Необходимость в специальной организации
Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.
Структуры межфункциональной координации
Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.
— Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.
— «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.
Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных организационных структур. Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 10.3).
Таблица 10.3. Организационные формы разработки новых товаров.
Источник: Page A.L. (1993, р. 277).
Организационные структуры Частота использования, %
Межфункциональная команда
Отдел новых продуктов
Менеджер продукта
Директор по новым товарам
Комитет по новым товарам
Специальная («венчурная») группа 76, 2
30, 2
30, 2
25, 9
16, 9
6, 9
Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.
Последовательный процесс разработки
Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (см. рис. 10.2). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.
У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.
— Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.
— Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.
— Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.
Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.
Параллельный процесс разработки
Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой (Takeuchi and Nonaka, 1986), основан главным образом на японском опыте (см. рис. 10.4). Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.
Рис. 10.4. Процесс параллельной разработки новых товаров.
— Лучшая межфункциональная координация.
— Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.
— Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.
— Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.
Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.
Похожие рефераты:
