Команда проекта «Выставка»
Какие функции должны выполнять члены выставочной команды и по каким критериям их отбирать; в чем специфика их работы и как их нужно стимулировать и мотивировать; каковы предпосылки эффективной работы команды и как эту работу лучше организовать и поддерживать
Составить команду — это в общих чертах означает пригласить необходимых специалистов, назначить ответственных, отобрать и подготовить стендистов. Поскольку стендисты — главные люди на выставке, их отбору и подготовке мы посвятим отдельные главы (см. главы 13 и 14). Теперь же — о функциях, которые должны выполняться участниками команды проекта «Выставка», и о тех, кто войдет в эту команду.
Выставочная команда будет работать эффективно только в том случае, если ее члены смогут все вместе выполнить полный комплекс обязательных ролевых функций. При этом нужно иметь в виду, что речь идет именно о ролях, а не о списке исполнителей, потому что на практике один член команды чаще всего играет не одну, а несколько ролей. Достаточно сравнить приведенные два списка — командных ролей и состава команды, чтобы убедиться в этом.
Ролевые функции членов команды.
• «Председатель-координатор» — обеспечивает правильное, т. е. наиболее эффективное и справедливое, распределение обязанностей между членами команды; осуществляет контроль за выполнением плана и графиков; курирует взаимодействие между внутренними и внешними исполнительскими структурами; представляет отчеты топ-менеджерам компании, отвечающим за участие в выставке.
• «Ответственный за планирование» — ранжирует задачи по их приоритету и постоянно отслеживает соблюдение выстроенной иерархии задач.
• «Концептуалист» — разрабатывает комплекс мероприятий и материалов для маркетинговых коммуникаций, отвечающих целям участия, выделенному бюджету, условиям проведения выставки и другим изначально заданным параметрам; утверждает брифы.
• «Арт-директор» — курирует выработку креативных идей, проверяя их на соответствие целям и задачам участия в выставке, а также стилистике и идеологии имиджа; участвует в выдаче задания сторонним исполнителям и в приемке готовой работы.
• «Аналитик-маркетолог» — регулярно отслеживает и анализирует оперативно поступающую в ходе реализации проекта информацию и на основе проведенного анализа выдвигает предложения по корректировке планов, модификации общей концепции, изменениям в программе мероприятий и акций и т. п.; участвует в составлении брифов; увязывает выставочную программу с общими планами маркетинга компании; анализирует итоги выставки и готовит окончательный отчет.
• «Оформитель» — придает текущим работам законченный вид, оформляет тексты планов, брифов, отчетов для сторонних исполнителей и собственного руководства компании.
• «Генератор идей» — вырабатывает новые идеи и креативные решения; выявляет новые пути развития выставочного проекта и стремится превращать осложняющие жизнь проблемы в благоприятные возможности.
• «Оценщик» — объективно оценивает выдвигаемые идеи по критериям реалистичности и рентабельности; способен интерпретировать и оценивать комплексные задачи.
• «Дизайнер» — разрабатывает визуальный ряд всех запланированных коммуникаций.
• «Копирайтер» — готовит тексты рекламно-информационных и РR-материалов, выступлений и т. п.
• «Производственник» — курирует разработку эскизов и изготовление стенда, полиграфической продукции и сувениров, формы стендистов и других вспомогательных материалов.
• «Надзиратель-контролер» — следит за всеми составляющими плана и графиков; контролирует, чтобы ничего не было упущено, чтобы все выполнялось в установленные сроки, без ошибок и с хорошим качеством.
• «Посредник» — оценивает преимущества и недостатки сотрудничества с различными внешними исполнителями; поддерживает контакты с отобранными исполнителями.
• «Ответственный за атмосферу» — поддерживает благоприятный рабочий климат, стимулирует и подбадривает других членов команды, помогает им, активно откликается на человеческие и профессиональные потребности и чувства членов команды.
• «Технический работник» — выполняет функции секретаря, курьера; наводит справки; договаривается о встречах для других участников команды и т. п.
Естественно, в реальной выставочной команде каждый ее участник исполняет не одну, а две и более роли. Ведь на практике выставочные команды не бывают столь многочисленными, и временами за выставку от предприятия отвечают один-два человека, размещающие заказы в выставочном комитете, рекламных и других коммуникационных агентствах, исследовательских службах
Приведем пример возможного состава команды, отвечающей за подготовку, проведение и отслеживание результатов выставки.
1. Руководитель: выполняет функции «председателя-координатора» и «ответственного за планирование», а также частично функции «посредника», «концептуалиста», «оценщика» и «ответственного за атмосферу».
2. Заместитель руководителя: главными являются функции «посредника» и «надзирателя-контролера»; играет также роли «производственника», «генератора идей» и «оценщика».
3. Дизайнер: главная функция — «дизайнер», совместно с коллегами выполняет работу «арт-директора», «концептуалиста», «генератора идей» и «производственника».
4. Текстовик: основными являются роли «копирайтер», «оформитель» и «аналитик-маркетолог» (значительная часть данных предоставляется отделом маркетинга компании; часть аналитики
также заказывается в этом отделе), участвует в выполнении обязанностей «арт-директора», «концептуалиста», «генератора идей».
5. Секретарь-курьер: выполняет функции «технического работника», т. е. отвечает на звонки, выполняет работу курьера, отдельные поручения членов команды, частично играет роль «ответственного за атмосферу» и «надзирателя-контролера». Работа выставочной команды отличается от выполнения сотрудниками своих ежедневных служебных обязанностей, поскольку предполагает:
• более высокий уровень ответственности;
• довольно высокую степень неопределенности результатов;
• большую интенсивность работы;
• значительную физическую, интеллектуальную и моральную нагрузку;
• работу в условиях жестких временных и финансовых рамок;
• дополнительную работу сверх обычной рабочей нагрузки членов команды.
Учитывая перечисленные довольно некомфортные условия, в которых приходится готовиться к выставке и проводить ее, особое внимание следует обратить на психологическую совместимость членов команды, всевозможные материальные и моральные стимулы и поощрения, адресованные им, а также всячески подчеркивать выгодность работы в команде. Иначе говоря, еще до начала работы имеет смысл сформировать комплексную программу стимулирования всех, кто так или иначе будет связан с выставкой.
В эту программу можно включить:
• четкий перечень премий, выплачиваемых по окончании определенных этапов и, естественно, по завершении выставки;
• принципы награждения дипломами (благодарностями и т. п.) особо отличившихся членов команды;
• систему информирования всех участников проекта о целях, задачах и общей концепции;
• способы отражения хода подготовки к выставке и подведения ее итогов во внутрифирменных изданиях (интранете);
• виды поддержки, которые руководство компании готово оказать команде;
• требования к обеспечению взаимодействия всех служб компании с выставочной командой.
Кроме того, очень важно в ходе совещаний и в рамках других внутрифирменных коммуникаций постараться убедительно донести до тех, кто готовит выставку, следующую идею: добросовестная и осознанная работа обязательно принесет им существенные нематериальные выгоды. Это в первую очередь приобретение нового опыта, повышение профессионального уровня, совершенствование креативных навыков, приобретение и шлифовка умения работать в команде, дополнительные баллы в борьбе за повышение по службе.
И наконец, успех работы выставочной команды во многом зависит от правильной организации внутренних коммуникаций, т.е. эффективного общения и взаимодействия между ее членами. Для поддержания единства и результативности работы команды используются общеизвестные информационные технологии, которые можно разбить на четыре группы.
Первая — это собственно коммуникация: участников команды нужно постоянно стимулировать к обсуждению всех возникающих в процессе работы по выставке проблем и идей. Для этого в план следует включать совещания, пятиминутки, «мозговые штурмы» и иные собрания всех или части членов команды. Эти встречи должны проводиться регулярно и достаточно часто: первое время, за 6 — 9 месяцев до начала выставки, один раз в 2-3 недели; по мере приближения выставки — все чаще и чаще, а в последний месяц перед выставкой, во время выставки и на ее завершающем этапе — ежедневно. Побуждение участников к текущему обсуждению всех возникающих вопросов — это задача того члена команды, который выполняет функции «председателя-координатора» и «ответственного за атмосферу».
Вторая группа полезных технологий может быть обозначена как «сотрудничество». «Председатель-координатор» и «ответственный за атмосферу» должны стимулировать желание каждого члена команды работать с полной отдачей и охотно помогать друг другу. Если кто-то ленится, не хочет выкладываться, это разъедает
команду изнутри, а поддержка коллег сама по себе является мощным стимулом к хорошей работе.
Третье важное направление внутрикомандных коммуникаций — координация. Она предполагает, в частности, разумное и справедливое распределение обязанностей между членами команды п контроль их выполнения. Результаты этого контроля должны доводиться до сведения всех участников команды. Отвечают за координацию «надзиратель-контролер», «председатель-координатор» и «ответственный за атмосферу».
Четвертое направление воздействия — моральное объединение членов команды и формирование чувства общности. Каждый, кто входит в команду, должен стремиться заботиться о своих коллегах и ощущать их ответную заботу. Как видим, четвертая коммуникация во многом пересекается со второй, но дополняется полезным воздействием правильной, благоприятной общекомандной атмосферы.
Заметим в заключение, что выставочная команда существует не в пустоте. Поэтому ее правильное формирование и поддержание в ней продуктивной рабочей атмосферы — лишь часть обязательных факторов успеха. А он во многом определяется взаимодействием и, если хотите, временным перемирием всех подразделений компании на этапе подготовки к выставке. Это особенно актуально для крупных структур, в которых порой сервисная служба считает маркетологов своими злейшими врагами, а региональный отдел продаж даже не догадывается, чем занимается московский отдел рекламы, хотя не имеет собственного и все материалы получает из центрального офиса.
Однажды, проводя тренинг стендистов в крупном российском холдинге, мы предложили поработать над правилами предложения посетителям рекламных материалов. «Реклама? — удивились участники тренинга. — А мы ее только на выставке увидим!»
Принимаем за аксиому: если компания участвует в выставке, все ее подразделения должны быть готовы в любой момент оказать содействие выставочной команде. А она, в свою очередь, должна по возможности информировать сотрудников об общем ходе работ через интранет, или корпоративные издания, или на общих совещаниях.
Готовые решения
Мотивации и выгоды членов команды:
• Мотивация вовлеченных в работу людей = успех командной работы.
• Мотивация зависит от выгод каждого партнера.
• Внутрикомандные коммуникации.
• Поддержка руководства и коллег.
• Новый опыт, новые идеи, новые вызовы: повышение профессионального и личностного уровня.
• Бонусы, премии, поощрения: материальные и моральные выгоды.
Основные предпосылки успешной работы выставочной команды:
• Правильный подбор участников.
• Их психологическая совместимость.
• Наличие благоприятной рабочей атмосферы внутри команды.
• Полноценная программа материального и морального мотивирования и стимулирования членов команды.
• Хорошо отлаженная система коммуникаций внутри команды и с внешними структурами.
• Понимание топ-менеджментом большого значения работы, выполняемой командой.
• Готовность всех подразделений компании эффективно сотрудничать с выставочной командой.
Эффективное общение и взаимодействие внутри команды:
• Коммуникация (говорить).
• Сотрудничество (работать).
• Координация (проверять и распределять).
• Объединение (заботиться) и чувство общности.
Похожие рефераты:
