Главная /
Рефераты / Оценка стратегического ядра фирмы на основе матрицы Хинтерхубера
Оценка стратегического ядра фирмы на основе матрицы Хинтерхубера
Для компаний всех типов принципиальное значение имеет достижение преимущества
над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического
ядра) фирмы. Компании, не следующие этому правилу, постепенно теряют
конкурентоспособность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают .
Обычно в состав стратегического ядра включают:
1. Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы.
2. Производства, с которыми фирма связывает свое будущее.
3. Производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые сыграли особую
роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые
являются предметом гордости коллектива компании и т. п.).
Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадаёт, с так
называемым" ядром компетентности. Под последним понимают сумму умений, знаний,
технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы
по сравнению с другими.
Для оценки состояния стратегического ядра компании и выработки рекомендаций по
его усилению используется матрицах. Хинтерхубера
«конкурентоспособность/значение производства» (рис.5.6).
СРАВНИТЕЛЬНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ЗНАЧЕНИЕЕ ПРОИЗВОДСТВА
низкое среднее высокое низкая средняя высокая
(1)
ФИНАНСОВОЕ УЧАСТИЕ
(2)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ (3)
ЯДРО
КОНМПЕТЕНЦИИ
(4)
СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЙ СОЮЗ
(5)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ (6)
ЯДРО
КОМПЕТЕНЦИИ
(7)
ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ (8)
ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ (9)
ПОИСК НОВЫХ РЫНКОВ
Рисунок 5.6 Матрица Хинтерхубера
В идеале все 100% производства товаров и/или услуг фирмой должны
сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть все производства,
которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение, должны отличаться
высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими
словами, они должны входить в ядро компетенции нашей фирмы.
В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать конкурентов абсолютно во
всем, что ты делаешь. Естественно, что по отношению к производствам, которые
все же удовлетворяют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация - их
надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять
в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.
Для нужд менеджмента полезна и количественная оценка состояния стратегического
ядра фирмы. Чтобы ее получить, надо рассчитать долю производств, входящих в
ядро компетенции, во всем обороте фирмы. Как правило, если она оказывается ниже
50% - это серьезное основание для тревоги.
Если конкурентоспособность велика, а значение производства для деятельности
фирмы мало (поле 9) - это верный показатель недоиспользования созданных фирмой
технологических (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые группы
клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал раскроется в полной мере.
Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством
подразделение войдет в ядро компетенции фирмы.
Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладающие к тому же невысокой
конкурентоспособностью. Почти наверняка их создание было ошибкой. Стоит
обдумать возможности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих
подразделений). Если продукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то
ее надо начать закупать на стороне.
Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, которое сильно отстало по
сравнению с конкурентами. Если такому производству действительно отводится
большое значение в стратегических планах компании, то исправить дело могут лишь
экстренные меры, скажем, захват (покупка) компании с сильными конкурентными
позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подразделение. При
этом важно обдумать, кто возглавит объединенную производственную единицу.
Возможно, лучшей кандидатурой будет не сотрудник вашей компании, а лояльный к
новым хозяевам директор поглощенной фирмы или один из его заместителей - ведь
умел же он раньше обеспечить своей фирме успех на рынке.
Наконец, поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с
конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности. Здесь уместно
стратегическое партнерство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов
и ноу-хау, производство по лицензии и т.д.
Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
Неоспоримые преимущества матричного анализа:
- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;
- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, что дает
возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;
- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю
структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный
портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).
Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным
"ловушкам":
- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для
руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к
40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;
- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для
компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию
(следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).
В результате матричного анализа производственного портфеля у компании
появляется возможность в принятии обоснованного стратегического решения что до
его дальнейшего развития.
Рассмотрим возможные альтернативы таких решений и определим факторы,
определяющие тот или иной выбор компании.
Похожие рефераты:
