Понятие мотивации

АННОТАЦИЯ
     В данной выпускной квалификационной работе рассмотрены основные теоретические и практические вопросы, связанные с мотивацией персонала в компании.
     Предпосылками для написания данной работы стали современные условия деятельности компаний, при которых встает вопрос о необходимости регулирования данной сферы и совершенствования уже имеющейся системы.
     Целью работы является освещение основных видов и методов мотивации, характеристики основных теорий мотивации. Определение потребностей сотрудников и зависимость этого фактора от должности. А также совершенствование имеющейся в ООО «Энергоформ» системы мотивации.
     Актуальность темы настоящей работы обусловлена тем, что в современных условиях мотивации сотрудников следует уделять особое внимание, так как потребности сотрудников с течением времени меняются, а данный фактор является ключевым для успешной мотивации.
     Данная дипломная работа состоит из 107 страниц и включает в себя четыре главы, введение, заключение, библиографический список и приложения.
     Во введении изложена цель работы, актуальность выбранной темы, а так же поставлен ряд задач, которые предстоит решить в ходе анализа данной темы.
     Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ мотивации персонала.
      Во второй главе проводится анализ имеющейся в ООО «Энергоформ» системы мотивации.
     В третьей главе предложены практические рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Энергоформ»  и оценка предложенных мероприятий.
     В четвертой главе представлено исследование обучения работников вопросам охраны труда.
     В заключении описаны полученные результаты проделанной работы. 

ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность данного исследования состоит в том, что в настоящее время в современных организациях, особенно, с длительной историей, не используются современные теории мотивации персонала. Грамотно реализуемые кадровые технологии – это залог успешного бизнеса. Поскольку «Люди – главный капитал предприятия», а не финансы, как считалось, ранее. Как невозможно предсказать течение болезни у больного с раком мозга, так и невозможно точно рассчитать к какому результату приведет та или иная стратегия в отношении персонала. На любое действие руководителя всегда можно ожидать совершенно неожиданную реакцию работника, а тем более коллектива работников. В России эти методики изучаются с 1980-х годов прошлого столетия, а применять начали только передовые предприятия, и не у всех это получается с должным результатом. Изучение теоретических основ мотивации персонала позволит руководителю предприятия руководить персоналом с достижением максимально лучшего результата и извлечения прибыли, приведет к успешному ведению бизнеса и развитию организации.
     Мотивация – направление работы с людьми, которое беспокоит любого руководителя с древних времен, начиная с возникновения трудовой деятельности.
     В настоящее время существует множество различных теорий мотивации, которые в той или иной степени имеют право на жизнь, несмотря на неоднократную критику со стороны ученых. Мотивация не перестает интересовать лучшие умы мира, как основное направления управления человеческими ресурсами с целью получения максимальной прибыли. Основной аспект современной теории мотивации заключается в том, что «Человек» должен быть поставлен на первое место. То есть только при достижении личных целей каждого конкретного человека возможно достижение результата, к которому стремится то или иное сообщество. Мотивация рассматривается не только в контексте трудовой деятельности. Наибольшую популярность в последнее время получает термин «вовлеченность». Вовлеченность означает, что сам человек активно участвует в работе и прилагает дополнительные усилия сверх минимума. Это касается, как работника организации, так и ребенка в процессе учебы в школе, студента в процессе обучения в учебном заведении, так и каждого члена семьи применительно к задачам, поставленным для семьи. 
     Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке эффективной системы мотивации ООО «Энергоформ». Поставленная цель решается посредством следующих задач:
* изучить теоретические основы мотивации персонала;
* провести анализ существующей системы мотивации персонала в ООО «Энергоформ»;
* выявить проблемы в системе мотивации ООО «Энергоформ»;
* разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Энергоформ»;
* оценить результат предложенных мероприятий в компании.
     Предмет исследования – теория мотивации.
     Объект исследования – ООО «Энергоформ».
1 	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
     1.1 Понятие мотивации
     Мотивация персонала занимает ключевое место в системе управления человеческими ресурсами, от ее правильного применения зависит конечный результат деятельности организации. 
     В любой сфере деятельности успех организации зависит от индивидуальных способностей ее работников, степени их квалификации, а также слаженности системы управления. Это заставляет менеджера (руководителя) использовать различные методы и способы управления. Из всех этих составляющих складывается стратегия управления персоналом и организационная культура. В ходе развития научно-технического прогресса, изменения российского законодательства, совершенствования научной мысли, меняются и схемы управления, увеличиваются затраты на обучение персонала, усложняется функция контроля. По мере развития современных технологий возрастает роль стимулирования деятельности работников. 
     По мнению А.В.Тебекина: «Центральной проблемой управления персоналом становится мотивация. Для сотрудников организации вопросы мотивации, определяющее его поведение, как побуждение действовать определенным образом, имеют большое значение. При этом процесс труда все сложнее нормировать, с одной стороны, и непросто контролировать с другой стороны». [22, c. 234].
     Природа механизма мотивации лежит в личной заинтересованности. Еще Лев Николаевич Толстой сказал: «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет личного интереса». [22, c. 234].
     Как было отмечено выше, термин «мотивация» часто связывают с терминами «вовлеченность» и «стимулирование». 
     Итак, вовлеченность – это процесс активного участия человека в трудовой или учебной деятельности, который неразрывно связан с достижением личных целей, удовлетворенностью результатом своего труда. 
     Мотивация – это сочетание внешних и внутренних факторов, побуждающих человека к выполнению тех или иных действий, влияющих на энтузиазм и упорство человека при этом. 
     Стимулирование персонала – это совокупность действий извне, направленных на побуждение к выполнению человеком определенных действий.
     Простейшая модель мотивации заключается в том, что у каждого есть свои потребности, либо в лице достижения цели, либо в виде получения дохода. Данные потребности побуждают внутренне напряжение, вызывающее поведение, направленное на их удовлетворение. В зависимости от того, какие действия совершит человек, он получит то или иное вознаграждение. 
     Простейшая схема мотивации представлена на рисунке 1.
      
Рисунок 1 – Простейшая модель мотивации
     Далее рассмотрим, с какой целью наука занимается исследованием данного вопроса. 
     1.2 Роль и значение мотивации персонала
     Актуальной проблемой для любого государства было и остается управление персоналом, так как, правильным разрешением данной проблемы во многом определяется поступательное социально-экономическое развитие, как предприятия, так и государства в целом. 
     Управленческая деятельность включает большое число функций, из которых можно выделить четыре основных взаимосвязанных функции: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Функция планирования заключается в определении целей организации и путей по их достижению. Функция организации деятельности состоит в создании определенной структуры, координирующей процесс решения различных задач для достижения общих целей, в определении конкретных исполнителей, в делегировании прав и обязанностей. 
     Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе. Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля: а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений. 
     Мотивация сотрудников в организации занимает одно из главных мест в системе управления персоналом, так как именно она выступает конкретной причиной их поведения. Создание условий на ориентацию работников на достижение целей организации, объединение интересов каждого работника и организации в целом - главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и квалификации, социальных и других ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, и одновременно усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.
     В России проблемами мотивации в связи с достижением эффективности производства занялись сравнительно недавно, после перехода на рыночные отношения. 
     Связь мотивации и повышения производительности труда сейчас находится в самом активном изучении и внедрении. Если обратить внимание на требования к кандидатам на вакансии в области управления человеческими ресурсами, станет понятно, что вопросы мотивации являются ключевыми в стратегии любой крупной растущей организации. В условиях экономического кризиса, мелкие предприятия объединились в холдинги, так легче выжить в условиях рынка, однако появились новые задачи, так как стало труднее управлять и контролировать. Следовательно, менеджеру XX1 века необходимо добиться от подчиненных поведения, соответствующего целям организации. Все исследования последних лет, что мотивация работников напрямую связана с прибыльностью компании. Работник стремится к получению собственного вознаграждения. А для того чтобы организация добивалась своих целей, необходимо соединить стремления работника и цели организации. 
     Вот что пишет о мотивации Президент турецкого банка Garanti и автор многочисленных книг по менеджменту Акин Онгор: «Инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в жизнь их инициативы. В результате всего этого появится и мотивация, и креативность.» [9, c. 193].
     Вознаграждение, которое стремится получить человек, разделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, которое работник получает от работы. Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые Работодателем (менеджером), они могут быть как материальными, так и не материальными. 
     К материальным выгодам относится заработная плата, премии, бонусы, к нематериальным – предоставление бесплатных медицинских услуг, бесплатного места для парковки личного автомобиля, предоставления услуг мобильной и интернет-связи. 
     Большинство организаций, начинавших свою деятельность во времена Советского Союза, руководствовались одной системой мотивации: «Чем больше твой стаж, тем больше ты получаешь». То есть уровень заработной платы зависел от стажа работы на конкретном предприятии. Такая система могла приносить плоды в стабильной экономике. В условиях экономического кризиса после развала СССР, падения промышленности в конце ХХ века, данная система мотивации оказалась неэффективной. Организациям, которые захотели выжить, пришлось менять систему мотивации и прийти к оценке эффективности каждого сотрудника и применять систему вознаграждений с привязкой к личному вкладу и личной эффективности. Примером организаций, не только выживших в условиях кризиса, но и изменившихся в лучшую сторону, можно назвать Сбербанк. За недолгие 8-10 лет кадровой службой Сбербанка внедрена такая система мотивации, которая обеспечила без повышения заработных плат, изменить отношение к клиенту и стать лидером в сфере банковских услуг. 
     Таким образом, роль и значение мотивации в деятельности предприятия выходят чуть ли не на первое место. Только при создании наилучших мотивирующих работника факторов, он будет работать полноценно, не уйдет из компании и, соответственно, принесет компании прибыль. 
     Далее мы рассмотрим характеристики основных теорий мотивации.
     1.3 Характеристика основных теорий мотивации
     	1.3.1 Теория Маслоу
     В целом, все теории мотивации можно разделить на содержательные и процессные. Содержательные теории подчеркивают значение человеческих потребностей, удовлетворяемых на рабочем месте, а процессные – рассматривают мотивацию как мыслительную деятельность. 
     Одной из самых известных, часто критикуемых, но при этом самой популярной является теория потребностей Абрахама Маслоу.
     Ее суть заключается в том, что в основе мотивации лежит пирамида потребностей.
     В порядке возрастания:
1) Физиологическая потребность – потребность в еде, воде, воздухе.
2) Потребность в безопасности, в отсутствии угроз для жизни.
3) Потребность в принадлежности – желание человека быть среди «своих» (ровесников, друзей, быть любимым).
4) Потребность в уважении – желание иметь положительный имидж, статус.
5) Потребность в самореализации – высшая ступень, когда человек желает получить работу, на которой полностью раскроется его потенциал, его способности.
     Пирамида Маслоу представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Пирамида потребностей по Маслоу
     Логика построения пирамиды согласно  теории Маслоу заключается в следующем: пока человек не удовлетворил свои физиологические потребности, а именно необходимость в воздухе, воде и пище, нет необходимости заботиться о безопасности, на этапе когда человек в безопасности (имеет кров) и имеет пищу, он начинает задумываться о близком человеке, ищет принадлежности и любви, на этапе когда человек имеет пищу, находится в безопасности и имеет семью, он начинает беспокоиться о принадлежности к обществу и желает уважения и признания. После всех этих удовлетворенных потребностей человек начинает искать возможности к признанию самого себя, самоуважению, хочет быть реализованным в любимом деле, любимой профессии. Аналогично и на работе. Из таблицы 1, наглядно видно, каким образом происходит удовлетворение потребностей вне работы и на работе (Таблица 1.). Если человеку едва хватает зарплаты на еду, ему не зачем думать о безопасности труда. Мы знаем, что в состоянии крайней нужды, человек готов на любую работу. 
Таблица 1 – Иерархия потребностей А. Маслоу
     Из данной теории наглядно видно, что пока человек не удовлетворил свои низшие потребности, к высшим он не переходит, то есть человека не беспокоит наличие (отсутствие) самореализации, если ему нечего есть или он не чувствует безопасности.
     Руководителю важно и нужно знать эти простые человеческие потребности, ведь только зная их, можно выстроить мотивационную линию, с учетом индивидуальных особенностей.
     1.3.2 Теория Клейтона Алдерфера
     Теория А. Маслоу была переработана Клейтоном Алдерфером и получила название ERG, от английских слов: existence – существование, relatedness – взаимосвязанность, growth – рост. К.Алдерфер оставил в пирамиде только три потребности:
* Потребность в существовании (здоровье).
* Потребность во взаимосвязях (социум).
* Потребность в росте (развитие внутреннего потенциала, личностный профессиональный и карьерный рост). [12, c. 507].
     Модель А. Маслоу и К. Алдерфера безусловно похожи и имеют четкую иерархическую структуру, то есть индивид продвигается по лестнице потребностей постепенно, снизу вверх, но Алдерфер ввел понятие «фрустрация – регрессия», то есть он допустил, что индивид может двигаться по лестнице не только вверх, но и вниз. Например, если человеку не удается добиться личностного (карьерного) роста, он возвращается к низшей ступени и начинает добиваться повышения уровня доходом. 
     Обе модели допускают при отсутствии возможности карьерного роста, привлечение сотрудника к управлению компанией, вовлечение его в процесс принятия решений, таким образом, показывая работником их причастность к управлению, что также является хорошей мотивацией. [12, c. 509].
     В данных теориях также допускается использование рабочего времени в личных интересах, создается так называемая «гуманная» среда. 
     Все компании, применяющие данную систему, в принципе, добились успеха. Современные работники ценят гибкий подход к рабочему времени, дистанционный график, это позволяет им удовлетворять свои личные потребности, одновременно соблюдая интересы работодателя. Следует, однако отметить, что не во всех российских организациях этот метод применим, в связи с особенностями российского менталитета. 
     Аналогичные пирамиды потребностей со своими названиями выстраивали такие ученые как К. Мадсен, Эрих Фромм, Дэвид Макклеланд. 
     1.3.3 Теория Фредерика Герцберга (двухфакторная теория)
     В основе теории Ф. Герцберга лежит двухфакторный анализ: расчет показателя преданности и показателя опустошенности. 
     Поведение человека определяется двумя факторами: мотивирующими и гигиеническими. Мотивирующие – это признание, успех, самостоятельность, рост. Гигиенические – это заработок, вознаграждение, условия труда.
     Инструментом для оценки являются по предложению Ф. Герцберга две шкалы:
1) Удовлетворенность – полное отсутствие неудовлетворенности.
2) Неудовлетворенность – полное отсутствие удовлетворенности. 
     Конкретизация данного тезиса заключается в том, что одной заработной платой работника стимулировать нельзя, для начала нужно убрать факторы, влияющие на неудовлетворенность. [10, c. 183].
     Проблематика реализации данной теории состоит в том, что зависимости между двумя факторами не существует, они взаимно могут компенсировать друг друга, при этом имеют значение побочные факторы. Поэтому на практике достаточно сложно выявить действительные причины удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников. 
     Исследования Герцберга привели к следующим выводам:
* не достаточно измерить психологический климат;
* необходимо отказаться от узкой специализации, разнообразить деятельность работников;
* устранять отдельные виды контроля и предоставлять больше самостоятельности. 
     Последователи этого подхода доказали, что людьми движет не одна, а несколько потребностей. Но особенности действия мотивационного механизма последователи данной теории установить не смогли. Данный недостаток устранили сторонники процессной теории.
     1.3.4 Процессные теории мотивации
     Процессные теории объясняют, как люди выбирают тип поведения (мыслительная деятельность). Наибольшую известность получили теории постановки целей, теория справедливости и теория ожиданий. 
     Теория постановки целей говорит сама за себя. В ее основе «цель». Когда человек ставит перед собой цель, он автоматически становится замотивированным и вовлеченным в трудовой процесс. Это внутренне побуждение человека, оно, безусловно, зависит от личностных особенностей, особенностей воспитания или, может, быть сформирована вопреки чему-либо или кому-либо. Теория постановки цели разработана Эдвином Локе и Гэри Латамом. [12, c. 511]. Она подразумевает, что менеджер (руководитель) знает о намерениях достижения цели работником и создает условия для содействия ему, отслеживает его успехи и обеспечивает необходимую обратную связь. 
     Цель может быть поставлена и самим менеджером. Теория постановки целей имеет 4 компонента:
1) Конкретность (например, ежедневно заключать пять договоров). Конкретная цель мотивирует больше, чем не конкретная (например, найти покупателей).
2) Трудные цели мотивируют сильнее, чем простые.
3) Принятие цели (она должна быть принята самим работником).
4) Обратная связь (работник должен знать, успешно он продвигается к цели или нет).
     Постановка цели дает возможность человеку сфокусировать свои усилия в нужном направлении.
     Теория справедливости разработана Стейси и Адамсом. Она заключается в индивидуальном (объективном) вознаграждении за труд. 
     Люди оценивают справедливое к ним отношение по соотношению входа и выхода. Не может быть установлена одинаковая заработная плата двум инженерам, которые работают одно и то же количество времени, но у одного из них есть результат труда, а у другого нет. К сожалению, в российском законодательстве существует принцип равной оплаты за равный труд. И, зачастую, в организациях, вышедших из СССР, так и остался действовать этот принцип. В этом случае грамотный менеджер должен объективно пересмотреть систему премирования, чтобы конечное вознаграждение было объективным и соответствовало результату труда.
     Если баланс нарушается, у работника возникает чувство несправедливости, скорее всего, он либо начнет хуже работать, либо покинет компанию. 
     К методам устранения воспринимаемой несправедливости относятся:
1) Изменение входов (Работник может принять решение об увеличении или снижении своих ресурсов).
2) Изменение выходов (Работник может изменить результат труда в худшую сторону или потребовать увеличения зарплаты). 
3) Изменение представлений о справедливости.
4) Изменение места работы.
     Несправедливость оплаты труда может привести работника к увольнению. 
     Теория ожиданий связана с именем Виктора Врума, однако другие научные деятели (Л. Портер, Э. Лоулер, У.Ньюс) также принимали участие в ее разработке.
     В основе теории ожиданий взаимосвязь усилий работника, качества работы и желательностью результатов. 
     Ожидание результатов в данном контексте – это представление людей о том, в какой мере их действия приведут к нужному результату. Ожидание является вероятностной категорией и измеряется от 0 до 1. 
     В данной теории используется термин «валентность» - степень желательности, а именно:
* Высокая степень желательности = валентность +,
* низкая степень = валентность -;
* безразличие = валентность = 0.
     Успех  системы мотивации, основанной на теории ожидания, обусловлен:
* ценностью вознаграждения,
* четкостью задачи,
* разъяснением задачи,
* наличием условий труда,
* прозрачной связью между результатом и вознаграждением,
* наличием обратной связи руководителя с подчиненным.
     Иными словами, это комплексная теория мотивации, когда работник знает и понимает «какие действия он должен выполнить и сколько он за это получит», его руководитель оказывает ему содействие (разъясняет, направляет, создает условия), результат труда желателен для обоих, понятна разница между хорошей и плохой работой.
     Классификация теорий мотивации для наглядности приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Классификация теорий мотивации
     1.3.5 Теория подкрепления
     Теория подкрепления разработана В. Скиненнером. Она заключается в немедленной обратной связи: либо немедленное наказание, либо немедленное поощрение, с целью корректировки действий работника.
     Суть положительного подкрепления (поощрение) заключается в немедленной похвале за правильные действия, похвала и поощрение могут быть как устными, так и в виде материального вознаграждения.
     Суть отрицательного подкрепления (наказание) заключается в немедленном наказании, которое также может выражаться устным замечанием и материальный штрафом. 
     В основе этого подхода лежит так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного действия и избегают повторения отрицательно подкрепленного действия. [12, c. 516].
     В этом усматривается некий подход «дрессировки», что, очевидно может действовать только на определенную категорию людей. Исследования психологов показали, что похвала в большинстве случае улучшает работу в 89% случаев, а негативное замечание на 99% игнорируется. [10, c. 186]. 
     В этом смысле допускается использование теории торможения – негативное поведение работника игнорировать. 
     Практика использования денежного и неденежного вознаграждения используются достаточно широко, особенно, в сетях быстрого питания, однако 80% организаций признали их неэффективность. Это так называемый «метод кнута и пряника», критика в адрес которого в последние годы становится все более острой. 
     1.3.6 Теория социального научения
     Теория социального научения заключается в том, что интеллектуально развитые работники копируют поведение других работников, которые хорошо выполняют работу, в результате своих собственных умозаключений. 
     То есть работник наблюдает за результатами труда и вознаграждения за труд другого более успешного работника и повторяет за ним его действия. Менеджер (руководитель) может способствовать этому: создавать условия для наблюдения, адекватно относиться к этому явлению, показывать, что такое поведение вознаграждается организацией.
     В теории социального научения можно выделить три направления:
1) Косвенное обучение (когда работник наблюдает за другими).
2) Самоподкрепление – работник стимулирует себя самостоятельно, ставит перед собой цели и достигает их. В этом случае менеджеру необходимо предоставить ему определенную автономность в работе.
3) Самоэффективность – работник убежден в своей способности добиваться результата и цели и при необходимости получает дополнительные знания и навыки путем самообразования. 
     1.3.8 Мотивационные теории «поля»
     Еще одна группа теорий мотивации называется теории «поля». Суть заключается в установлении связи как среда обитания и организационная культура предприятия («поля») влияет на трудовую деятельность работника, то есть изучается сегмент «стимул – цель». Ее авторами считаются Д. Мак-Грегор, В. Оучи, Литвин-Стрингер, Мак-Клеланд.
     Теории поля назвали X, Y, Z.
1) Теория Х – основная суть «большинство людей не любят работать», автор Маслоу А.;
2) Теория Y – ее суть «людям так же свойственно работать, как и отдыхать», автор Д. Мак-Грегор;
3) Теория Z – «работник отождествляет себя с организацией», автор В.Оучи. 
     Под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая влияет на его отношение к труду, к организации, потреблению, творчеству, карьере. [22, c.244].
     Теория гласит, что, изменяя параметры «поля», можно оказывать воздействие на личность работника и его мотивацию. Ключевая линия этих теорий – создать работнику благоприятные условия, дружественную атмосферу, убрать угрозы и принуждение. 
     Сложность применения вышеназванных теорий заключается в их сложной диагностике и сложном механизме отслеживания тенденций изменения внутренней среды, другая сторона, усложняющая применение этих теорий связана с неразрывностью методологии мотивации с технологиями приема и отбора на работу. То есть если в данную компанию, где планируется применить в качестве теории мотивации теории «поля», при подборе персонала не были использованы современные технологии рекрутинга, не были разработаны профили компетенций по должностям, то ожидать, что в такой организации создадутся такие группы, где кто-то будет показывать, как работать, а кто-то подражать, маловероятно.
     Поэтому, руководствуясь изученными методиками мотивации и собственными наблюдениями, можно констатировать малую применимость теорий поля к российским организациям. 
     1.3.9 Сравнительная характеристика 
     Для анализа и сравнения рассмотрены основные моменты вышеназванных теорий в таблице (Таблица 2).
     В таблице 2 кратко сформулированы основные тезисы теорий мотивации и их основные характеристики, с целью легкого восприятия читателем. 
     После изучения и сравнения, мы попытаемся сделать выбор в сторону той или другой системы мотивации применительно к рассматриваемой нами в практической части организации.
     
     
     
     
     

Таблица 2 – Сравнительная характеристика теорий мотивации в социально-психологической цепочке «побуждение – мотив – стимул – цель – действие»
     
     Рассматривая теории мотивации, остановимся на достоинствах и недостатках вышеназванных концепций (Таблица 3).
Таблица 3 – Недостатки и достоинства предложенных теорий мотивации
     Из представленной таблицы наглядно видно, что идеальных теорий мотивации нет, в каждом конкретном случае нужно применять или выбирать методы мотивации применительно к конкретному работнику и в связи с задачами, стоящими на текущий момент. Систему мотивации необходимо создавать в совокупности всех теорий применительно к конкретной организации, с учетом внешней среды, этапа развития организации и ее перспектив.
     1.4 Методы мотивации
     Методы мотивации персонала можно разделить на экономические, организационно-административные и социально-психологические [12, c. 125]:
* Экономические методы подразумевают материальную мотивацию, т.е. выполнение работниками своих обязанностей и достижение определённых результатов за предоставление материальных благ. 
* Организационно-административные методы основаны на власти, подчинении регламенту, законам, уставу, субординации и т.п. Также они могут опираться на возможность принуждения. 
* Социально-психологические методы применяются для повышения социальной активности работников. Здесь осуществляется воздействие на сознание людей, их эстетические, религиозные, социальные и другие интересы, а также происходит социальное стимулирование трудовой деятельности. 
     В основе классификации экономических методов мотивации персонала лежит разделение на материальную и не материальную мотивацию. 
     К материальным методам относятся:
1) Оклад – фиксированная часть заработной платы, которая устанавливается в зависимости от уровня должности в соответствии с трудовым договором и приказом о приеме на работу.
2) Премия – нефиксированная часть заработной платы, как правило, измеряется в % от оклада, механизм расчета и периодичность устанавливается Положением о премировании. Премии могут быть ежемесячные, квартальные, годовые, разовые, в честь профессионального праздника и другие на усмотрение руководства компании.
3) Процент от заключенного договора (привязка к результату труда).
4) Премии в связи с определенными событиями (смерть родственника, рождение ребенка и т.п.)
5) Компенсации затрат в связи с исполнением должностных обязанностей (например, ГСМ или связь).
     В последнее время в связи с экономическим кризисом работодатели активно используют нематериальные методы мотивации.
     Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Сотрудники организации - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
     К методам нематериального поощрения относятся:
* бесплатные медицинские услуги;
* негосударственное пенсионное страхование;
* предоставление места на парковке личного автомобиля;
* зачисление в кадровый резерв;
* привлечение к управлению компанией;
* гибкий рабочий график;
* предоставление бесплатной мобильной связи в личных целях;
* наделение полномочиями;
* обучение за счет средств компании;
* проведение корпоративных праздников;
* льготное кредитование;
* предоставление служебного жилья;
* предоставление служебного автомобиля для использования в личных целях;
* изменение функционала;
* горизонтальное перемещение;
* публичная похвала;
* представление к поощрению в виде почетной грамоты или присвоения почетного звания.
     Кроме разделения на материальную и нематериальную, существует разделение на личную мотивацию и групповую.
     Мотивация на личностном уровне характеризуется глубокой связью с личными интересами сотрудника, актуальностью в определенный период и разнообразным подходом. Большое внимание акцентируется на соответствии задач, ставящихся перед сотрудником, его возможностями, знанием и личными интересами.
     Мотивация на уровне группы характеризуется направленностью на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Групповая мотивация должна воздействовать на лидерские качества отдельных членов и поддерживать их при помощи определенных методов управления. Основными принципами данного вида мотивации являются внятность, четкость и открытость.
     Мотивация на уровне организации характеризуется применением экономических и политических способов стимулирования персонала, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы предприятия. Благоприятный результат определяется ее социальным принятием и ожиданиями персонала.
     Системный подход к управлению мотивацией объединяет в себе учет особенностей мотивации на личностном, групповом и организационном уровне. [13, c. 308].
     Перечень методов нематериальной мотивации не ограничен. Все зависит от возможностей компании и фантазии HR-менеджера. 
     1.5 Определение потребностей сотрудников
     В рамках рассмотрения теоретических основ мотивации неоднократно упоминался термин «Потребность». 
     Под потребностью человека, по мнению А.В. Тебекина «понимается осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностей». [22, c. 236].
     Для определения потребностей сотрудников наилучшим инструментом является исследование внутренней среды. Для исследования внутренней среды применяются такие методы как анкетирование и опрос. 
     Функции опросов это:
1) Диагностика – классическое назначение опроса (получение информации о современной ситуации на предприятии, а именно степень удовлетворенности трудом, состоянии производственного климата и организации труда, что позволит выявить силу и слабость различных сторон работы.
2) Интервенция – опрос как инструмент коммуникаций, с одной стороны работники, с другой стороны руководитель. Руководитель получает структурированное мнение по определенной теме. Работники обмениваются информацией и мнениями, в том числе и о руководителе. [10, c. 208].
3) Представление участия и привлечения – работники получают возможность участвовать в управлении и развитии орга.......................