Цикл жизни фирмы
Подробное рассмотрение различных стратегий конкуренции, типов фирм, их
придерживающихся, наконец, макроэкономических последствий функционирования
всего национального сообщества компаний - составляет основное содержание
последующих глав книги. Здесь же, несколько забегая вперед, представляется
полезным кратко рассказать о жизненном цикле фирмы - процессе ее естественного
роста и о сопряженной с этим ростом последовательной смене конкурентных
стратегий.
Дело в том, что, несмотря на приверженность экономистов биологическим
аналогиям, в мире живого мышь всегда остается мышью и ни при каких условиях не
может превратиться во льва.
В мире компаний маленькая фирма, верно избравшая свою линию поведения,
напротив, может пробиться к вершинам пирамиды бизнеса, совершив невиданное в
биологии превращение (рис.6.3).
Отправной точкой развития только что организованной компании, как правило,
служит состояние коммутанта - "серой мыши" экономики. Не обладая ни
высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-
техническими заделами, такая фирма, благодаря верному выбору сферы
деятельности, может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень
прибылей. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет
увеличиваться в размерах.
Здесь, однако, ее поджидает первая опасность. Практика показывает, что
механическое увеличение размеров, без соответствующего изменения стратегии
ведет к краху. Простое разрастание вширь оправдывает себя только в эпоху
становления отраслей. Современный рынок, на котором действует наша
гипотетическая фирма, не пуст. На нем уже господствуют крупные корпорации,
которые не потерпят новых конкурентов, если у тех не окажется каких-то особых
сильных сторон.
В самом деле, даже на незрелом рынке современной России далеко не все возможно.
Нет ничего удивительного, если новичок сможет организовать, например,
компьютерный салон в областном центре. Вполне вероятен и его успех на этом
поприще и постепенное расширение дела. Но выход на общегосударственному
уровень таким лобовым путем, являющийся почти общим правилом в 1991-1992 гг., к
настоящему времени практически исключен. Новичков просто задавят более старые и
сильные фирмы.
"Мышь-переросток" поэтому чаще всего обречена. Чтобы выжить и продолжить
развитие, малой фирме надо вовремя превратиться в "хитрую лису" -
специализированную компанию-патиента. Если фирма научится делать что-либо
существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты. Как бы мощны они ни
были, в избранной фирмой сфере специализации им с ней не сравниться.
Компания-лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного
сегмента: сначала в национальных, а при удаче и в международных масштабах.
Здесь фирму поджидает второй барьер - ограниченные размеры избранной ниши.
Чтобы продолжить рост, надо вторгнуться в сферу массового производства.
Это далеко не простой выбор. Ведь вне своей рыночной ниши "лиса" становится
значительно более уязвимой для конкурентов. Чаще всего переход к массовому
производству оканчивается благополучно, если избранная специализация оказалась
очень перспективной. Как, скажем, перспективной была специализация фирмы
"Даймлер-Бенц" на выпуске автомобилей высокого качества. С ростом численности
так называемого "среднего класса" - не богачей, но весьма обеспеченных людей -
в развитых странах потребность в таких автомобилях приобрела широкие масштабы и
помогала росту фирмы.
"Хитрая лиса" превращается в "гордого льва", т.е. в компанию-виолента,
удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую
разновидность товаров или услуг. Впрочем, к состоянию "льва" есть и другой
путь: рискованный и мало кому покоряющийся путь прорывного научно-технического
прогресса.
В случае успеха занятая такой деятельностью компания-эксплерент ("первая
ласточка") оказывается на волне динамично растущего спроса. Так, знаменитая
фирма "Эппл", начав с карликовых размеров, и обогнав сотни фирм, выдвинулась в
корпоративную элиту Америки благодаря изобретению персонального компьютера.
Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное
состояние "гордого льва" постепенно сменяется ролью "могучего слона". Дело в
том, что ни одна отрасль экономики не пребывает постоянно в состоянии взрывного
роста. Наступает насыщение рынка. Чтобы не стать заложником судьбы
единственного товара, фирма проникает во все новые сферы, стремясь везде занять
доминирующие позиции.
Положение "могучего слона" очень устойчиво: компания пребывает в нем порой до
столетия и даже дольше. Но возможна и дальнейшая - уже неблагоприятная эволюция
- в направлении "неповоротливого бегемота".
Сохранив гигантские размеры, такая фирма-бегемот обрастает бесчисленными
второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно
утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Благодаря огромным размерам
и мощи, все это не ведет к немедленному краху: действие развивается
десятилетиями, картина меняется еле заметно, как в замедленном кино. Однако
принципиальных выходов из этой ситуации лишь два. Либо избавление от
неэффективных производств путем их ликвидации или распродажи (дезинвестиций) и
возвращение к стадии "слона". Либо поглощение более удачливыми конкурентами,
знаменующее конец истории фирмы.
На рисунке 6.3 весь жизненный цикл изображен схематически, причем темным
цветом отмечены устойчивые состояния, в которых фирма может находиться
длительное время (мышь, лиса, слон). А также типичные опасности, которые могут
преждевременно оборвать ее жизненный путь.
Помимо учета стадии жизненного цикла каждая фирма (предприятие) обязательно
должна предвидеть реакцию конкурентов в ответ на свою стратегию. Это и означает
упреждающий подход, поскольку предполагаемая стратегия конкурентов влияет на
стратегии фирм. Фирма может выбрать подходящую стратегию на основе своей оценки
реакции конкурентов с использованием анализа ожидаемой ценности. Это
предполагает учет:
1. Альтернативных стратегий компаний.
2. Возможность реакции конкурентов.
3. Вероятность той или иной реакции.
4. Влияние стратегии компании на ее прибыль.
Маркетинговые стратегии роста фирмы: их особенности
Перед каждой фирмой рано или поздно встает проблема дальнейшего
роста. Классические маркетинговые стратегии роста отражены в табл.6.4.
1. Органический ( интенсивный) рост предполагает наращивание операций
фирмы в пределах того вида бизнеса, которым она уже занимается. Если в рамках
органического роста возможно решение основных задач фирмы, то именно этой
возможности роста следует отдавать предпочтение. Дело в том, что при
органическом росте компания сосредотачивает все усилия на своем основном деле,
благодаря чему укрепляется ее стратегическое ядро.
Таблица 6.4 Разновидности маркетинговых стратегий роста
ОРГАНИЧЕСКИЙ РОСТ ИНТЕГРАЦИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
Увеличение присутствия на рынке Регрессивная вертикальная интеграция
Дополняющая диверсификация
Расширение границ рынка Прогрессивная вертикальная интеграция Горизонтальная
диверсификация
Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломерация
1.1. Увеличение присутствия на рынке предполагает расширение продаж уже
существующих товаров на существующих рынках с помощью агрессивного маркетинга.
В частности, для этого могут прямо или косвенно (т.е. через разнообразные
скидки и льготы) снижаться цены, предоставляться дополнительные услуги,
улучшаться оформление товара, усиливаться его реклама и т.д. Эту тактику
нередко называют "покупкой доли на рынке", поскольку дополнительные затраты на
маркетинг чаще всего имеют целью переманивание клиентов у конкурентов.
1.2.Расширение границ рынка состоит во внедрении существующих товаров на новые
рынки. Чаще всего речь идет о расширении географии продаж (скажем, о начале
реализации товаров в провинции) либо о завоевании нового круга клиентов, ранее
не обращавших внимания на этот товар (например, о привлечении потребителей,
ранее удовлетворявших свои потребности другими типами товаров). Особенно
плодотворна эта тактика бывает, когда на традиционных сегментах рынка
развертывается слишком сильная конкуренция.
1.3.Совершенствование товара имеет своей основной целью увеличение продаж на
уже существующих рынках модифицированной версии данного товара или совершенно
нового товара, заменяющего старый. Такого рода работа является в условиях
современного быстрого технического прогресса обязательным компонентом
деятельности фирмы, какой бы стратегии она ни придерживалась. Но в
технологически сложных отраслях (электроника и т.п.) и в отраслях с очень
высокой дифференциацией продукта (пищевая, косметическая и пр.) она имеет особо
важное значение: все фирмы здесь постоянно выпускают на рынок новинки и
отставание равносильно проигрышу в конкурентной борьбе.
Разновидности стратегий интенсивного роста отражены в матрице И.Ансоффа
«товар-рынок» (рис.6.5) и в табл.6.5
РЫНОК ТОВАР
Старый Новый
Старый 1. Стратегия глубокого проникновения на рынок 3.Стратегия
развития товара
Новый 2. Стратегия развития рынка 4.Стратегия диверсификации
Рисунок 6.5 Матрица Ансоффа
Таблица 6.5 Сравнительная характеристика маркетинговых стратегий в
соответствии с матрицей Ансоффа
Стратегия Сущность стратегии Перспективы реализации стратегии
Коммерческий риск использования стратегии Основные направления инвестиций
1.Гибкое проникно-вение на рынок Увеличение объемов продажи и рыночной
доли за счет использования существующих товаров и рынков сбыта фирмы
Кратковре-менные
Низкий
Большие затраты на продви-жение
2. Развитие рынка Внедрение существующих товаров фирмы на новые рынки
Долго-срочные
Высокий Затраты на исследования рынка сбыта
3. Развитие товара Разработка нового товара для существующих сегментов
рынка фирмы
Долго-срочные
Высокий Затраты на научно-конструкторские разработки
4.Диверси-фикация Выход фирмы в новые сферы бизнеса Наиболее долго
срочные Самый высокий Производ-
ство
Таблица 6.6 Маркетинговые решения относительно стратегии органического роста
Стратегия Маркетинговые стратегические альтернативы
Глубокое проникновение на рынок Повышение уровня сервисного обслуживания
Снижение затрат производства и сбыта
Активизация рекламной деятельности
Развитие сбытовой сети
Использование способов стимулирования сбыта
Побуждение потребителей к увеличению частоты использования товара
Побуждение потребителей к увеличению объемов потребления товара
Развитие рынка Выявление новых способов использования товара
Выявление новых сфер использования товара
Освоение новых территориальных рынков сбыта
Развитие товара Совершенствование товара
Расширение функциональных особенностей товара
Расширение товарного ассортимента
Создание новых моделей товара
2. Интеграция, как вторая возможная разновидность маркетинговых стратегий
роста, состоит в расширении компании за счет поглощений и слияний с фирмами
своей отрасли.
2.1.Регрессивная вертикальная интеграция(интеграция «назад»), в частности,
заключается в захвате поставщиков сырья и полуфабрикатов. Она оправдана при
наличии больших трудностей с поставками (российский пример:
интеграция нефтеперерабатывающих заводов с нефтедобывающими фирмами), при
сырьевом голоде, а также в тех случаях, когда объединение разных стадий
технологической цепочки в одних руках позволяет повысить эффективность
производства. В нашей стране есть и специфический мотив для регрессивной
вертикальной интеграции - стремление снизить цены (и повысить
конкурентоспособность) за счет уменьшения налога на добавленную стоимость,
который не взимается с сырья, используемого в рамках собственного предприятия.
Соображения экономии на налогах являются, например, одной из важных причин
объединения компаний в финансово-промышленные группы (ФПГ).
Прогрессивная вертикальная интеграция ( интеграция «вперед») состоит в захватах
(слияниях) фирм, расположенных ниже по технологической цепочке. Так,
производитель сырья может поставить под свой контроль выпуск полуфабрикатов или
даже готовых изделий из него. Постоянные усилия в этом направлении
предпринимаются, в частности, российскими экспортерами сырья, поскольку
переработанная продукция обычно ценится значительно выше, чем сырье (российский
пример: производитель алюминия покупает завод по производству алюминиевой
фольги). Другое типичное направление прогрессивной вертикальной интеграции
состоит в покупке торговых фирм, реализующих вашу продукцию. Этим
дорогостоящим, но обычно эффективным путем решается имеющая исключительно
большое значение для виолентов задача: установление контроля над сбытовой
сетью.
Наконец, горизонтальная интеграция состоит в скупке предприятий-конкурентов,
выпускающих продукцию, аналогичную вашей. Ее целью является увеличение доли на
рынке, а нередко и монополизация рынка. В последнем случае соответствующие
сделки подлежат контролю антимонопольных органов и допускаются лишь тогда,
когда соответствуют общенациональным интересам.
3. Диверсификация предполагает вторжение в новые отрасли. Обычно она является
реакцией на замедление расширения традиционных сегментов рынка. Дополняющая
диверсификация (ее часто называют еще диагональной интеграцией), в частности,
состоит в том, что фирма пытается завоевать новые рынки с помощью выпуска ранее
не производившихся видов товаров, в технологическом плане связанных с основной
продукцией фирмы. Скажем, молочный комбинат осваивает выпуск соков, что хотя и
является выходом в новую подотрасль пищевой промышленности, но в
технологическом плане представляет собой хорошо знакомое производство. Ведь в
выпуске молока и соков ключевая технологическая операция одинакова - их разлив
в пакеты.
В России дополняющая диверсификация является очень важным направлением роста
предприятий. Дело в том, что почти все они создавались в расчете на нужды
плановой экономики, а при переходе к рынку традиционные сегменты рынка у многих
из них резко уменьшились. Поэтому решение проблем многих приватизированных
предприятий лежит именно в русле дополняющей диверсификации: как найти новый
рынок, на котором можно было бы с успехом применить разработанные для других
целей технологии?
Горизонтальная диверсификация заключается в пополнении своего ассортимента
товарами, технологически не связанными с основной продукцией, но
привлекательными для прежних клиентов. Например, фирма "Довгань",
воспользовавшись успехом своей широко разрекламированной водки, начала
предлагать наряду с ней еще и шампанское, питьевую воду и макароны. При этом
надежды фирмы явно заключаются в том, что клиенты, успевшие убедиться в хорошем
качестве водки, будут считать высококачественными и другие продовольственные
товары с эмблемой "Довгань".
Конгломерация состоит в выпуске продукции, никак не связанной ни с прежними
товарами, ни с рынками, входившими в реализованную нишу фирмы. Обычно она
осуществляется методом захватов и слияний. Либо путем создания при основной
компании многочисленных малых предприятий (такова широко распространенная
российская практика).
В 60-е годы на Западе (особенно в США и Англии) наблюдался бум конгломератов,
однако позже почти все самые известные из них потерпели фиаско. В России опыт
деятельности конгломератов оценивать пока преждевременно, но примеры
значительных трудностей, с которыми сталкиваются компании, "обросшие" массой
конгломератных малых предприятий, уже есть. Поэтому конгломерация является
довольно опасным и проблематичным направлением роста.
А. Чендлер, сравнивший разорившиеся конгломераты с теми немногими фирмами этого
типа, которые преуспели, пришел к выводу, что благополучно работающие
конгломераты имеют общие черты:
1. Все они действуют в сравнительно простых отраслях (услуги, производство
напитков, табачные изделия и т.п.), не требующих больших затрат капитала,
узкоспециализированных технологий и ноу-хау или интенсивной научно-
исследовательской работы. Напротив, конгломераты, вторгшиеся в отрасли высоких
технологий, погибли.
2. Управление многочисленными входящими в конгломерат дочерними обществами
ведется очень маленькой штаб-квартирой корпорации, контролирующей только
финансовые показатели. Дочерним обществам устанавливаются задания по расходам и
прибыли, подразделения, не справляющиеся с заданием, распродаются. Вообще
успешные конгломераты легко меняют свой состав, покупая и продавая дочерние
общества по финансовым мотивам.
3. Перспективное планирование на уровне всего конгломерата не ведется,
технологическая координация деятельности подразделений слаба, последние во всех
отношениях, кроме финансового, больше напоминают независимые компании, чем
части единой фирмы.
Общий вывод исследователя состоит в том, что конгломераты могут быть эффективны
только там, где крупная, состоящая из ряда подразделений фирма не имеет
конкурентных преимуществ по сравнению с мелкой. Даже очень большие
конгломераты, по существу, представляют собой ассоциации мелких фирм под единым
финансовым управлением, а никак не крупную корпорацию в полном смысле этого
слова.
Похожие рефераты:
