Функция управления и контроля
Стратегическое и тактическое планирование маркетинга на предприятии. При организации планирования, формировании целей и управлении маркетингом следует обязательно учитывать различия в деятельности предприятий с маркетинговой ориентацией и ориентацией сбыта, придерживаться требований и принципов общего управления (первоосновы управления), т.к. маркетинг реализует свои функции комплексной взаимосвязи всех видов деятельности фирмы. Основой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др. Анализ мировой практики планирования показывает, что для отражения многообразия перспективной деятельности предприятия необходимы два подхода – планирование от прошлого к будущему (долгосрочное, или экстраполяционное) и от будущего к настоящему (интерполяционное, или стратегическое). Первый подход характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития или насыщения и отличающейся стабильностью технологических процессов и характеристик. Второй подход эффективен для планирования процессов обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих и т.п. Эти процессы отличаются степенью неопределенности и большим объемом организационных работ. Служба планирования маркетинга составляет два плановых документа – перспективный (стратегический) и текущий (тактический) планы деятельности. Первый объединяет проекты и целевые программы изменения научнопроизводственной и маркетинговой деятельности, второй предусматривает финансовое и материальное обеспечение текущей научнопроизводственной и маркетинговой деятельности. Маркетинговая (или рыночная) стратегия показывает, как могут быть реализованы цели деятельности предприятия. Не только определяет продуктовоориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на его технические, производственные и финансовые функции. Причем на предприятиях с маркетинговой ориентацией разработка маркетинговой стратегии – отправная точка в процессе планирования деятельности предприятия. По этой причине выбираемые варианты стратегии должны быть полностью реалистичными относительно ресурсных возможностей. В маркетинговой стратегии должно отражаться следующее: а) выбранные сегменты рынка; б) положение фирмы по сравнению с конкурентами; в) требования к товару, включая ассортимент, фазы ЖЦТ и защиту (патенты, лицензии, сертификаты); г) перспективные рыночные сегменты и время проникновения на них; д) каналы распределения – прямые, через посредников и пр.; е) формирование спроса (ФОС) и стимулирование сбыта (СТИС); ж) послепродажное обслуживание (гарантии, сервис и пр.); з) сотрудничество (совместные предприятия, лицензирование и т.д.). Для достижения необходимых объемов продаж фирма может использовать три варианта стратегии: интенсивное развитие; интегральное развитие; диверсификация. Чаще всего ни одна из этих стратегий не применяется в чистом виде, а сочетаются несколько подходов, иногда и все. Следует учитывать, что ошибки в стратегическом планировании могут стать главной угрозой для выживания предприятия в условиях рынка. Маркетинговый контроль на предприятии. В процессе претворения в жизнь стратегии и тактики маркетинга на предприятии, как правило, возникает множество неожиданностей. Чтобы фирма была уверена в достижении поставленных целей, необходимо контролировать проводимые ею мероприятия. Маркетинговый контроль – глубокая аналитическая работа, в результате которой администрация предприятия порой отказывается от неэффективных методов управления и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия, способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы внутренней и внешней среды. Конечный результат контроля маркетинга – выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по адаптации деятельности предприятия к неконтролируемым факторам внешней и внутренней среды. В рамках управления маркетингом на предприятии необходимо контролировать соответствие плановых показателей и реальных значений производственнокоммерческой деятельности по плановым периодам. Цель этого контроля: сравнение основных запланированных показателей и реально достигнутых результатов по объемам продаж товаров, доходам и прибылям, достигнутой рентабельности, как в целом, так и по отдельным товарам и целевым рынкам. Контроль маркетинга предприятие может проводить силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) и привлекать для этого независимых экспертов на основе договора со специализированными аудиторскими фирмами (внешний аудит). Каждый из методов проведения контроля имеет свои достоинства и недостатки, но использование их в совокупности должно способствовать не только выявлению отклонений от поставленных целей маркетинга, но и выработке рекомендаций по улучшению текущей деятельности. Существенную пользу в деле маркетингового контроля, а значит и управления предприятием в целом, может оказать ситуационный анализ. Цель такого анализа, проводимого 1–2 раза в год: представить высшему руководству и руководителям отдельных звеньев «фотографический портрет» положения, в котором находится предприятие. Ситуационный анализ комплексно охватывает всю деятельность предприятия и способствует выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятию решения, выработке соответствующих стратегий и т.п. Список вопросов для ситуационного анализа весьма обширен и включает: анализ нового товара (общая и производственная характеристики, рыночное тестирование); анализ рынков (основные сегменты, емкость, конъюнктура по каждому из рынков); характеристику реализуемых товаров (стадия ЖЦТ, на которой находится каждый из выпускаемых предприятием товаров; требования, предъявляемые потребителями; ассортимент предприятия; факторы, определяющие покупку на каждом региональном рынке; необходимость и сроки повышения конкурентоспособности товара); описание покупателей (сформировавшиеся и перспективные группы, способы удовлетворения их потребности); анализ внутренней среды (уровень профессиональной подготовки сотрудников; опыт и мотивация их деятельности); анализ внешней среды (необходимые ресурсы и их доступность; влияние правительственной политики и уровня научнотехнического прогресса в регионе на деятельность предприятия; тенденции развития экономической ситуации в стране и в мире, их влияние на функционирование фирмы); анализ конкуренции и конкурентов (основные конкуренты; методы конкурентной борьбы; сильные и слабые стороны каждого конкурента; сведения о НИОКР конкурентов и т.п.); характеристику целей маркетинга на предприятии и его программы (стратегия, вероятность достижения целей, средства для достижения целей); анализ организационной структуры маркетинга (степень квалификации сотрудников службы маркетинга, распределение ответственности за реализацию маркетинговых мероприятий); анализ системы ценообразования (отношение покупателей к установленным предприятием ценам; вероятная реакция покупателей на изменение политики ценообразования; действия предприятия при изменении цен конкурентов и пр.); анализ системы товародвижения (порядок транспортировки со всеми перевалками; издержки товародвижения; расположение складов относительно региона торговли с точки зрения критериев оптимальности; способы ускорения и удешевления перевозок и т.п.); организацию торговли (соответствие численности торгового персонала поставленным целям предприятия; специализация персонала по рынкам и товарам; способы оценки результатов работы торгового персонала; пути улучшения структуры организации торговли; используемые методы торговли; взаимоотношения с посредниками и пр.); формирование спроса и стимулирование сбыта (наличие программы ФОССТИС; анализ рекламных кампаний; используемые методы стимулирования сбыта; эффективность паблик рилейшнз); анализ упаковки (способствует ли продажам, привлекая внимание покупателей; узнаваем ли товар предприятия на фоне других в магазине; соответствие упаковки требованиям данного рынка); анализ сервиса (расположение сервисных пунктов; их пропускная способность; наличие претензий на отсутствие запасных частей; обучение работников сервиса; сопоставление сроков поставки узлов и деталей со сроками конкурентов; активность сервисной службы; наличие стандартов обслуживания). Ситуационный анализ – действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентном поле. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую сеть, в том числе и за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям сети сбыта.
Похожие рефераты:
