Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»
Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.
Если судить по очень высокому темпу роста, рынок портативных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным.
Аналогично, наличие у фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и другим преимуществам, даже если доля рынка, принадлежащая этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.
Когда фирма АйБиЭм внедряла свой персональный компьютер в Европе, ее конкурентоспособность, по меркам матрицы БКГ, была низка, так как ее доля рынка равнялась нулю. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие.
Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов. Предложено несколько вариантов таких наборов (Abell and Hammond, 1979; Day, 1984; McNamee, 1984; Нах and Majluf, 1984).
Разработка многокригериальной матрицы
В качестве иллюстрации в табл. 9.1 приведены группа критериев, отобранных для оценки привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группа индикаторов для оценки преимуществ фирмы Tissex, действующей в этом секторе.
Таблица 9.1а. Индикаторы привлекательности
Весомость Диапазон оценок
Критерии (всего: 100) Низкая Средняя Высокая
1 2 3 4 5
Доступность рынка —— Страны вне Европы и США Европа и США Европа
Темп роста —— < 5% 5-10% > 10%
Длительность цикла жизни —— < 2 лет 2-5 лет > 5 лет
Потенциал валовой прибыли —— < 15% 15-20% > 25%
Острота конкуренции —— Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция
Возможности неценовой конкуренции —— Товар стандартизован Продукт слабо дифференцирован Товар сильно дифференцирован
Концентрация клиентов —— > 2000 2000-200 < 200
Таблица 9.1б. Индикаторы конкурентоспособности
Критерии Весомость (всего: Диапазон оценок
Низкая Средняя Высокая
100 1 2 3 4 5
Относительная доля рынка
Издержки —
--- < 1/3 лидера
> прямого конкурента > 1/3
= прямому конкуренту Лидер
< прямого конкурента
Отличительные свойства
Степень освоения технологии —
---
Товар типа «как все»
Осваивается с трудом Товар слабо дифференцирован
Осваивается легко « Уникальное предложение»
Освоена полностью
Метод продаж — Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи
Известность-имидж — Отсутствуют Имидж размыт Сильный имидж
Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.
— Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.
— Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.
— Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.
— По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.
В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.
Интерпретация многокритериальной матрицы
Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.
Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной на рис. 9.4.
— Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.
— В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».
— Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.
— В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».
Рис. 9.4. Пример многокритериальной матрицы.
Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.
Выбор стратегии
Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.
— Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
— Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
— Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
— Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.
— Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Пример использования описанного метода анализа приведен на рис. 9.5 применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая почти для всех рассмотренных товаров.
Рис. 9.5. Пример многокритериального анализа.
Источник: Консалтинговая группа MDA.
Похожие рефераты:
