Главная /
Рефераты / Методологическая последовательность формирования стратегии маркетинга
Методологическая последовательность формирования стратегии маркетинга
Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не
только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по
конкретным, казалось бы частным, вопросам,
Особый интерес представляет методология оценки эффективности различных
альтернатив маркетинговых стратегий, предложенная немецким маркетологом Г.Г.
Летгау
Содержание этого подхода заключается в следующем:
На первом этапе составляется перечень тех элементов стратегии, которые
применяет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и
глубина ассортимента, скидка с цены и др. Понятно, что для каждого товара или
услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор
целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших
металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; а оказание
консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д.
Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице
альтернатив (вариантов) стратегии.
На втором этапе выявляются возможные вариации решения каждой из проблем,
отмеченных в перечне. По существу, тем самым, мы получаем столбцы и завершаем
формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки
стратегии.
Создаем комбинации вариантов решений выявленных проблем в рамках
сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (ключевой
фактор), чтобы сразу ограничить общее количество вариантов, подлежащих
дальнейшему анализу.
На четвертом этапе надо отбросить практически невыполнимые варианты. При этом
часть сформированных альтернативных вариантов упраздняется без детального
анализа. Аргументы - отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов,
противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.
На пятом этапе осуществляется ранжирование целей фирмы, ради достижения которых
создается стратегия. Строится иерархия целей, которым присваиваются
коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). (Это можно сделать
и в качестве самого первого шага). Полученная иерархия может совершенно не
совпадать с выбором ключевого звена (вспомним 3-й шаг). Действительно, для
фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой,
однако как стратегическая цель она явно не котируется
На шестом этапе сопоставляются оставшиеся варианты стратегии (см.4-й шаг) с
рыночными целями фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться
к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию,
какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.
На седьмом этапе уточняется прогноз результативности каждой стратегии с учетом
значимости каждой цели.
На восьмом этапе находим итоговую (совокупную, суммарную) результативность по
каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы
прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл.
9.3.
Но результативность — еще не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю,
надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по
сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем
оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он
потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность
(табл.9.4). Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным
объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности
стратегии.
Таблица 9.3 Прогнозные оценки результативности двух альтернативных стратегий
Цели
фирмы Коэффи-
циент
весомости
цели (Kв) Альтернатива — 1 Альтернатива — 3
Экспертная
оценка (0э) Результат
(Р) Экспертная
Оценка (0э) Результат
(Р)
Сбыт(един.)
Объем продаж
Рын.доля (%)
Распределение
по сегментам 8
7
10
10 8
8
8
8 64
56
80
80 5
6
6
6 40
42
60
60
ИТОГО
Рит=28О
Рит=202
Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки эффективности конкретных вариантов
стратегии, представляющие собой соотношения экспертных оценок результативности
и величины усилий по каждой из стратегий (Кээ = Рит/ Уит), находим наилучшую
стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кэ1, =
280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кэ2 = 202:216=0,94. Отсюда следует, что
первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй.
Итак, после подсчета и сопоставления значений Кээ для всех оставшихся вариантов
стратегии выбирается, прежде всего, вариант, характеризующийся наибольшей
величиной.
Таблица 9.4 Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух
альтернативных стратегий
Возможности фирмы,
условия среды Коэффи-
циент
сложнос
ти исполь
зования
(Ксл) Альтернатва — 1 Альтернатива ~2
Экспер
тная
оценка
(Oэ) Усилие
(У) Эксперт-
ная
оценка
(Qэ) Усилие
(У)
Финансирование 9 9 81 7 63
Организация
Длительность 6
9 6
5 36
45 8
6 48
45
Сопротивление
рынка 10 9 90 6 60
Итого
Уит=252
Уит=216
Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности
стратегий может быть заменен формулой
Кээ = Рит/ Уит = Кві Оэі / Кслj Оэj
(9.1)
Кээ - итоговая экспертная оценка эффективности конкретного варианта стратегии;
Рит — суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта
стратегии;
Рит— его итоговая экспертная оценка результативности по всем целям;
Кві — коэффициент весомости каждой из m целей;
Оэі— оценка результативности данного варианта по і-той цели;
Уит — суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности
реализации этого варианта;
Кслj ~ коэффициент сложности использования каждого из n типов ресурсов;
Оэj — оценка потребной величины j-го ресурса для данного варианта стратегии.
На девятом этапе создается подробное описание, детализация найденной
оптимальной стратегии для определенного продукта и/или рынка. Это уже фирма
должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная
стратегия — предмет строжайшей коммерческой тайны.
На десятом этапе выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной
стратегии со стратегиями для других товаров и/или рынков. Не исключено
возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию
целей (5-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что
придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (2-й
шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в
другой части ассортимента, на других рынках.
Резюме.
1. Стратегический маркетинг — это современный маркетинг, базирующийся на
определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на
принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения
структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среда,
активного использование связей с общественностью («public relations»). В
целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов
фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений
рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой
ценности, чем у конкурентов.
2. Стратегии маркетинга в целом — это воплощение комплекса доминирующих
принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих
решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и
осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.
3. Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями
деятельности фирмы (учреждения) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой
рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от
приоритетов фирмы и специфики товара.
Похожие рефераты:
