмом формирования покупательских предпочтений.
Принцип управленческого риска проявляется прежде всего в способностях руководителя оценить слабые и сильные стороны конкурентов, чтобы принять рисковые решения по усилению позиции компании на рынке.
Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.
Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:
установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);
нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;
объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.
Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.
Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы — это оценка риска от возможных шагов конкурентов.
Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.
Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.
В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.
Принцип предпринимательского риска
Принцип предпринимательского риска по механизму своей реализации очень близок принципу управленческого риска. Однако последний отличается формой личного владения и уровнем финансовой ответственности. Так, если управленческое решение принято топ-менеджером, то он рискует собственными доходами. Предпринимательский риск, как правило, охватывает собственность всей компании или ее долю, поэтому границы его значительно шире. Принцип предпринимательского риска занимает лидирующее положение в деятельности фирмы по снятию всей совокупности проблем при выборе стратегической политики фирмы. Особенно важно его использование в прогнозе и оценке шагов конкурентов.
Роль принципа. Определение вероятных шагов конкурентов в обозримом будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа риска их поведения на рынке. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, — все это может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов. Агрессивные соперники обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги.
Факторы успеха. Предприниматели, которые неправильно оценили влияние факторов на обеспечение длительного успеха в конкурентной борьбе, склонны ориентироваться на ошибочные стратегии или выбирать менее важные для обеспечения конкурентного преимущества цели. Часто фирмы, правильно понимающие эту задачу, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов.
Для компании ключевыми факторами успеха являются следующие: зависящие от организации и технологии торговых процессов; зависящие от процессов обслуживания и качества представляемых услуг; зависящие от организации труда; зависящие от профессиональной квалификации, эрудиции, мастерства лиц, участвующих в обслуживании; зависящие от информационно-деятельностных возможностей системы (реклама, оперативность, информированность среды и т.п.).
Принцип организационного поведения
Успешное функционирование фирмы на рынке в условиях риска и неопределенности определяется прежде всего организационным поведением фирмы, которое отражается в юридическом ее оформлении и в выборе соответствующей структуры управления. Выбор организационной формы обеспечивает комфортность действий организации на рынке, так как позволяет доуточнить понимание собственно характера предполагаемого действия. В самом деле, вступление фирмы на рынок предусматривает реализацию определенных целей и принятие статуса либо акционерного общества, либо кооперативного или частного предприятия и т.п., позволяет заранее нормировать предполагаемую ресурсную базу, проявляя гибкость в принятии конкурентоспособных управленческих решений. Именно тогда и создаются все предпосылки для формирования оптимальной структуры управления.
В свою очередь, выбор линейной, функциональной, линейно-функциональной или штабной системы управления определяется прежде всего необходимостью организации эффективного процесса принятия решений через развертывание служб, позволяющих иметь всю информацию о внешней и внутренней средах и адекватно реагировать на все происходящие в них изменения. Кроме того, уже в рамках структуры управления организационное поведение фирмы во многом зависит от соподчиненности всех частей данной структуры общей цели и устранения дисбаланса в их достижении через необоснованное включение в нее лишних элементов. Как правило, данные элементы могут быть предоставлены в общем виде работниками управления, органами управления и соответствующей системой управления и характеризуются четким распределением функций между ними. В целом же ситуация поиска необходимой структуры управления, которая определяет формы ее юридической жизни, организационных взаимоотношений с конкурентами, требует использования правил и руководящих положений принципа организационного поведения.
Статика и динамика управления. Особо подчеркнем, что структура в первую очередь характеризует статику управления. В то же время всем понятно, что динамика управления, лежащая в границах тех функций, которые исполняются структурой, придает процессу управления некоторую неопределенность и рискованность, особенно в тех действиях, что касаются выхода фирмы на рынок и определения изменений в организационной структуре, которые необходимо осуществить в зависимости от изменения поведения фирмы в конкурентном соперничестве.
Так, если делается вывод, что данная конкурентная ниша является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая концентрацию усилий на развитии продаж, осуществлении инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования. Последнее необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы. Затем следуют развитие и совершенствование организационного поведения фирмы.
Если конкурентная ниша и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе и, возможно, приобретать более мелкие фирмы. Более слабые компании могут принять решение об уходе из этой ниши или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принимать решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной конкурентной области и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
Каждый из этих вариантов потребует своего механизма реализации принципа организационного поведения.
Группа ценностно-ориентированных принципов управления маркетингом напрямую связана с таким аспектом стратегической деятельности компании, как борьба с конкурентами за рыночную долю. В данном случае целью компании является получение конкурентных преимуществ или их удержание. Действия руководителя направлены на сохранение позиций компании на рынке, причем анализ этих позиций происходит на основе оценки конкурентоспособности фирм, действующих на рынке в конкретное время, их сопоставления и классификации по определенным группам. Очень важно, чтобы действия руководителя или руководящей группы при этом были обеспечены соответствующим инструментарием.
Одновременно с отслеживанием состояния конкурентной рыночной среды фирма отслеживает и фиксирует тенденции, влияющие на поведение потребителей и их предпочтения. Данные процедуры предусмотрены в рамках реализации принципа формирования потребительских предпочтений.
Рынок. Принцип формирования потребительских предпочтений относится к принципам, ситуационно регулирующим поведение фирмы на рынке прежде всего под влиянием конъюнктурных изменений, моды, сезонности и технологических успехов (новые товары, более широкие возможности использования товара, новый комплекс услуг и т.п.). Реализация данного принципа будет облегчена в том случае, если компания стоит на позиции покупателя, защиты его прав, интересов, мотивируя, формируя и стимулируя потребительские предпочтения. Компанию прежде всего должна волновать устойчивость ситуации в отношении имиджа фирмы и класса предоставляемых услуг.
От рациональности и стратегической дальновидности реализации принципа формирования потребительских предпочтении зависят конкурентное поведение фирмы на рынке и ее предпринимательский успех.
Принцип инструментарной обеспеченности руководства реализуется через систему нормативно-правовой документации и средств, программно, информационно, аналитически обслуживающих систему.
Оценка стратегического поведения фирм. Принцип самооценки и саморегулирования является исходным для оценки стратегического поведения фирмы на рынке. Именно с его помощью определяется позиция конкурентного поведения фирмы на данный момент времени и делается корректировка по уточнению и выбору более привлекательной ниши на рынке и методов ее освоения.
Например, при определении привлекательности той или иной стратегии фирмы на рынке важными являются следующие факторы:
• потенциал роста;
• благоприятное или неблагоприятное влияние на основные конкурентные силы;
• возможность прихода в эту сферу или ухода из нее крупных фирм.
Привлекательность стратегии. Возможное появление новых фирм снижает привлекательность, а уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста на рынке другим фирмам; обеспечивает стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.), усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; снижает серьезность проблем, стоящих перед бизнесом в целом, степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием; обусловливает рост или снижение прибыльности как результат существующих условий.
Роль конкурентов. По общему положению, если в конкретной сфере существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в другой, то эту сферу можно считать привлекательной. Тем не менее будет ошибкой делить сферы деятельности на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекательность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных сферах развития зависят от наличия конкурентов. Компании, «посторонние» для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя нецелесообразным переход в нее; они могут найти более приемлемые с точки зрения прибыльности сферы деятельности. В то же время фирма, занимающая в этой отрасли выгодные позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключению, что эта сфера является привлекательной.
Основные теоретические положения управления маркетингом, касающиеся ценностно-ориентированных принципов, на практике находят свое применение при составлении стратегических планов компании и определении приоритетных путей развития. Принцип рефлективного поведения обеспечивает такое сопоставление и способствует внесению в них соответствующих коррективов. Выбор целей и возможных направлений развития осуществляется посредством выявления тех или иных показателей, характеризующих деятельность фирмы, ее положение относительно конкурентов и определяющих возможность достижения поставленных целей, причем особое значение в данном сопоставлении имеет сложившаяся конъюнктура, являющаяся фактором, который определяет приоритетность целей.
Оценка внутренней и внешней среды. Принцип рефлективного поведения позволяет фирме не только самой оценить внутреннюю и внешнюю среды, но и тщательно просмотреть положительные и отрицательные стороны выбираемой стратегии и доуточнить оптимальность принимаемого решения с учетом уровня риска, его обоснованности на определенный период времени, оценки встречной поведенческой стратегии конкурента.
Говоря о рефлективном поведении, имеют в виду следующее: во-первых, для руководителя наиболее важна сама технология рефлективной оценки места фирмы на рынке и себя как руководителя в управляющей системе; во-вторых, необходимо выстроить саму систему рефлективного поведения в целом как самого руководителя, так и подчиненных ему служб. Например, если начальник отдела на докладе у руководства рефлективно не может оценить ситуацию руководимого им отдела и проследить хотя бы три шага последующих действий, то руководителю фирмы ясно, что начальник отдела — просто исполнитель, а следовательно, малоперспективен для данной должности.
Важность этого принципа заключается в том, что он предполагает определение правил самокоррекции для руководителя фирмы, ее персонала в зависимости от той совокупности условий и затруднений, с которыми он(и) сталкивается(ются).
Отсутствие данного принципа у системы управления компании лишает ее развития и возможности реально оценить ситуацию, какой бы кризисной она ни была. В то же время использование правил принципа самооценки и саморегулирования и принципа рефлективного поведения делает возможным проведение в компании таких организационно-управленческих мероприятий, которые позволяли бы последовательно перейти к обладанию данными навыками со стороны исполнителей.
Принцип конкурентного преимущества предполагает наличие устойчивого взаимодействия с внешней средой на основе последовательного отслеживания изменений ее основных параметров, позволяющего, в свою очередь, гибко реагировать на них за счет внутренней реорганизации.
Сущность принципа. Сущность принципа конкурентного преимущества заключается в том, что фирма должна предоставить покупателю, исходя из его покупательских предпочтении, товар с лучшими качествами либо с лучшими сопровождающими его услугами. То есть фирма, борясь за своего покупателя, должна быть способной сформировать конкурентные преимущества, ориентируясь на спектр его потребностей.
Так, стратегическая оценка внешней конкурентной среды компании требует ответа на следующие вопросы:
• Какие основные экономические показатели характеризуют рынок?
Размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в сферу обращения и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы инновационных изменений товара, экономия от скорости товарного обращения и эффект кривой опыта, уровень качества услуг фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).
• Какие конкурентные силы действуют на рынке, каково их влияние ? Уровень конкуренции обычно определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров и услуг, возможностью вхождения в данную сферу новых конкурентов, влиянием поставщиков, способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление, и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; использовать «правила» конкуренции на благо фирмы; завоевать конкурентное преимущество.
• Какие условия вызывают изменения в структуре конкурентных сил? Условия и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста, в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам. Не следует забывать и об изменении общественных ценностей и образа жизни, уменьшении или увеличении неопределенности и уровня риска. Правильный анализ конкурентных сил и оценка их влияния на развитие фирмы — предпосылки для грамотной разработки стратегии.
• Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп — ценный инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости или силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций.
• Является ли данный рынок привлекательным, каковы его перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности ?
Ответы на эти вопросы являются одними из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль привлекательна, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие зон обслуживания и обновление оборудования. Если рынок относительно малопривлекателен, то:
а) компании, рассматривающие вопрос о присоединении к нему, могут решить его отрицательно, начав поиск других возможностей;
б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (новая товарная политика) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда рынок, в целом непривлекательный, может оказаться привлекательным для компании, которая имеет хорошие позиции, обладает необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов.
Анализ рынка. Грамотный анализ общей ситуации и конкуренции в ней жизненно важен для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует фирма, и поможет им выбрать стратегию, соответствующую внешней политике компании.
Реализация ценностно-ориентированных принципов происходит при разработке и выполнении тактического плана компании, являющегося основой для деятельности. Он намечает последовательность действий фирмы по проведению намечаемых мероприятий, касающихся сегментирования рынка, определения товарной политики, позиционирования товаров компании, конкурентной борьбы, в каждом конкретном случае определяемых сложившейся на рынке ситуацией и поставленными целями. При этом руководящее воздействие выстраивается на основании принципа свободы предпринимательства.
Принцип свободного предпринимательства предполагает прежде всего наличие у системы творческого начала, отсутствие стереотипов и направлен на поиск нестандартных форм и методов разрешения противоречий, т.е. этот принцип как следствие создает ситуацию для «выдавливания» посредственности.
Формы проявления принципа. Реализация данного принципа лежит в границах жесткой конкуренции, ограниченной правовым механизмом государственного регулирования. И тем не менее, возможность проявить свою волю на выбранном сегменте рынка, предложить конкурентоспособное решение, «выиграть бой» в конкурсе предпринимательских идей и технологий, найти свободный вход и выход для новых и работающих фирм в конкурентных отраслях — вот далеко не полный перечень форм проявления принципа.
Принцип свободы предпринимательства также важен для определения правил поведения внутри фирмы. Таблица 1.1 посвящена анализу и оценке сильных и слабых сторон компании и позволяет доуточнить принцип конкурентного преимущества принципом свободы предпринимательства.
Таблица 1.1
Анализ и оценка сильных и слабых сторон компании
Внутренние сильные стороны Внешние возможности фирмы
• полная компетентность в ключевых вопросах;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;
• признанный лидер рынка;
• хорошо проработанная функциональная стратегия;
• экономия на товарообеспеченности;
• умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;
• более низкие издержки (преимущество по издержкам);
• лучшие рекламные кампании;
• опыт в разработке новых товаров;
• проверенный менеджмент;
• большой опыт;
• лучшие возможности поставщиков;
• превосходные технологии услуг;
• другое • способность обслужить дополнительные группы покупателей или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
• пути расширения товарного ассортимента, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателей;
• снижение торговых барьеров на привлекательных рынках;
• ослабление позиций фирм-конкурентов;
• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;
• другое
Внутренние слабые стороны Внешние угрозы
• нет четкого стратегического направления развития;
• устаревшее оборудование;
• низкая прибыльность;
• недостаток управленческого таланта и умения;
• отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
• плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
• внутренние торгово-технические проблемы;
• узкий ассортимент товаров;
• низкий имидж на рынке;
• плохая сеть поставщиков;
• неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
• недостаток денег на изменение стратегии;
• более высокие издержки по продаже каждого вида товара, чем у основных конкурентов;
• другое • выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятное изменение курсов валют или торговой политики правительств;
• высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;
• растущая требовательность покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения;
• другое
Организационная стратегия. Организационная стратегия предпринимательской свободы должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Менеджеры компании должны строить ее стратегию на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
Секрет стратегического управления. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии управления маркетингом в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
Например, главными достоинствами компании, обеспечивающими ее предпринимательскую активность в торговом бизнесе, могут быть: торговое мастерство, обеспечивающее реализацию товаров высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов, возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для мелкорозничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новых торговых услуг; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей, их изучение; оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система; большие способности в работе с покупателем в области новых применений продукта; опыт в объединении множества средств, осуществляющих продажу целых семейств новых товаров.
Принцип равноправного партнерства определяет правила отношений в бизнесе. В практике известно немало случаев нарушения данного принципа. Как правило, это завершается конфликтом либо системой жестких конфликтов вплоть до разрушения всякого доверия. Последствия могут быть столь велики, что возникает их лавинообразная цепь, резко отражающаяся на имидже фирмы. Данный принцип является одним из ценностных принципов, на которых базируется предпринимательство.
Похожие рефераты:
