Приспособление к рынку
Происхождение этой терминологии, восходит к трудам русского теоретика
конкуренции Л.Г.Раменского).
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного,
стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности
фирм-виолентов получили запоминающееся название "гордых львов", "могучих
слонов" и "неповоротливых бегемотов".
Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что
такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими
издержками; чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга
товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые
широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными
рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится
доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она
привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень
качества) своих изделий. Причем забота о покупателе - не благотворительность со
стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста.
Она - следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой
товар такого спроса не порождает.
Несмотря на серьезные недостатки, предприятия-гиганты незаменимы на своем
месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность промышленной элиты.
Нынешнее время - не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых (обычно
не подозревая об этом) относится большинство крупных украинских промышленных
предприятий. Мощное, производительное оборудование - сильнейший козырь в их
арсенале, но только, когда оно загружено. А кризис структурной перестройки
экономики снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее, в силу
исторических особенностей развития хозяйства Украины, именно крупные
предприятия составляют костяк экономики страны и от выработки ими эффективной
рыночной стратегии во многом зависит будущее страны.
Виолентная стратегия перспективна и для ведущих украинских торговых сетей и
предприятий сферы услуг. Не случайно крупные украинские частные фирмы все чаще
декларируют свое стремление получать прибыль "на обороте", а не за счет
завышенных цен. Не лишне напомнить, что когда-то "Макдональдс" стал мировой
империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских
кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет
посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что и за
низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.
Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации.
Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного
(чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают
в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для
соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться,
контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю
маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные
товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении
усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет
патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь,
конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями.
Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на
провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне
той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и
удовлетворению. И здесь роли меняются - гигантский размер из достоинства
превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не
случайно фирмы-патиенты принято называть "хитрыми лисами" экономики.
Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн,
который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для
электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные
доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя
фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно
признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей
продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для
тяжелого и опасного труда на лесоповале.
Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с
гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая
экономику от обезличивающего гнета стандарта.
Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую
очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться
напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы
деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с
сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно в схватках с
иностранцами.
Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных
иностранными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль
производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Но он не повредил
фирме "Константин", специализированной на дорогой мебели, или фирме "Снайп",
производящей арбалеты.
Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие
наши передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Для этого они
располагают неплохими исходными позициями: элитной рабочей силой, хорошим
оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной
продукцией.
Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных)
масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей
приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и
кратковременных) нужд конкретного клиента.
По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у
данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в
том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных
слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их
удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или
специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко
не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.
Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие
предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты
готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы
очень строго придерживаются своего производственного профиля.
Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний
в узкой области или научно-технических заделов - словом, всего, чем сильны
другие фирмы - приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все
равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой
присвоения коммутантам названия "серые мыши". Фирмы-мыши, однако, имеют и
свойственные только этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие
изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны.
В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в
конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной
нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым
средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и
законченной форме.
Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых украинских частных фирм.
Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии
пережили бум компьютерной торговли, период "иномарок", поменяли еще целый ряд
специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или
сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену
рода деятельности частных предприятий.
С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне почтенна
(хотя в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего российского они, в основном,
концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере
услуг). Компании-коммутанты появляются там, где:
1) другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное
хозяйство на селе в сравнении с фермерским);
2) места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка, кафе,
магазин в маленьком поселке);
3) прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к
клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или
радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о
совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно
выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся
этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных
компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек"), а
также в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых
ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, "Макдональдс" не случайно искал
их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в
той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное
новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую
восточным традициям систему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача
блюд).
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении
принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных
фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после
зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из
первоначально единоличного присутствия на нем.
Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно
уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается
разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового
товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать
непроверенных прожектов. У пионерской компании - другая правда. Она верит, что
реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100
кончает банкротством (данные за 80-е годы по США).
Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и
финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых
и новых фирм-ласточек.
В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне
сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда
удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу
фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие.
Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них, как о "компаниях без
активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". А после
долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает:
перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего
улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.
Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент
преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой
рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу
стратегии. Недаром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним
зверем - "слонопотамом" - загадочным созданием, которое безуспешно пытался
поймать Винни Пух, и которое при проверке обязательно оказывалось каким-нибудь
другим животным.
И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна.
Позже мы подробно обсудим то, что у истоков практически всех крупнейших
научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.
В современной Украине эксплерентов мало (впрочем, они везде - штучный товар).
Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим
научным потенциалом, огромны.
Даже приведенного краткого обзора основных стратегий конкурентной борьбы,
видимо, достаточно, чтобы убедиться в том, насколько реальный рынок далек от
упрощенной картины "лобовой" конкуренции на выживание. Наблюдается не столько
"война всех против всех", сколько сосуществование и взаимное дополнение
компаний разных типов. Или, если угодно, ослабляющий конкуренцию раздел рынков.
Только в данном случае основанный не на монополистическом сговоре, а на
размежевании (дифференциации) ниш. Последняя состоит в том, что фирмы в силу
своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях,
стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов.
Вторгаясь в чуждую для себя сферу, компания, как правило, наталкивается на
ожесточенное сопротивление "аборигенов", а собственные отработанные приемы
конкурентной борьбы с должной степенью действенности применить не может-здесь
действуют иные правила игры.
Так, даже самые мощные корпорации-виоленты не раз терпели поражение при
попытках заняться специализированным производством. Их главный козырь -
эффективность массового выпуска товаров - не срабатывает на узком рынке.
Противопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых запросов покупателей
оказывается нечего.
Не проще вытеснить с ее рынка и крепкую малую фирму, действующую в сфере
стандартного бизнеса. Легко ли, скажем, крупной компании состязаться с малой в
области индивидуального подхода к потребителю? Ведь бюрократизм и
неповоротливость - общепризнанные недостатки гигантов.
Но и обратный путь на массовый рынок не легче. Патиент, пытающийся выйти туда,
часто терпит крах, либо попадает в полосу трудностей. По иронии судьбы этому
нередко предшествует успех - именно он заставляет патиента ("хитрую лису")
уверовать в универсальную притягательность своего товара и, забыв осторожность,
покинуть нишу. Механизм отторжения массовым рынком товаров патиента прост - там
они безадресны. Выходить на него с узкоспецифическим товаром - все равно, что
предлагать здоровым покупателям автомобили с ручным управлением для инвалидов
или угощать их сладостями для диабетиков.
И, наконец, совсем уж опасным приключением для фирмы любого типа является
включение в пионерский бизнес.
Известный специалист по маркетингу Е.Б.Роберте (США) разработал специальную
диаграмму-тест (табл.6.3), позволяющую оценить направление НИОКР с точки зрения
степени знакомства компании с будущей технологией и будущим рынком
предполагаемой новинки. Клетка, помеченная восклицательным знаком и
соответствующая отсутствию у фирмы опыта в обоих отношениях, вызвала у эксперта
категоричную рекомендацию. От такого направления исследований (типичного для
эксплерентов) солидной компании следует отказаться.
В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой
созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с
естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое
особое место под солнцем.
После характеристики сущности виолентной, патиентной, коммутантной и
эксплерентной стратегий, мы можем дать аргументированный ответ на вопрос «В чем
целесообразность и приоритетность данной классификации конкурентных стратегий?»
По Портеру, компании, сделавшие ставку на лидерство в издержках, ориентируются
на массовый рынок и низкие издержки. А фирмы, сфокусировавшиеся на
дифференциации, - патиенты, ориентируются на узкий рынок, специализируются на
особом, дифференцированном товаре.
Таблица 6.3 Диаграмма тест
ТИП СТРАТЕГИИ Коммутанты ("мыши") Патиенты ("лисы") Виоленты
("львы",
"слоны", "бегемоты") Эксплеренты ("ласточки")
Профиль производства универсальное мелкое специализированное
массовое экспериментальное
Размер компаний
крупные средние крупные
средние
мелкие мелкие Мелкие
Устойчивость компании
высокая высокая
низкая низкая
Расходы на НИОКР
высокие высокие
средние
низкие
Факторы силы в конкурентной борьбе Гибкость, многочисленность
приспособленность к особому рынку высокая производительность
опережение в нововведениях
Новыми (но тоже ни в коей мере не противоречащими всему, что уже известно о
стратегиях конкуренции!) являются два других портеровских типа стратегии. Так,
объясняя в одной из своих работ разницу между стратегией фокусировки на
дифференциации и просто дифференциацией, М. Портер иллюстрирует первую примером
компьютерной компании "Крейрисерч" (налицо четкая специализация, причем
обслуживаемый сегмент рынка узок - производство не всяких компьютеров, а только
суперкомпьютеров). Мы бы назвали такую фирму классическим патиентом.
В качестве же примера стратегии дифференциации он приводит "ИБМ" (также
наличествует специализация - производство компьютеров, но рынок широк,
охватывает почти все их виды). Подобные промежуточные случаи возникают и между
патиентной (с ней фирму роднит специализация) и виолентной (присутствует ее
черта - массовость производства) стратегиями.
Последняя портеровская стратегия фокусировки на издержках представляет другой
промежуточный тип между виолентной и патиентной стратегиями. Он возникает в тех
(сравнительно редких) ситуациях, когда концентрация на узком сегменте рынка
позволяет снизить издержки. Скажем, туристическая фирма, специализирующаяся на
обслуживании спортивных болельщиков, может иметь меньшие транспортные издержки,
чем туристические фирмы общего профиля, поскольку даты чемпионатов известны
задолго и позволяют предварительно со скидками бронировать билеты в
авиакомпаниях. От патиентной стратегии здесь - узкая специализация, от
виолентной - низкие издержки.
Итак, все четыре типа портеровских стратегий - это виоленты и патиенты, либо их
разновидности. Ни пионеры-эксплеренты, чьи конкурентные преимущества связаны с
положением первооткрывателя, ни мелкие фирмы-коммутанты, конкурентные
преимущества которых состоят в повышенной гибкости, в его схему не входят. В
этом, собственно, и заключается ответ на вопрос, почему, стремясь описать все
множество возможных конкурентных стратегий, мы отдали предпочтение более
широкому подходу Л. Г. Раменского, несколько видоизменив его и приспособив к
современной экономике.
Похожие рефераты:
