Определение ценности потребителя
С точки зрения притоков прибыли, «чистый доход продавца» состоит из нескольких элементов. Это означает, что продавец бренда действительно работает с реальной потребительской ценностью, а не каким-то ее суррогатом. Поскольку мы инвестируем наличные деньги компании в разработку и реализацию программы ИБК, мы должны работать на этом уровне, чтобы суметь оценить наш успех на рынке. Обычно многие менеджеры по маркетингу и коммуникациям оценивают или рассчитывают только валовой или совокупный доход бренда от их деятельности. То есть их интересует лишь повышение валового дохода бренда.
Опытные директ-маркетологи определяют ценность потребителя или группы потребителей с помощью анализа показателей «давность последней покупки – частота покупок – стоимость покупок» (ДЧС), как это показано на рис. 4-6. Мы рассказываем, каким образом эту концепцию можно использовать всем маркетологам, поскольку она определяет истинную ценность потребителей и потенциальных клиентов, а не только суммарные притоки прибыли. Как мы видим, директ-маркетолог оценивает потребителя на основе давности последней покупки. Суть в том, что чем недавнее совершена покупка, тем более ценны отношения между потребителем и брендом. Второй элемент анализа – частота, с которой потребитель совершает покупки, то есть как часто совершались покупки на протяжении данного периода времени. Очевидно, что чем большее число раз потребитель совершает покупки (допуская, что у всех покупок одинаковый уровень стоимости), тем более он ценен. Третий элемент ДЧС-анализа – это стоимость покупки. Крупные покупатели обычно более ценны, чем потребители, совершающие небольшие покупки. Наконец, когда измерены давность, частота и стоимость покупки, можно сказать, что мы знаем о потребителе все. Этот подход можно использовать почти что для любого типа потребителей в практически любой товарной категории. Конечно, многое зависит от типа предлагаемого продукта/услуги, но обычно ДЧС-анализ помогает получить достаточно точное представление о максимальной ценности потребителя или группы потребителей.
Однако заметьте, что ДЧС-анализ определяет только объем дохода, который компания-владелец бренда получает от потребителя или группы потребителей. А ведь, как и при любой маркетинговой деятельности, при обслуживании потребителей неизбежны расходы. По этой причине для определения «чистых доходов компании» следует вычесть расходы на потребительское обслуживание. На рис. 4-7 представлены некоторые из таких возможных расходов.
Рис. 4-6
ДЧС-анализ
Обычно приобретение и обслуживание потребителей связано с тремя видами крупных расходов. Как показано на рис. 4-7, это расходы на приобретение, расходы на перемещение/сервис и расходы на удержание. Расходы на приобретение, или расходы на первоначальное приобретение потребителя или группы потребителей, могут включать различные виды распространения заказов или дистрибуции, например, скидки оптовым или розничным торговцам, реклама, кредитные чеки, открытие счета клиента (если ожидаются постоянные покупки) и безнадежные долги. Расходы на перемещение/сервис могут включать награды и стимулирующие программы, чтобы побудить потребителей сделать покупку или продолжать покупать. Также в эту категорию можно включить, например, обслуживание покупателей и техническую поддержку. Наконец, расходы на удержание призваны сохранить клиента и не дать ему «переметнуться» к конкурентам. Сюда можно включить программы поощрения постоянных покупателей, карточки «спасибо за покупку» и информационные буклеты.
Рис. 4-7
Оценочный анализ
Используя этот подход, мы можем оценить расходы на обслуживание потребителей, сложив наши расходы на приобретение, расходы на перемещение/сервис и расходы на удержание и определив общую сумму для каждого потребителя или группы потребителей. Когда мы вычтем эти расходы из нашего притока прибыли, определенного путем ДЧС-анализа, мы получим четкое представление о том, каковы могут быть наши чистые доходы от потребителя или группы потребителей. А это дает нам по меньшей мере некоторое представление о нашем «чистом доходе продавца», который можно будет использовать для создания новых ИБК-программ.
Определив нынешний приток прибыли от погребителя или группы потребителей, мы можем сделать следующий важный шаг в процессе ИБК – к установлению маркетинговых задач в отношении потребительского поведения. На этом этапе мы начинаем разрабатывать конкретные планы оказания воздействия на поведение разных потребителей или групп потребителей. Как мы описывали выше, мы используем каскадный подход. Сначала мы устанавливаем задачи. Затем мы разрабатываем стратегии, за которыми следуют решения о выборе сообщения или стимула.
Затем это выливается в реальные бренд-коммуникационные программы, которые можно применять на рынке. Знание ценности потребителя или групп потребителей крайне важно для этого стратегического решения. Например, очевидно, что маркетинговые и коммуникационные задачи, разработанные для группы существующей потребителей нашего продукта или услуги, скорее всего будут резко отличаться от тех задач, которые мы разрабатываем для группы потребителей конкурентов, и несомненно отличаться от задач для группы новых потребителей. Простой пример этого положения проиллюстрирован в таблице 4-1.
Здесь показана десятичная классификация клиентов крупного курортного отеля за однолетний период. Это реальные данные, хотя название отеля и не указано. Десятичная классификация – это всего лишь объединение всех клиентов в десять одинаковых групп. В этом случае мы агрегировали клиентов в группы, начиная от тех, кто тратит в отеле больше всех, до тех, кто тратит меньше всех. Это сделано для того, чтобы получить некоторое представление о ценности для отеля конкретных групп клиентов на основе их визитов в предыдущем году.
№ Рейтинг,% Число гостей Аккумулированное число гостей Общий годовой доход ($ тыс.) Аккуму лирован ный годовой доход ($тыс.) % суммы Мини мальные расходы,$ Сред ние расхо ды,$
1 10 1,942 1,942 13,501 13,501 57,5 2,322 6,952
2 20 1,942 3,884 3,257 16,758 71,4 1,248 4,677
3 30 1,942 5,926 1,987 18,745 79,9 843 1,023
4 40 1,942 7,768 1,402 20,147 85,9 613 722
5 50 1,942 9,710 1,045 21,192 90,3 468 538
6 60 1,942 11,652 790 21,982 93,7 348 407
7 70 1,942 13,594 602 22,584 96,3 278 310
8 80 1,942 15,536 487 23,071 98,3 226 251
9 90 1,942 17,478 349 23,420 99,8 100 180
10 100 1,942 19,420 40 23,460 100,0 0 21
19,420 $23,460
30% клиентов = 80% общего годового дохода
Таблица 4-1
Десятичная классификация клиентов курортного отеля
Этот десятичный анализ очень эффективен с точки зрения понимания различных групп клиентов и их важности для отеля. Он помогает нам лучше понять, как мы могли бы разрабатывать маркетинговые и коммуникационные стратегии, чтобы влиять на поведение клиентов в будущем. Десятичный анализ может проводиться с использованием любого количества переменных: в данном случае – это количество посещений отеля, количество проведенных в отеле ночей или расходы на обслуживание номера. Мы решили использовать общий годовой доход, поскольку ИБК-плэннера интересовало увеличение общего годового дохода отеля. Естественно, он должен основываться на общей сумме, потраченной клиентами за временной период, а не только за посещение.
Десятичный анализ курортного отеля иллюстрирует несколько важных моментов. Относительно небольшая группа гостей чрезвычайно важна для успеха отеля. Как можно видеть, 10% гостей в анализируемом году обеспечили свыше 57% общего годового дохода отеля. 30% гостей обеспечили примерно 80% доходов, полученных отелем за весь год. Таким образом, здесь мы видим в действии знаменитое правило Парето «80/20», или, по крайней мере, его разновидность. Суть этого правила в том, что относительно небольшое количество клиентов обычно обеспечивают огромный процент доходов компании.
Минимальные и средние расходы демонстрируют резкое различие в ценности отдельных потребительских групп. В данном курортном отеле самая ценная группа, лучшие 10% гостей в этом году, потратила в среднем $7 тыс., в то время как группа с самыми низкими тратами – только $21. Группа с самыми низкими расходами практически не принесла дохода отелю (очевидно, они останавливались проездом или по ваучерам), в то время как минимальные расходы среди лучших гостей превышали $2000.
Из этого простого десятичного анализа понятно, что некоторые группы более выгодны, чем другие. В случае с отелем три верхние группы гораздо более важны, чем три нижние группы. Кроме того, очевидно, что некоторые из групп имеют гораздо большие возможности с точки зрения ценности для компании и потенциал роста, чем другие. Наконец, становится ясно, что некоторые группы просто не заслуживают серьезного внимания или инвестиций с точки зрения маркетинга или бренд-коммуникаций. Проще говоря, маловероятно, что некоторые из нижних групп когда-нибудь смогут принести достаточный доход, чтобы окупить расходы на маркетинговую ини коммуникационную программу. Конечно, из этого простого десятичного анализа можно сделать и другие выводы и заключения о разработке маркетинговых задач в отношении поведения потребителей и о вытекающие задачах и стратегиях ИБК. Но суть ясна. Не все потребители похожи, а в данном случае, несомненно, не все группы потребителей в равной степени ценны. Это указывает на один из крупных недостатков традиционного маркетингового и коммуникационного планирования – на создание программ для «среднего потребителя». В данном случае, «средний потребитель» для курортного отеля просто не существует, а разработка маркетинговых и коммуникационных программ, отвечающих запросам наибольшего числа клиентов, может быть неподходящей для наиболее ценных клиентов, благодаря которым отель и существует. Из этого анализа следует, что нам нужно разделять маркетинговые и бренд-коммуникационные задачи, направленные на конкретные группы потребителей. Один и тот же подход наверняка не подойдет всем этих потребителям или группам потребителей.
Рассматривая ценность клиента в этом ключе, мы можем начать разрабатывать конкретные маркетинговые и бренд-коммуникационные задачи в отношении поведения потребителей.
Похожие рефераты:
