Закупочная логистика ООО Совместная закупочная организация

Введение
Деятельность логистики многогранна: она включает в себя управление закупками, транспортом, запасами, складским хозяйством, кадрами и многое другое. Целью логистического подхода является органичная взаимная связь интеграция вышеперечисленных областей в единую материалопроводящую систему. Цель логистического подхода – сквозное управление материальными потоками.
Для успешной работы предприятия в условиях сложившейся экономической ситуации в стране, необходимо грамотное ведение торгового учета, которое помогает ориентироваться в возникающих сложных ситуациях внутри предприятия и на рынке в целом, а также принимать управленческие решения, снижающие риски. Естественно, данную задачу невозможно решить без достоверных сведений о состоянии и движении запасов.
Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.
Закупочная деятельность для предприятий торговли играет очень важную роль, так как необходимо грамотно выстроенные пути доставки товаров с целью минимизации издержек и наличия запасов на складах, а также позволяет сформировать необходимый торговый ассортимент и осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями потребительского спроса.
Невозможно найти компанию, которая могла бы производить все материальные ресурсы используемые ею в своем производственном процессе. Материальные ресурсы проходят через цепочку организаций и предприятий осуществляющие их закупки с целью последующей переработки для продажи. Т.о., процесс закупки представляет собой экономически-целесообразное приобретение товаров и услуг, произведенных не самим потребителем. После принятия решения о производстве определенного вида продукции и приобретении необходимого оборудования – осуществляется процесс закупки.
Объектом исследования является ООО «Совместная закупочная организация»
Предметом исследования является совершенствование бизнес-процесса закупок предприятия.
Целью моей дипломной работы является анализ бизнес-процесса закупок на ООО "Совместная закупочная организация" и предложения по его совершенствованию.
В соответствии с этим, основные задачи моей дипломной работы:
1. Изучение теоретических основ организации процесса закупок и оценка его эффективности;
2. Анализ методов совершенствования бизнес процессов;
3. Анализ системы закупочной деятельности ООО «Совместная закупочная организация». Формирование модели в разрезе “как есть”;
4. Анализ существующего метода оценки эффективности закупок в ОАО «Совместная закупочная организация»;
5. Формирование модели в разрезе “как должно быть” 
6. Разработка предложений по совершенствованию оценки эффективности бизнес-процесса закупок в ООО «Совместная закупочная организация»;
7. Рассмотрение целесообразности использования информационной системы для поддержки бизнес-процесса закупки.
Предполагаемые методы решения поставленных задач:
1. Методы сравнительного анализа
2. Методы функционального моделирования
3. Методы системного и структурно-функционального анализа 
Ожидаемые результаты:
1. Функциональная модель бизнес-процессов закупок третичных услуг 
2. Алгоритм оценки эффективности бизнес процесса закупки третичных услуг;
3. Рекомендации по внедрению и усовершенствованию механизма системы оценки эффективности закупок; выбор наиболее оптимальной системы.
4. Рекомендации по использованию информационной системы  эффективности внедрения предложений 
Методологической базой послужили труды ведущих российских и зарубежных авторов в области материально-технического снабжения деятельности предприятия, таких как: Афанасьева Н.В., Балашевич М.И., Баско И.М., Висюлин Ф.П., Дилфорт Д., Кирсанов В.Н., Фатхутдинов Р.А.
Информационной базой послужили внутренние данные общества с ограниченной ответственностью ООО «Совместная закупочная организация». 
Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят совершенствовать систему управления закупками, повысят эффективность процессов снабжения на предприятии.
Актуальность, цель, задачи, предмет, объект обусловили структуру выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений
В первой главе – теоретической я рассмотрю механизм функционирования закупочной логистики как наиболее важный бизнес-процесс на предприятии. Вместе с тем будет поднят вопрос методов совершенствования бизнес-процессов
Во второй главе – практической рассмотрю и проведу анализ закупочной деятельности на примере компании ООО "Совместная закупочная организация"
В третьей главе проанализирую проблемы предприятия в области бизнес-процесса закупки и внесу свои предложения по их совершенствованию.


Глава 1. Теоритические основы организации закупок на предприятии.
1.1 Сущность, роль и содержание закупочного процесса
Рационализация организации закупок в существенной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, увеличение производительности труда, снижение себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности. Этими ключевыми факторами и будет определяться роль и значение закупочного звена в системе управления предприятием.
Закупочная деятельность предприятия - деятельность предприятия - покупателя по приобретению исходных факторов производства на рынке поставщиков. Закупочная деятельность является динамично развивающейся сферой любого предприятия, как за рубежом, так и в России. Закупочный процесс прошел целый ряд этапов развития. Отмечу, что только за последние сорок лет в закупочной теории сменились семь основных философских концепций, которые отображают эволюцию подходов к содержанию и логике закупочной деятельности предприятий.
В рамках решения поставленных мною задач, следует рассмотреть основные этапы развития закупочного процесса в нашей стране (табл. 1.1).
Таблица 1.1 – Этапы развития закупочной деятельности в СССР и Российской Федерации
Этапы
Характеристика
Вклад в экономику предприятия
1
2
3
Этап 1. Плановое снабжение: до начала перестройки.
Канцелярская работа в условиях тотального дефицита. Снижение издержек и развитие потенциала экономии – формальные лозунги.
Отсутствует или низкий. Небольшая экономия 2–5 % благодаря консолидации.
Этап 2. Хаос: начало перестройки – дефолт.
Непланируемые, бессистемные закупки по мере возникновения потребности или из спекулятивных целей.
Как правило, экономические потери и редкие спекулятивные выигрыши.
Этап 3. Развитие: период стабилизации экономики после дефолта.
Формирование базы поставщиков, начало использования конкурентных закупок предприятиями негосударственного сектора. Направление на снижение издержек
и реализацию потенциала экономии.
Снижение издержек по закупкам на величину до 15 %. Снижение первоначальной стоимости закупаемых ресурсов на 1–10 %.
Этап 4. Зрелость I: начало стабильного экономического развития России и до настоящего времени.
Начало управления базой поставщиков. Продолжение роста доли конкурентных закупок в закупочной деятельности негосударственных предприятий.
Дальнейшее снижение издержек при усилении конкуренции между поставщиками и эффект длительного взаимодействия с контрагентами.

Этап зрелости развития закупочной деятельности в нашей стране будет представлен, по моему мнению, двумя его ступенями. Очевидно, что из-за отсутствия должного внимания к процессу закупок со стороны науки, наша страна вошла в этап «Зрелость I» с большим количеством проблем и нерешённых практических и теоретических задач в этой сфере, а также с достаточно низким уровнем профессиональной подготовки работников закупочных служб промышленных предприятий.
Переход к этапу «Зрелость II», который по содержанию будет включать в себя создание и управление цепями поставок и координацию деятельности поставщиков посредством формирования их интегрированных ассоциаций для российских промышленных предприятий дело несколько отдаленного будущего. Однако следует отметить, что Россия может пройти этот путь достаточно быстро, так как она имеет возможность воспользоваться опытом стран, уже прошедших его, и, следовательно, избежать ошибок, допущенных ими в этом процессе, а также применять на практике новейшие зарубежные научные разработки в области организации закупочной деятельности и управления цепями поставок.
В последнее время в России наблюдается рост интереса предприятий негосударственного сектора к использованию конкурентных процедур при организации своей закупочной деятельности. Подобная тенденция объясняется, в частности, тем фактом, что при правильном проведении конкурентных закупок достигаемая экономия средств заказчика может составлять в среднем от 5 до 15 %, а по утверждениям зарубежных специалистов до 40 %. По данным российских консалтинговых фирм число обращений негосударственных предприятий к консультантам по вопросам регламентирования закупок и организации проведения конкурентных закупочных процедур ощутимо растёт, что также подтверждает наличие вышеназванной тенденции.
Предметом закупок служат средства производства или материальные ресурсы, потребляемые в процессе производства. Они подразделяются на предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, топливо и тому подобное) и средства труда (машины, механизмы, оборудование, транспортные средства и тому подобное), а так же средства труда обеспечивающее поддержание производственной деятельности (канцелярские товары, офисные принадлежности, мебель, товары, обеспечивающие поддержание жизнедеятельности человека в процессе работы).
Снабжение производства необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса, а сбыт готовой продукции - его завершением. Под закупочной деятельностью предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно - хозяйственной деятельности. От организации закупок, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимом ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.
Хорошо организованная закупочная деятельность оказывает большое влияние на все стороны производственной и финансовой деятельности предприятия. Нарушение ритмичности закупок не позволяет вести нормальное производство, вызывает простои предприятий, цехов, участков – снижает эффективность материального производства. 
Правильная организация закупок способствует повышению технического уровня производства, быстрейшему внедрению и освоению новых видов техники, оборудования, усовершенствованию всех технологических процессов, укреплению финансово-экономического положения предприятия.
В закупках, как в любом производственном процессе, участвуют: труд рабочих и служащих (транспортировка, погрузка, разгрузка, хранение, расфасовка, учет), средства труда (склады, хранилища, транспортные средства, машины, механизмы, оборудование, инвентарь, вычислительная техника), предметы труда (топливо, горючее, ремонтные, упаковочные, строительные материалы).
Конечной целью закупочной деятельности должно быть увеличение прибыли предприятия. Предпринимателю, никогда не упуская из виду эту цель, следует сосредоточить все усилия на том, чтобы сделать выбор тех материалов, услуг и источников снабжения, которые лучше всего удовлетворяют его потребности при наименьших издержках и надлежащем качестве. 
Роль закупок становится особенно понятной, если мы сравним издержки на приобретение материалов и услуг с издержками по другим статьям (рис. 1.1).


Рисунок 1.1 – Доля закупок в объеме продаж для производственных компаний
Закупки – это нечто большее, чем просто акт купли. Для этого надо обладать множеством различных навыков, в том числе умением точно прогнозировать потребности и поддерживать хорошие взаимоотношения с поставщиками. Полезно также умение работать с компьютером, так как многие процедуры осуществления закупок можно упростить именно с помощью компьютера и внедренных информационных систем. Экономия на затратах по закупкам может привести к существенному росту прибыли, как это показано в таблице.
Таблица 1.2 – Экономия на закупках для предпринимателя
Если отношение прибыли до вычета налогов к продажам составляет…
…то экономия на закупках в1000 рублей позволит увеличить прибыль в той мере, в какой продажи увеличиваются на
1
2
20%
5 000 рублей
15%
6 700 рублей
10%
10 000 рублей
5%
20 000 рублей
2%
50 000 рублей
Отметим, что если отношение прибыли к величине продаж составляет всего 2%, то экономия в 1000 рублей, полученная на закупках, будет эквивалентна прибыли, получаемой от увеличения продаж на 50 тысяч рублей.
В широком смысле закупочная деятельность включает также точную оценку потребности в материалах и услугах; поиск и отбор соответствующих поставщиков; согласование с поставщиками таких вопросов, как, например, цены и сроки поставок; обсуждение условий контрактов и заказов; ясное понимание того, будет ли фирма-поставщик надежным партнером в течение всего срока действия договора.
Классическим примером эмпирического подхода к практике закупочной деятельности может служить правило приобретать товары и услуги нужного качества, в нужном количестве, в нужное время, у нужного поставщика и по нужной цене (рис. 1.2). 

Рисунок 1.2 – Задачи управления закупками
Если производственные предприятия, оптовики и розничные торговцы полностью соблюдают перечисленные выше принципы закупок, то им, по всей вероятности, обеспечен успех в их закупочной деятельности [5, c. 85]. 
Задачи закупочной деятельности и их характеристика представлены в приложении 1.
Эффективность управления закупками достигается в том случае, если предприятие хорошо осведомленно обо всех полученных заказах и всех выполненных поставках; о темпах использования закупленных материалов; о поставляемых количествах и циклах поставок; об именах поставщиков и ценах на их товары; о цикличности заказов и заказанных количествах; об изделиях, возвращенных заказчиками. Схема реализации модуля «Управление закупками» представлена в приложении 2.
Предприятие должно контролировать ход закупок, по меньшей мере, один раз в год, при этом оно должно получить ответы на два ключевых вопроса:
-  В какой мере затраты компании на приобретение сопоставимы с затратами конкурентов?
-  Каковы потери от усадки, брака и краж?
Простым способом измерения эффективности закупочной деятельности является сопоставление себестоимости продаваемой продукции компании со средним показателем по отрасли. Такие среднеотраслевые показатели, публикуемые ежегодно торгово-промышленными ассоциациями и профессиональными объединениями, могут быть использованы в качестве сравнительных нормативов.
Основной задачей предприятия по организации и управлению закупками является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.



1.2 Технология проведения бизнес-процесса закупок
Цель бизнес-процесса закупки - обеспечение приемлемого уровня качества продукции и услуг поставщиков, для выпуска конкурентоспособной  продукции,  которые будут соответствовать определенным требованиям (с момента планирования потребности в закупке  до оценки поставщика).
Для оптимизации закупочной деятельности на предприятии была принята классификация, показанная на рис. 1.3.

Рис.1.3
Рассмотрим каждый вид закупки подробнее.
1) Закупки на основании плана производства.
Данный вид закупки осуществляется для обеспечения бесперебойности производственных процессов предприятия таких как: обеспечение основным сырьем производства и поддержание страховых сырьевых запасов. Отличительная особенность данного вида закупок это прямая зависимость объемов закупок от плана производства.
2) Закупки на основании норм потребления
Эти закупки предназначены для обеспечения различных процессов предприятия вспомогательными материалами. Данные закупки, в отличие от закупок на основании плана производства, осуществляются исходя из месячных потребностей норм потребления.
На основании норм потребления планируются закупки:
* средства индивидуальной защиты и спецодежда;
* быстро изнашивающийся инструмент;
* смазочные материалы и т.д.
3) Закупки на основании заявок
Заключительный вид закупок представляет собой единовременные закупки товаров и услуг, которые осуществляются  по инициативе уполномоченных должностных лиц предприятия и в соответствии с внутренними согласованиями. Основание для данного рода закупки -  заявка на закупку.
Любой процесс закупки товаров и услуг начинается с его планирования. Планирование закупок находится в компетенции отдела товарного планирования и распределения.
Существует ряд документов, являющихся основанием для планирования закупки:
1. план производства;
2. складские остатки на начало планируемого периода
3. нормы потребления вспомогательных материалов;
4. нормы страховых запасов;
5. заявки подразделений.
После того, как был составлен план закупок, заместитель генерального директора утверждает данный план и совместно с финансовым директором утверждает бюджет на эту закупку.
После этапа утверждения, заместитель генерального директора доводит план закупок до исполнителей, сотрудников отдела закупок. 
Завершающий этап планирования закупок сырья и материалов - заключение (перезаключение, продление) долгосрочных договоров с поставщиками и перевозчиками, для того, чтобы определить условия сотрудничества с ними на планируемый период.
После того, как были проанализированы складские остатки сырья и материалов и была выявлена потребность в приобретении того или иного наименования товаро-материальных ценностей, происходит второй этап бизнес-процесса, а именно поиск и выбор поставщика.
Специалист по закупкам направляет в адрес поставщика заказ с целью выявления текущей возможности поставщика удовлетворить потребность предприятия в соответствующих ТМЦ.
Поставщик, в свою очередь, направляет в адрес предприятия письмо, в котором он либо подтверждает заказ, либо сообщает о том, что не в состоянии удовлетворить запрос предприятия.
Если поставщик подтверждает заказ, специалист по закупкам переходит к следующему этапу бизнес-процесса, а именно заключение контракта, либо продление уже существующего. На этом этапе также происходит окончательное подтверждение спецификации на закупку (допускается дополнительное соглашение к долгосрочному договору)на закупаемую партию ТМЦ.
Специалисту по закупкам важно учесть все затраты связанные с поставкой товарно-материальных ценностей и внести их в финансовый план предприятия, включая:
* стоимость ТМЦ;
* фрахт;
* страхование груза;
* таможенные платежи, а также прочие затраты
Специалист по закупкам направляет в транспортный отдел заявку на перевозку оформленного груза (в соответствии со сроками исполнения заявок). Работники транспортного отдела исходя из потребности изложенной в заявке, обеспечивают поиск транспорта. В случае если выбранная транспортная компания подтверждает запрос, то работник транспортного отдела передает соответствующие данные о найденном транспортном средстве. В противном случае, работник транспортного отдела обращается к альтернативному поставщику транспортных услуг.
Если заключенный с поставщиком договор предусматривает полную или частичную предоплату, бухгалтер (по распоряжению заместителя генерального директора по финансам) в праве переводит денежные средства в размере предоплаты на расчетный счет поставщика. Основанием для оплаты будет являться копия счета (спецификация, дополнительное соглашение к договору), согласованного начальником отдела закупок и подписанным заместителем генерального директора.
После того, как поставщик получил предоплату (если это предусмотрено договором) поставщик в оговоренный срок совершает отгрузку товарно-материальных ценностей о чем он в последствии сообщает специалисту по закупкам.
Специалист по закупкам постоянно следит за товаром, созваниваясь с перевозчиком для выяснения местонахождения груза во время перевозки.  
Специалист, который отвечает за приемку товара на складе сырья и материалов после ее выгрузки с транспорта пересчитывает (взвешивает) груз, после чего данные пересчета сверяет с данными указанными в соответствующих товаросопроводительных документах: товаротранспортной накладной, счет-фактуре, упаковочном листе.
По прибытию, отгрузке и размещению товаров, специалист склада вносит информацию о поступлении товаров на склад предприятия в электронную базу данных. После внесения в базу данных информации о поступлении ТМЦ на склад, товаросопроводительные документы поступают в бухгалтерию.
В случае если договор предусматривает оплату по факту поступления закупаемых товарно-материальных ценностей на предприятие, то бухгалтер вправе перевести денежные средства на расчетный счет поставщика в размере окончательной оплаты. Основанием для оплаты в этом случае будет являться копия счета-фактуры (спецификации, дополнительного соглашения), подписанного специалистом по закупкам и заместителем генерального директора. 
Исходя из результатов каждой поставки специалист по закупкам совместно с специалистом складского комплекса, а также по заключениям отдела качества заполняет “карточку поставщика”, в которой будет оценено качество поставки в соответствии с определенными критериями. 


1.3 Основные методы совершенствования бизнес-процесса
Организация в рамках единой системы, ориентированной на развитие людей, производства и общества в целом, должна непрерывно оптимизировать и совершенствовать свои бизнес-процессы. Один из  важнейших элементов развития компании – создание в организации культуры непрерывного совершенствования процессов, основанной на вовлечении руководителей и сотрудников всех уровней. Практическая реализация этого элемента – не простая задача, которая предъявляет к руководству компании высокие требования, перечисленные ниже:
1. Уверенность  в возможности трансформации организации на принципах процессного подхода.
2. Руководитель - лидер, готовый повести за собой людей.
3. Социальная ориентация компании. 
4. Руководители организации должны знать методики процессного управления.
Существует  достаточно большое количество инструментов и методов совершенствования бизнес-процессов. Реализация методов происходит  с помощью набора определенных инструментов. Выбор среди этих инструментов не прост, т.к. между собой они существенно различаются. Ниже представлены критерии, по которым можно классифицировать все инструменты. Это:
1. Влияние используемых инструментов на результаты;
2. Требование ко времени и ресурсам для использования инструментов;
3. Фокус на совершенствование или главная цель инструментов;
4. Источник импульсов для совершенствования инструментов.
Не смотря на варьирование критериев, существует единая модель совершенствования, которая имеет шесть стадий. Данная модель представлена на рис. 2


На первой стадии процесса следует оценить, какой из бизнес-процессов или какая его область прежде всего требуют улучшений. Инструментами на данной стадии могут послужить:
• Самооценка. Инструмент используется для получения общего представления об уровне показателей организации.
• Анализ трендов. Инструмент используется для оценки динамики уровня показателей организации после проведения самооценки.
• Диаграмма «паутина». Инструмент используется для сравнения уровня показателей собственной организации с конкурентами.
• Матрица показателей. Инструмент используется для анализа потребности в улучшении различных бизнес-процессов. Анализ основан на оценке важности процесса и его текущего уровня показателей.
• Тестирование критериев. Это вычислительный инструмент, который используется для выявления такого бизнес-процесса, который оказывает наибольшее влияние на критические факторы успеха.
• СФК. Инструмент, который в этой книге используется для обеспечения последовательного планирования совершенствования. При этом принимаются во внимание требования внешних потребителей и требования, которые налагаются стратегией самого предприятия. 
После выявления той области, в которой необходимо усовершенствовать бизнес-процесс в первую очередь, следует второй шаг — это документирование и понимание. На этой стадии инструменты для достижения цели следующие:
• Картирование зависимостей. 
• Блок-схема процесса. Она появилась как один из семи инструментов решения проблем. Этот инструмент также был детально рассмотрен ранее в § 3.4, где изучается документирование процессов. Далее он больше не будет рассматриваться.
• Критический инцидент. Этот инструмент предназначен для идентификации проблем в некоторой области или процессе.
• Контрольный листок. Еще один из семи инструментов решения проблем. Используется для сбора информации о процессе или о проблемной области.
• Диаграмма Парето. Еще один из семи. Инструмент предназначен для сортировки проблем и причин по важности.
Третья важная стадия в процессе по совершенствованию — анализ проблемы. Ниже представлены инструменты, используемые на этой стадии:
• Схема причин и результатов. Снова один из семи инструментов решения проблем. Инструмент предназначен для идентификации причин возникновения проблем.
• Анализ коренной причины. Инструмент также имеет название схемы «Почему?-Почему?».
• График (поле коррекции). Один из семи. Инструмент предназначен для идентификации связей между явлениями.
• Гистограмма. Пятый из семи. Инструмент предназначен для наглядной сортировки информации о процессе.
• Граф связей (диаграмма связей). Один из семи инструментов менеджмента качества. Инструмент предназначен для установления связей между явлениями и их возможными причинами.
• Матричная диаграмма. Инструмент предназначен для графического изображения данных, для выявления связей и зависимостей.
Далее представлю список некоторых из инструментов, необходимых для генерации идеи на четвертой стадии:
• Метод мозгового штурма. Это основной из рассматриваемых методов. Суть его заключается в том, чтобы генерировать как можно больше идей.
• Письменный вариант метода мозгового штурма. Этот метод близок к методу анкетирования Кроуфорда.
• Метод номинальных групп. Инструмент, который представляет собой более формализованный способ генерации идей.
• Диаграмма сродства. Инструмент предназначен для организации суждений или идей.
На пятой стадии совершенствования процесса используются методы, которые ппредназначены для генерации задач совершенствования:
• Упрощение. Это название группы методов, предназначенных для упрощения бизнес-процессов, снижения потерь и повышения эффективности.
• Идеализация. Метод предназначен для построения идеального процесса, не связанного практическими ограничениями.
• СФК, объединенный с блок-схемой процесса. В этом случае метод предназначен для организации процесса разработки продукции, основанного на требованиях потребителя.
• Анализ рабочих ячеек. Инструмент предназначен для анализа отношений между потребителем и поставщиком на стыке отдельных ячеек в бизнес-процессе, что помогает улучшать интерфейс между ними.
• Статистическое управление процессом (СУП). Этот метод использует последний из семи инструментов решения проблем — контрольную карту.
• Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП). Один из наиболее радикальных инструментов; рассмотрен далее.
• Бенчмаркинг. Метод предназначен для совершенствования путем обучения у других организаций.
На последней стадии используются инструменты или методы, которые предназначены для внедрения улучшений и для задания целей:
• Дерево (иерархическая структура). Один из семи методов менеджмента качества. Инструмент используется для планирования проектов по внедрению усовершенствований.
• Блок-схема процесса принятия решений. Еще один из этих семи инструментов. Используется для предотвращения нежелательных событий.
• AM анализ. Инструмент используется для задания амбициозных целей в действиях по совершенствованию.
• Анализ поля сил. Инструмент используется для выявления сил, выступающих как «за», так и «против» внедрения усовершенствований.
Следующим шагом, не отраженном на рисунке 2, является подсчет масшаба перемен. Понятие масштаб перемен используется, когда нужно оценить глубину перемен в процессе, в организации и т.д., которых можно ожидать при использовании того или иного инструмента. Использование одних инструментов приводит лишь к незначительным коррекциям, другие инструменты ведут к радикальной перестройке процессов. 
Инструментами, которые приводят к самым большим изменениям (перепроектированию процессов), являются:
• идеализация;
• реинжиниринг бизнес-процесса (РБП);
• бенчмаркинг.
Руководители организации должны постоянно обучать своих сотрудников, передавая им нужные знания и навыки. Иначе они не смогут эффективно управлять своими процессами и выполнять требования, налагаемые системой процессного управления организации.
В настоящее время, в компаниях практикуется активная работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.
Система в целом должна работать слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели по совершенствованию бизнес-процессов и выделяют на это определенные ресурсы, без которых становится невозможным реализация описанных выше методов и инструментов, и, как следствие, процесса совершенствования в целом.
Руководству компании следует проводить мониторинг работы всех элементов системы на всех уровнях управления. Естественно, деятельность процессов находится в компетенции их владельцев, но это не отменяет необходимости их контроля.  Руководство помогает владельцем процессов, поддерживает их в освоении методов процессного подхода, вовлекая  их в основную деятельность по усовершенствованию бизнес-процессов.
.......................