Разработка проекта выведения нового товара на рынок на примере ооо оптовик-лайт

3

			.

			

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»  

Факультет электронного обучения_







Направление

38.03.02

Кафедра

ЭО



(код)



(аббревиатура)









ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ работа





на тему



Разработка проекта выведения нового товара на рынок на примере ооо"оптовик-лайт













Обучающийся 

Гончаровский Сергей Васильевич

 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись

Руководитель 

Николаев Роман Александрович

 

_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись



Декан ФЭО

Гриценко Анатолий Григорьевич



_____________



(Ф.И.О. полностью)



подпись





































МОСКВА 2016 г.



Факультет Электронного обучения

Кафедра __ЭО___________________

Направление _38.03.02 Менеджмент





ЗАДАНИЕ

на выпускную квалификационную работу

	студенту (ке) ФИО

	Тема: Разработка проекта выведения нового товара на рынок на примере ООО «ОПТОВИК-лайт»

	2. Срок сдачи студентом законченной работы «01» декабря 2016г.

	3. Исходные данные к ВКР научная и учебная литература, интернет ресурсы

	4. Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов):

	ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по выведению нового товара на рынок???????????????????

Глава 2. Разработка проекта по выведению нового товара на рынок на примере ООО «ОПТОВИК-лайт»

Глава 3. Разработка мероприятий по  продвижению товара на рынок

	 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

	5. Перечень графического материала: 15 таблиц, 4 рисунка

	6. Приложения: 1

	

	Дата выдачи задания                                         Задание принял (дата) 

	Руководитель __________________                Подпись студента______________



























СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                  4                                                                                                    

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ  ПО ВЫВЕДЕНИЮ НОВОГО ТОВАРА НА РЫНОК                                                    6     

1.1. Проект как объект управления                                                                            6

1.2. Структуризация проекта                                                                                    12                                                                          

1.3. Маркетинговые решения в управлении проектом                                          19                                                                                                                      

1.4. Функции и методы управления проектом по выведению нового товара на рынок                                                                                                                          22                                                                                                                                                

Глава 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ВЫВЕДЕНИЮ НОВОГО ТОВАРА НА РЫНОК НА ПРИМЕРЕ  ООО «ОПТОВИК - лайт»                                               29  

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ОПТОВИК-лайт»                                                                                                     29

2.2. Разработка комплекса маркетинговых коммуникаций по продвижению товара на рынок                                                                                                         32

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ ТОВАРА НА РЫНОК                                                                                                                       40

3.1. Характеристика проекта по выведению нового товара на рынок                 40

3.2.  Комплекс мер по реализации нововведения                                                  47            

3.3 Расчет экономической эффективности выведения нового товара на рынок 50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                          58                         

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ                                                                                        60

ПРИЛОЖЕНИЕ                                                                                                         62











ВВЕДЕНИЕ

Само слово «проект» подразумевает  определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи. 
Следовательно, управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей. 
В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения. Управление проектами – это и есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели. 
То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. 

В жизни мы можем постоянно наблюдать множество новых и достаточно сложных проектов. Преобладает потребность в людях, которые имеют способность грамотно спланировать и организовать выполнение задуманного, сделавших управление своей профессией. Профессионалы в этой области высоко ценятся,  а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически везде.

В последнее время изучается новая дисциплина - управление проектами , изучающая методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

Для  сферы бизнеса - это основное средство повышения прибыли, ключ к новым рынкам сбыта. Правительство же  делает ставку на инновации, когда пытаются преодолеть экономический кризис. 

Все это имеет огромное значение в достижении экономического подъема, как частного предпринимателя, так и организации.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что именно Россия заметно отстает в области инновационных технологий на фоне экономически развитых государств. Она  должна развивать новые технологии, сделав переход с роста сырья в пользу чего-то нового. Ведь разработка, внедрение новой продукции имеют огромное значение для предприятия как средство повышения конкурентоспособности и отмены зависимости предприятия от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. Успехом для предприятия и всего государства в целом будет являться прежде всего постоянство  и благополучность  инноваций, важным инструментом реализации которых является управление проектами.

Объектом исследования является    ООО «ОПТОВИК- лайт».

Предмет исследования – процесс разработки проекта введения нового товара на рынок на примере ООО «ОПТОВИК-лайт».

Целью ВКР является изучение теоретических основ управления проектом по выведению нового товара на рынок, а также разработка проекта на предприятии ООО « ОПТОВИК-лайт».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) исследование теоретических основ управления проектом;

2)раскрыть организационно- экономическую характеристику предприятия ООО «ОПТОВИК-лайт»;

3) разработать комплекс маркетинговых коммуникаций по продвижению товара на рынок;

3) разработать мероприятия по продвижению товара на рынок;

4) рассчитать эффективность от реализации проекта.













Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ  ПО ВЫВЕДЕНИЮ НОВОГО ТОВАРА НА РЫНОК  

1.1. Проект как объект управления

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые направленностью на достижение конкретных целей, определенных результатов, координированным выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий, а также ограниченной протяженностью во времени, с определенным началом и концом. [3, 10]

В хозяйственной, практической деятельности под проектом понимается «ограниченный во времени сложный комплекс работ, направленный на достижение уникальной или оригинальной цели». Ряд специалистов в качестве основополагающего принимает следующее определение: «проект – это комплексное, неповторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нововведений, ограниченное по времени, бюджету и ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика». С научной точки зрения проект можно определить как «системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, образующих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной идеи». То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности по менеджменту чего-либо. Проект – это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет содержание управления проектами. [4, 5]

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. Как правило, инновационный проект характеризуется отсутствием четко-определенной цели, вместо неё имеется лишь общее направление движения к ней.

Основными разделами инновационного проекта являются:

содержание и актуальность проблемы (идеи);

дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

технико-экономическое обоснование проекта;

оценка эффективности проекта. [8, 18]

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, так называемый - Жизненный цикл проекта. У каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

инициация;

формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие;

планирование;

разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;

выполнение;

координация людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;

контроль и мониторинг;

отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;

завершение, то есть формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта. [15]

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1. [7, 22]

Таблица 1

Содержание работ по управлению проектами

Инициация

Планирование

Выполнение

Контроль

Закрытие

1)Инициация проекта или его фаза

1)Планирование предметной области

1)Организация и координация выполнения плана

1)Представление отчетов о ходе выполнения

1)Административное завершение проекта











2)Разработка концепции проекта

2)Структурная декомпозиция проекта











2)Развитие команды проекта

2)Управление изменениями



3)Технико-экономическое обоснование

3)Определение работ и их взаимосвязей





2)Закрытие контрактов





3)Распределение информации

3)Контроль качества





4)Планирование ресурсов







4)Оценка и утверждение проекта

5)Оценка продолжительности работ

4)Подтверждение предметной области

4)Контроль выполнения





Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д. (см. таблицу 2).

Предметная область проекта – содержательная сущность проекта: цели проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения.

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом и состоят из трех основных составляющих:

результаты (продукция и услуги требуемого качества),

время (длительность и конкретные даты),

издержки (человеко-часы и затраты).

В результате проекта могут получиться:

Продукт и производимое изделие, которое можно измерить. Оно может быть конечным звеном производственной цепи или элементом;

Предоставление услуги;

Документы, информация и пр. 

Стратегия проекта – центральное звено, как в подготовке, так и в оценке проекта, а также в построении соответствующей маркетинговой стратегии. Стратегия проекта – это комплекс целей и принципов, позволяющих распределить необходимые ресурсы на период времени, представляющий собой горизонт планирования проекта.

Таблица 2 

Характеристика проекта как объекта управления

Характеристики

Комментарий

Назначение (цель) проекта

- описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта

Стоимость проекта

- сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

Объемы работ проекта

- количественные показатели объема работ проекта

Сроки выполнения проекта

- время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность)

Качество проекта

- соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества

Ресурсы

- ресурсы, требующиеся для осуществления проекта



Продолжение таблицы 2

Исполнители

- специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация

Риски проекта

- определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект



Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта. Классификация проектов позволяет достаточно четко ранжировать перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей, и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.

Итак, классификация проектов следующая:

По периоду реализации проекта, могут быть:

Краткосрочными (1-2 года);

Среднесрочными (до 5 лет);

Долгосрочными (более 5 лет).

По характеру целей проекта, могут быть:

Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;

Промежуточными.

По типу нововведений, могут быть:

Введение нового или усовершенствованного продукта;

Создание нового рынка;

Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

По уровню принимаемых решений, могут носить:

Международный;

Федеральный;

Региональный;

Отраслевой;

Фирменный характер.

5) С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

А) Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

Б) Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д.

В) Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. [16, 6]

  Инновационная деятельность является одной из основных сфер хозяйственной жизнедеятельности любого предприятия. Сфера НИОКР главным образом связана с маркетингом предприятия. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования спроса и предложения  рынка, и, следовательно,  они должны работать по заданию служб маркетинга. Также важно следить за  новшествами научно-технического процесса, осуществлять  соответствующие прогнозы и разрабатывать новые изделия на основании оценки рыночного потенциала новых изделий. 

Основной задачей НИОКР является создание нового изделия, которое будет основой в производственной деятельности предприятия. Управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) – стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

Таким образом, можно заключить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента предприятия , маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия. [17]

1.2  Структуризация проекта

Начало процесса развития конкурентного преимущества предприятия при выведении на рынок нового товара лежит главным образом в пересечении множества маркетинговых и научно-технических решений. Существование совместимых потребностей  определенных сегментов рынка и возможностей технологии их обеспечить формирует фундамент технологически обоснованной стратегии. 

Схема процесса разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время предприятие  создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на других этапах. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи. 

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации. [1,2]

Во внешней среде существует четыре основных фактора оказывающих влияние на проект:

Политические;

Экономические;

Социальные;

Научно-технические.

В особенности, проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта. [14]

Основными участниками инновационного проекта являются:

Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

Проектировщик – разработчик проекта;

Поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;

Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

Команда проекта, которая создается на период работ.

Непосредственно же древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Суть структуризации сводится к разбивке проекта и его системы управления на:

• систему целей проекта;

• управляемые параметры проекта;

• фазы жизненного цикла проекта, этапы работы, задачи, единичные рабочие процессы;

• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

• организационную структуру исполнителей по проекту;

• структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

• подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом;

• общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах;

• методы, средства, процедуры, используемые в управлении проектом при реализации функций, процессов, подсистем.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

Распределение ответственности;

Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

Переход от общих целей к конкретным заданиям. [9]

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

Формирование инвестиционного замысла (идеи);

Исследование инвестиционных возможностей;

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;

Подготовка контрактной документации;

Подготовка проектной документации;

Строительно-монтажные работы;

Эксплуатация объекта;

Мониторинг экономических показателей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности(таблица 3);

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

Таблица 3

Форма матрицы распределения ответственности

Элементы схемы организации исполнителей

Элементы структуры проекта (работ)

Работа 1

Работа 2

Работа 3

Работа 4

Работа 5

Работа 6

Исполнитель 1

+

+/-

+





Исполнитель 2

+/-



+/-

+



Исполнитель 3



+



+/-

+/-

Исполнитель 4

+/-

+/-

+/-



+

Исполнитель 5

+/-

+/-

+/-





Исполнитель 6

-/+

-/+

-/+







+ / - принимает участие в разработке; 

+ - ответственный  исполнитель; 

- / + - согласовывает выходной результат

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

• «сверху-вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• «снизу-вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т, д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом paзукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Дерево решений — схема, отражающая структуру задачи oптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем у злы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта. [11,12]

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь 

отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре.

Матрица распределения ответственности - связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья ССР и ССО, т. е, выделяются работы с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками, или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. 

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов. [13,14]

1.3 Маркетинговые решения в управлении проектом

Несмотря на рост интереса компании к использованию относительно низкобюджетных форм инновационной деятельности (модифицирование товара, репозиционирование, выход на новые рынки), наибольшие затраты и время приходятся на разработку и вывод на рынок совершенно новых и модернизированных товаров.

Можно выделить следующие семь основных этапов реализации инновационного проекта, объектом которого является новый продукт:

1) разработка стратегии нового продукта;

2) формирование идеи;

3) оценка альтернатив;

4) бизнес-анализ;

5) разработка и создание опытного образца;

6) маркетинговое тестирование;

7) коммерциализация.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

На первом этапе разрабатывается стратегия нового продукта. Основная цель данного этапа — это определение потенциального целевого рынка н стратегических целей вывода нового продукта. На этом этапе создаются лишь общие представления о будущем товаре на основе маркетинговых исследований рынка и проведения SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).

Исследования инновационной деятельности компании позволяют выделить основные стратегические цели вывода на рынок новой продукции (табл. 4)

Таблица 4

Ключевые стратегические цели вывода на рынок новой продукции

                                                Цели

Внешние

Внутренние

Сохранение рыночной доли

Завоевание имиджа новатора

Выход на новые рынки

Новые пути использования имеющихся технологий

Расширение целевого рынка

Обеспечение притока наличности

Сбалансирование сезонных факторов



Таким образом, четкое понимание целей нововведения и потенциального целевого рынка создают базу для создания целостной идеи будущего продукта — задачи второго этапа осуществления инноваций. Источниками формирования новых идей выступают потребители, сотрудники фирм, конкуренты.

Благодаря переходу компаний от идеологии маркетинга, направленного на достижение определенного уровня разовых продаж, к идеологии создания долгосрочных отношений с потребителями компании получили возможность более глубокого и достоверного изучения потребительских предпочтений — важнейшего источника аккумулирования новых идей. 

Собственные научно-исследовательские центры, венчурные подразделения компаний выступают в качество одного из основных источников новых идей. Здесь осуществляются прикладные исследования (а в крупных высокотехнологичных компаниях — и фундаментальные исследования), которые создают научную и технологическую базу для воплощения многих идей о новом продукте. 

Сотрудники фирм также являются важным источником новых идей, особенно если на фирме существует эффективная система стимулирования новаторства служащих.

Успешные инновационные проекты конкурентов, так же как и их провалы, служат источником новаторских идей. Здесь не идет речь о полном копировании продукта конкурентов. Своевременное выявление технологических и маркетинговых плюсов и минусов новинок конкурентов позволяет создавать более совершенную продукцию на основе новых идей.

На третьем этапе оцениваются альтернативные идеи. Первоначально проводится внутренняя оценка идеи по двум направлениям:

1) насколько корригирует идея нового товара с общей корпоративной маркетинговой стратегией;

2) оцениваются технические параметры будущего продукта и их адекватность имеющимся у фирмы технологическим возможностям.

При прохождении первой ступени идея подвергается внешней оценке - рыночному тестированию. На этом этапе осуществляются пробные продажи идеи (а не товара). Для данной цели используется система полевых маркетинговых исследований на основе анкетирования и интервьюирования потенциальных потребителей.

На четвертом этапе, который предваряет начало инвестирования в прототип нового товара, проводится бизнес-анализ проектов. На данном этапе рассматриваются количественные параметры проекта: расходы на производство и вывод на рынок нового товара, расчет точки безубыточности и периода окупаемости проекта, возможные финансовые риски и методы финансирования.

Пятый этап - это разработка и создание опытного образца и проведение лабораторного тестирования.

Сложные в техническом плане товары - сотовые телефоны, компьютеры, теле- и видеосистемы, сложное производственное оборудование и т.д. - потребуют серьезных временных и финансовых затрат на создание опытных образцов и их последующее тестирование.

На шестом этапе в производство запускается пробная партия товара и осуществляются пробные продажи. Здесь существуют две основные технологии тестирования: на пробных рынках и на искусственных ранках.

Пробные рынки представляют собой репрезентативные сегменты, составляющие не менее 0,5-1% целевого рынка. Товар выводят на рынок и наблюдают за качественными и количественными параметрами потребления. Основным минусом данной системы тестирования является высокая степень риска. Во-первых, у компании нет стопроцентной уверенности в том, что реальные потребители тестируемого продукта являются репрезентативной аудиторией. Во-вторых, выделяются значительные средства на производство пробной партии и ее продвижение, а в случае рыночного провала эти средства становятся чистыми убытками. В третьих, новатор теряет важное преимущество в виде временного фактора, так как у конкурентов появляется возможность копирования новинки.

В последнее время, когда временной фактор становится критическим, компании-новаторы все чаше отдают предпочтение тестированию новинок на искусственных рынках. Нa базе корпоративных научных лабораторий, потребительских центров искусственно моделируются рыночные условия для продвижения нового товара.

Успешно пройденный этап маркетингового тестирования означает.......................