Расходы и оценка, основанные на ROCI
Из предшествующего обсуждения должно было стать ясным, по крайней мере, одно – главным оправданием ИБК-планирования является его опора на прибыльность. Это должно нравиться корпоративному руководству, в особенности финансовым менеджерам. Однако переход к распределению ресурсов на основе ROCI может потребовать определенной переподготовки сотрудников. А теперь представьте себе реакцию на это финансовых работников компании, обладающей множеством брендов и работающей на множестве рынков, такой, скажем, как Procter&Gamble. Эти люди изучают и санкционируют расходы на широкий спектр брендов и программ. И работа их упрощается, если они твердо уверены, что значительных изменений бюджета от года к году происходить не будет. Однако при использовании ИБК-планирования, такого предположения сделать нельзя, что в особенности касается периода перехода от традиционного планирования к ИБК-планированию.
К сожалению, простого пути для обхода этого препятствия не существует, поскольку ИБК-планирование просто не будет работать, если плэннер не получит достаточных ресурсов. Однако, если вся остальная часть плана будет тщательно подготовлена и должным образом представлена, запрос о бюджете станет самоочевидным. ИБК-планирование зависит от доступности данных: как только становится доступной необходимая информация, мы должны широко использовать ее для обоснования наших инвестиционных запросов. (Кстати, вполне может оказаться, что расходы на ИБК для многих товаров понизятся по сравнению с прошлым, поскольку более точное определение целевых объектов приведет к повышению эффективности. Подумайте о том, какой радостью наполнит это сердца менеджеров!)
Похожие рефераты:
