Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия

Федеральное государственное образовательное бюджетное 
учреждение высшего образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)



Калужский филиал Финуниверситета



Факультет «Финансовый менеджмент»

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

КУРСОВАЯ РАБОТА 

по дисциплине «Теория организации и организационное поведение»



на тему: «Роль мотивации в поведении в организации»

наименование темы или вариант задания



Выполнил  студент  ___2___ курса,

группы _1МБФЗ2____________,

формы обучения ____заочной_________________

(очной,  заочной)

____Муменов__Р.Р.__________________________

(Ф.И.О. студента)



	Проверил преподаватель:

___Демина  О.В.___________________________

(ученая степень, должность, Ф.И.О.)





Дата поступления
работы на кафедру:

Работа допущена 
к защите:

________________________

(подпись научного руководителя)

Работа защищена 
с оценкой _______________

________________________

(подпись научного руководителя)

_____ ___________ 2017 г.

_____ ___________ 2017 г.

_____ ___________ 2017г.





                                                   Калуга 2017

                                            СОДЕРЖАНИЕ

Введение	4

Глава 1. Теоретические аспекты обоснования технологии мотивации труда персонала в современной компании	4

1.1 Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления персоналом	4

1.2 Методы и способы мотивации трудовой деятельности персонала	4

Глава 2. Особенности и основные подходы к мотивации труда персонала предприятия	4

2.1 Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия	4

2.2 Анализ трудовых ресурсов (персонала) и их экономическая оценка	4

2.3 Оценка существующей системы мотивации труда персонала	4

3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда 

3.1 Факторы повышающие мотивацию труда и стимулирующие сотрудника работать эффективно	4

3.2 Экономическая целесообразность мероприятий	4

3.3 Выбор эффективной системы стимулирования труда

Заключение	4

Список использованных источников	4

Приложения	4





	








ВВЕДЕНИЕ



В современном мире для предприятия было очень ваЬжно эффективно заЬмотивироваЬть и/или заЬстимулироваЬть сотрудников двигаЬться в одном наЬпраЬвлении, преследуя одну общую цель. 

МотиваЬция - это побуждение к каЬкому-либо действию, это психофизиологический процесс, который упраЬвляет поведением человекаЬ, который заЬдаЬет ему наЬпраЬвление и стремление к достижению определенной цели, его оргаЬнизаЬцию, устойчивость и аЬктивность, а таЬкже даЬет способность человеку достаЬточно деятельно удовлетворять все свои желаЬемые потребности. [3, c.56] 

Мотив — это видение или обобщенный обра?з идеа?льных или ма?териа?льных предметов, предста?вляющих ка?кую-либо ценность для человека?, который определяет на?пра?вление его деятельности, при достижении которых является смыслом его деятельности.

Мотив предста?вляется в виде особых пережива?ний, которые ха?ра?ктеризуются ка?к положительными эмоциями от определенного ожида?ния достижения да?нных бла?г, та?к и  отрица?тельными, которые вызыва?ются неполнотой та?кого положения. Для того, чтобы осозна?ть свой мотив, требуется обяза?тельна?я внутренняя ра?бота на?д собой. Термин «мотива?ция» впервые в своей ста?тье употребил А?. Шопенга?уэр.

Цель курсовой раЬЬботы - исследоваЬЬть проблему повышения мотиваЬЬции персонаЬЬла на предприятии в сфере индустрии гостиничного бизнеса.

Для достижения цели решаЬЬлись следующие заЬЬдаЬЬчи:

изучение понятия мотиваЬЬции, мотиваЬЬционного потенциаЬЬла предприятия и раЬЬзраЬЬботка методики оценки мотиваЬЬционного потенциаЬЬлаЬЬ;

аЬЬнаЬЬлиз системы трудовой мотиваЬЬции на конкретном предприятии туризмаЬЬ;

определение наЬЬпраЬЬвлений повышения мотиваЬЬции персонаЬЬла на предприятии в сфере гостеприимства и оценка их эффективности.

В каЬЬчестве объекта исследоваЬЬний в раЬЬботе выступаЬЬет предприятие гостиничного бизнеса - Отель «Чеботаревъ» в г. Сочи.

Объектом даЬЬнной курсовой раЬЬботы является предприятие гостиничного бизнеса – Отель «Чеботаревъ».

Предметом курсовой раЬЬботы является система мотиваЬЬции персонаЬЬла на даЬЬнном предприятии.

Структура раЬЬботы. ДаЬЬннаЬЬя курсоваЬЬя раЬЬбота выполнена на 43 страницы и  состоит из введения, трех глаЬЬв, состаЬЬвляющих основную чаЬЬсть, заЬЬключения и 53 используемых литераЬЬтурных источника и приложений.

Во введении обосновываЬЬется аЬЬктуаЬЬльность темы исследоваЬЬния, стаЬЬвятся основнаЬЬя цель и заЬЬдаЬЬчи для ее достижения.

В первой глаЬЬве предстаЬЬвлены теоретические аЬЬспекты понятия мотиваЬЬции персонаЬЬлаЬЬ, раЬЬссмотрены сущность мотиваЬЬции труда и мотиваЬЬционного поведения сотрудников в организации.

Во второй глаЬЬве раЬЬссмаЬЬтриваЬЬется информаЬЬция о мотиваЬЬционной деятельности на предприятии Отель «Чеботаревъ», раЬЬзраЬЬботаЬЬны основные мероприятия по повышению мотиваЬЬции персонаЬЬла на даЬЬнном предприятии.

В третьей главе рассматриваются комплекс предложений и факторы, повышающие мотивацию труда персонала, а также её экономическую целесообразность. 

В заЬЬключении предстаЬЬвлены итоги наЬЬстоящего исследоваЬЬния.

Мотивация заставляет людей быть настойчивыми и преодолевать препятствия в работе. Обеспечение мотивированности сотрудников является одной из важнейших обязанностей руководителя. Таким образом, перед руководителем стоит трудная задача – научиться понимать, чего люди хотят и ожидают от своей работы, и помочь им этого достигнуть. 

 Теоретической, методологической и информационной базой для написания работы послужили нормативные и законодательные акты РФ, работы российских авторов Иванова С.В., Смирнова Е.В. Новашина, Т.С., Карпунин, В.И., Леднев, В.А. Сабитов, А.А. Череповский, А.А. Шадрина, Т.В..

		 


ГЛАВА 1. Теоретические аспекты обоснования технологии мотивации труда персонала в современной компании



1.1 Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления персоналом



Мотивация – вот что заставляет людей быть настойчивыми и преодолевать препятствия в работе. Обеспечение мотивированности сотрудников – одна из важнейших обязанностей менеджера. Это означает, что перед менеджерами стоит трудная задача – научиться понимать, чего люди хотят и ожидают от своей работы, и помочь им этого достигнуть. Культурные различия в отношении к работе делают такую задачу еще сложнее.  

Беседу о мотивации стоит начинать с определения этого слова. Слово «мотивация» произошло от «movere» - латинского слова, т.е. двигать. [16, c.122] 

Мотивация побуждает к действию, дает способность человеку удовлетворять потребности занимаясь какой-либо деятельностью. Это динамический процесс, который управляет нашим поведением и определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость. 

Выделим следующие виды мотивации:

Внешняя – это мотивация, которая обусловлена определенными обстоятельствами, например, участие в соревнованиях или в конкурсе, для того чтобы получить вознаграждение. 

Внутренняя – это мотивация, связанная с каким-либо видом деятельности, например, занятием спортом, рыбалка, охота и любой другой вид деятельности, который доставляет человеку положительные эмоции.

Положительная – это мотивация, которая основывается на положительных стимулах, к примеру, если я буду хорошо себя вести, родители мне позволят поиграть в компьютерные игры. 

Отрицательная – это мотивация является противоположной положительной мотивации, приведу почти тот же пример, если я буду хорошо себя вести, родители ругать меня не будут. 

Устойчивая – это мотивация, основывается на естественных наших потребностях, таких как утоление жажды, утоление голода и т.д. 

Неустойчивая – в отличие от устойчивой эта мотивация требует постоянной поддержки, например сбросить вес, бросить курить и т.п. [19, c.154] 

Неустойчивая и устойчивая мотивация различается по типам. Есть два основных типа: «к чему-то» и «от чего-то» (в народе это называют «кнут и пряник»). Но существуют и дополнительные виды мотивации:

Индивидуальная, она направленна на поддержку саморегуляции (голод, жажда, поддержка температуры, избегание боли, и т.д.); 

Групповая, имеется ввиду забота о потомстве или поиск своего места в социуме, поддержание структуры общества и т.д.; 

Познавательная – это игровая деятельность или исследовательское поведение. 

Кроме видов мотиваций, различаются отдельные мотивы, которые тоже движут поступками и решениями людей:

Мотив самоутверждения – это стремление утвердиться в обществе, получить какой-то статус, уважение среди других людей. Такое стремление иногда относят к мотивации престижа, т.е. стремление к достижению более высокого статуса. 

Мотив идентификации – это стремление к тому, чтобы быть похожим на кого-то, например, авторитета или кумира, родителей и т.д. 

Мотив власти – это стремление человека влиять на окружающих, направлять их действия, т.е. руководить ими. 

Процессуально-содержательные мотивы – это побуждение к действию содержанием и процессом деятельности. 

Внешние мотивы – это мотивы, которые побуждают к действиям вне деятельности, т.е. престиж или материальные блага и т.д. 

Мотив саморазвития - это стремление к своему личностному росту и реализации его потенциала. 

Мотив достижения – это стремление достигать самых лучших результатов и владеть мастерством в чём-либо[13, c.56]  . 

Просоциальные мотивы или общественно значимые – это мотивы, которые связаны с ответственностью или чувством долга перед людьми. 

Мотив аффилиации или присоединения – это стремление установить и поддержать связь с людьми и приятному общению с ними. 

Любой вид мотивации играет важную роль в психологии каждого человека. Но что может повлиять на мотивацию? Какие могут быть факторы? Для изучения таких вопросов ученые применяют теории мотиваций.

Теорий мотиваций в нашем времени придумано достаточно, большинство новых теорий просто копируются из старых источников. Но поскольку времена меняются, меняются ценности, люди, уровень жизни, благосостояние и т.д., то меняется и мотивация у людей. Из-за того, что желания молодых людей, мотивированные чем-либо, не совпадают с ожиданиями старшего поколения, возникают конфликты. Такие конфликты были все существование человечества. Из-за психологических особенностей людей они не избежны и как их предотвратить, есть лишь рекомендации психологов, но решения данной проблемы нет.

Так что такое теория мотивации и кто был родоначальник этой фразы или даже науки? Теория одна или несколько и почему только теория? Ее что, не применяют на практике? Применяют, при чем абсолютно каждый день, при чем абсолютно каждый из нас. Хотя мы об этом может быть и не задумываемся, однако все наши действия всегда чем-то мотивированы и следующий заголовок будет посвящён самым известным теориям на сегодняшний день.

Ни один существующий подход или теория мотивации не дают полной картины, многие из них небезошибочны. Изучение нескольких теорий позволит взять из каждой что-то полезное. Конечно, менеджеру трудно применять теории мотивации на рабочем месте. Выяснение того, что мотивирует людей, когда они сами не знают о своих глубинных мотивах, скорее относится не к менеджменту, а к клинической психологии. Ватсон утверждает, что менеджеры не должны сосредоточиваться исключительно на «мотивах» людей. Скорее они должны рассматривать,  что люди делают и думают, работая в организации,  как своеобразную форму взаимного обмена (в более широком контексте организации как форму обмена между сторонами)[12, c.45].



1.2 Методы и способы мотивации трудовой деятельности персонала



Промежуточное положение между подходом Ватсона и более традиционными теориями мотивации занимает психологический контракт – современная концепция, опирающаяся на довольно многочисленные исследования. С ее точки зрения мотивация – это сложное понятие, меняющееся от человека человеку и от ситуации к ситуации. Суть концепции состоит в том, что у сотрудника есть ожидания относительно того, что должен обеспечить работодатель, и у работодателя есть ожидания относительно того, что должен обеспечить сотрудник. Неоправдавшиеся надежды приведут к разрыву или «нарушению» психологического контракта, что может вызвать разочарование или конфликт [9, c.69]. Менеджер может исследовать эти ожидания и попытаться решить конфликт или хотя бы понять его причину.  

Психологический контракт определяется как:  восприятие взаимных обязательств, взятых на себя двумя сторонами трудовых отношений –  организацией и наемным работником. Такое восприятие может быть результатом формального контракта или следствием ожиданий относительно друг друга, которые передаются множеством различных способов.  

Психологический контракт характеризует ожидания организации и отдельного сотрудника относительно друг от друга по поводу различных обязательств, привилегий и прав. Он отражает, что человек ожидает дать организации и получить от нее и что организация ожидает дать и получить взамен. Эти ожидания могут касаться как собственно условий делового обмена, таких как оплата или часы работы, так и характера  взаимоотношений, таких как доверие и приверженность. Если у сотрудников и работодателей нет общего представления о взаимных ожиданиях, могут возникнуть проблемы.   

Конечно, некоторые формальные обязательства и ожидания работодателя/наемного работника оговариваются в формальном договоре найма, например сколько часов нужно отработать и какая плата будет получена. Но есть неявные ожидания, которые не указывает ни одна сторона, например доверие и справедливость, вопросы удовлетворенности работой, баланс жизнь – работа, мотивация и нагрузка[13, c.89]. Вот что является содержанием психологического контракта: то, что относится к психологическим обязательствам и ожиданиям (рисунок 1). В качестве примера можно привести ожидание сотрудником поддержки и обучения, если его попросят выполнить новое задание, или ожидание того, что от него не потребуют работать сверхурочно [11, c.78].





Получает

Организация

Дает

Получает

Организация

Дает

Дает

Сотрудник 

Получает

Дает

Сотрудник 

Получает

Психологический контракт

Психологический контракт









Рис. 1 - Модель психологического контракта 



Что происходит, когда надежды не оправдываются? Обычно обе «стороны» не осознают существования подобных ожиданий, пока не происходит некоторый «сбой». Например, возникло разочарование или конфликт, потому что сотруднику не предложили помощи и поддержки при выполнении нового задания или попросили поработать допоздна. Именно поэтому менеджеры должны с осторожностью вводить любые изменения, которые могли бы нарушить контракт. Многие менеджеры предпочитают заранее обсуждать изменения со всеми, кого они могут коснуться. Это помогает выявить любые возможные трудности «с контрактом».  

Вместе с тем концепция психологического контракта не свободна от недостатков как теоретического, так и практического характера. Например, она не обеспечивает систематический подход к управлению взаимоотношениями сотрудник – организация. Тем не менее она служит моделью выявления и избегания проблем. В психологическом контракте на первый план выдвигается необходимость регулярных переговоров менеджера со своими подчиненными, а в условиях изменений – всеобъемлющего и систематического консультирования. Такое общение может стать частью ежедневных встреч руководителя и подчиненного и использоваться во время аттестационных собеседований. 

Широко известны две теории мотивации – теория возрастания мотивации Маслоу и гигиеническая теория мотивации Герцберга. В течение многих десятилетий обе теории пользуются популярностью у менеджеров и одновременно подвергаются суровой критике из-за недостаточной обоснованности. 

Теория возрастания мотивации Маслоу основана на принципе, что все люди обладают одинаковыми потребностями или желаниями, которые необходимо удовлетворять. Организации и менеджеры воспринимают данный тезис так: если понять эти потребности, можно организовать работу таким образом, что работники смогут удовлетворить свои потребности.  

Маслоу (Maslow, 1943) выдвинул предположение, что потребности человека представляют собой иерархию. Когда первый уровень потребностей удовлетворен, люди идут дальше – к удовлетворению потребностей второго уровня и т. д., пока не достигнут пятого, высшего уровня – самореализации, когда личностный потенциал человека полностью реализован.  

Физиологические потребности – еда, питье и жилище.   Потребности в безопасности – защищенность от физической и эмоциональной угрозы или вреда, желание предсказуемости.  Социальные потребности – любовь, привязанность и принятие как члена социальной группы.   Потребности в уважении – иметь высокую самооценку и уважение других (престиж, статус).

Потребности в «самореализации» – реализовать свой потенциал, став тем, кем, мы считаем, можем стать. 

Однако самореализация – понятие дискуссионное, и, вероятно, в организационном контексте эта потребность вряд ли может быть удовлетворена. Не существует доказательств обязательной последовательности движения вверх по иерархии. Все это не означает, что выявленные Маслоу потребности не являются важными для человека, способными мотивировать поведение. 

Гигиеническая теория мотивации Герцберга также оперирует потребностями, но она более сложна и возникла как результат исследований рабочих мест и условий труда. Герцберга и его исследовательскую группу интересовали вопросы удовлетворенности от работы, поэтому они изучали, какие факторы работы приводят к удовлетворенности, а какие вызывают неудовлетворенность [5, c.78].  

Они просили людей вспомнить случаи, когда они чувствовали себя особенно удовлетворенными или неудовлетворенными своей работой, и описать, какие факторы вызывали эти чувства. Исследователи обнаружили два полностью различных комплекса факторов. Герцберг и его команда назвали факторы, связанные с удовлетворенностью, «мотивирующими факторами», а связанные с неудовлетворенностью – «гигиеническими факторами». Например, человек, упомянувший низкую зарплату в качестве источника неудовлетворенности, необязательно считал высокую зарплату как источник удовлетворенности. 

Таким образом, Герцберг пришел к выводу, что традиционная модель, описывающая мотивацию как непрерывный континуум – от удовлетворенности до неудовлетворенности, неверна. Оказалось, что улучшение некоторых условий (которые были названы «гигиеническими факторами») может устранить неудовлетворенность, но не увеличит удовлетворенность, то есть эти факторы не будут мотивировать людей. Например, отсутствие информации о происходящем в организации может стать причиной неудовлетворенности, но предоставление такой информации человеку необязательно увеличивает его удовлетворенность. Это значит только то, что неудовлетворенность была устранена[8, c.90].  

Теории Маслоу и Герцберга страдают одинаковыми проблемами – отсутствием четкой взаимосвязи между потребностями и поведением, расплывчатостью в определении потребностей. В обеих теориях также игнорируется способность людей выстраивать собственное восприятие потребностей.






ГЛАВА 2. Особенности и основные подходы к мотивации труда персонала ОТЕЛЯ «Чеботаревъ»



2.1 Организационно-экономическая и финансовая характеристика отеля «Чеботаревъ»



Отель «Чеботаревъ» - современное многопрофильное учреждение круглогодичного действия. Расположен на Черноморском побережье в  районе курорта Сочи в 300 м от моря. 

  Основной целью деятельности является обеспечение туристической услуги, в состав которой входит размещение, питания, развлечение.

	Первых гостей гостиничный комплекс «Чеботаревъ» принял с февраля 2004 года. И вот уже долгое время популярный, прекрасно оснащенный комплекс у теплого моря по-доброму служит людям. 

	Основным видом деятельности санатория является продажа путевок, курсовок,  в которые входят:

	-размещение в комфортабельных номерах;

	-организация культурного досуга;

	-осуществление комплекса услуг по физической культуре и спорту.

	А также оказание дополнительных платных услуг:

	-торгово-коммерческая деятельность в целях удовлетворения нужд отдыхающих и других граждан;

	-оказание бытовых услуг по ремонту одежды, бытовых приборов и др.













Рис. 5 - Структура видов деятельности Отель «Чеботаревъ»

В 2016 году чистая прибыль Отеля «Чеботаревъ» увеличилась на                       18,56 %, что показывает позитивный рост в развитии организации за отчетный период.

Валовая прибыль является разницей между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. При факторном анализе изменение валовой прибыли является функцией двух факторов – изменения объема производства (с ростом себестоимости пропорционально объему выручки) и изменения себестоимости относительно выручки.

За 2016 год оба показателя выросли, при этом темпы прироста себестоимости (7,7%) оказались ниже темпов прироста выручки (9,1%). За счет разницы между темпами роста себестоимости и темпами роста выручки валовая прибыль выросла на 5961 тыс. руб.

Управленческие расходы увеличились и равны 21756 тыс. руб. Показатель управленческих расходов остаётся высоким.

Анализ финансовых результатов Отеля «Чеботаревъ» за 2016 год позволяет сделать вывод о хорошем финансовом состоянии фирмы. В результате анализа было выявлено увеличение валовой прибыли, снижение управленческих расходов, а также рост чистой прибыли. В целом у Отеля «Чеботаревъ» есть потенциал для дальнейшего увеличения прибыли.

2.2 Анализ трудовых ресурсов (персонала) и их экономическая оценка



Кадровый потенциал фирмы является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Рассмотрим состав численности работников предприятия на примере Отеля «Чеботаревъ» (Таблица 2) 





Таблица 2 - Состав численности работников Отель «Чеботаревъ»

Показатели

2015

2016

Откл.

Темп роста, %

Средняя численность работников, чел.,в том числе:

56

69

13

123,2

Женщин, чел

36

43

7

119,4

Удельный вес женщин в общей численности,%

64,2

62,3

-1,9

97,0

Мужчин, чел.

20

26

6

130,0

Удельный вес мужчин в общей численности, %

35,8

37,7

1,9

105,3

Внешних совместителей, чел.

1

3

2

300,0

Удельный вес внешних совместителей в общей численности,%

1,8

4,3

2,5

238,9

Работников, выполняющих работы по договору гражданско-правового характера, чел.

7

7

0

100,0

Удельный вес работников, выполняющих работы по договору гражданско-правового характера, %

12,5

10,1

-2,4

80,5



Наибольший удельный вес в общей численности персонала в прошлом и отчетном году занимают женщины. Удельный вес внешних совместителей в общей численности незначительный. Рост количества персонала работников говорит о расширении сферы услуг торгового предприятия. Для дальнейшего анализа трудовых ресурсов Отеля «Чеботаревъ» необходимо знать среднесписочную численность работников за 2015 и 2016 годы: 

В Отеле «Чеботаревъ» сумма списочной численности за все дни в периоде за 2015 год равна 24840, следовательно, среднесписочная численность работников за 2016 год равна 24840/360=69 

В Отеле «Чеботаревъ» среднесписочная численность работников за 2015 год равна 20160/360=56 

Стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы является важным объектом экономического анализа. На основании информации о движении кадров исчисляются следующие коэффициенты: 

1.Коэффициент оборота по приему: 

Коб.пр =Чп/ч.ср , где Коб.п-коэффицинет оборота по приему. Чп-численность работников, принятых на предприятие за анализируемый период, Чср - среднесписочная численность работников за анализируемый период. 

В Отеле «Чеботаревъ» численность работников, принятых на предприятие за 2015 год равна 24, за 2016 –33, среднесписочная численность работников за 2015 год равна 56, в 2016 – 69. 

В Отеле «Чеботаревъ»коэффициент оборота по приему за 2015 год равен 24/56=0,429.

 В Отеле «Чеботаревъ» коэффициент оборота по приему за 2016 год равен 33/69 =0,479 2.

2.Коэффициент оборота по выбытию: Коб.в =Ч.в /Ч.ср , (где Коб.в – коэффициент оборота по выбытию Ч.в-численность работников, уволенных за анализируемый период. В Отеле «Чеботаревъ» в 2015 году численность работников, уволенных за анализируемый период равна 13, а в 2016 - 23.

Таким образом, в Отеле «Чеботаревъ» коэффициент оборота по выбытию за 2015 год равен:13/56=0,232 .

В Отеле «Чеботаревъ» коэффициент оборота по выбытию за 2016 год равен: 23/69=0,333.

3.Коэффициент постоянства кадров: Кп.к =Чп/Чср,  где Кп.к - коэффициент постоянства кадров Чп - численность работников, проработавших весь анализируемый период. 

Таким образом, в 2015-2016 годах наблюдается рост среднесписочной численности работников и оборота по приему. Это говорит о расширении производства услуг предприятия и появлении новых рабочих мест. Увеличение оборота по выбытию является отрицательным моментом. Общий оборот рабочей силы увеличился, а коэффициент постоянства кадров уменьшился. Это ухудшает работу предприятия. 

Для оценки эффективности использования труда проведем анализ динамики показателей по труду за 2015-2016 годы (таблица 3): 



Таблица 3 - Анализ динамики показателей по труду Отель «Чеботаревъ» за 2015-2016 года

Показатели

Выручк, тыс.руб.

Среднесписочная численность работников, чел.

Производительность труда, тыс. руб.

Средняя заработная плата, руб.

Прибыль от продаж, тыс. руб.

Прибыль на одного работника, тыс. руб

I.Абсолютные величины













2015 г

152938

56

2731

6053

-2296

-41

2016 г

244673

69

3546

6133

6074

88

темпы роста, %













2015г

-

-

-

-

-

-

2016г

160,1

123,4

130,0

101,4

-283,2

-214,6



Из таблицы следует, что в 2015-2016 годах наблюдается рост среднесписочной численности работников, производительности труда, средней заработной платы. Это говорит об увеличении товарооборота, расширении сферы услуг торгового предприятия, росте эффективности использования трудовых ресурсов.

 В 2015 году наблюдается убыток от продаж, но в 2016 году увеличение эффективности функционирования предприятия позволило получить прибыль 6074 тысяч рублей.



2.3 Оценка существующей системы мотивации труда персонала  

Большинство менеджеров Отель «Чеботаревъ» придерживаЬЬются демокраЬЬтичного стиля руководстваЬЬ, облаЬЬдаЬЬют высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего обликаЬЬ, одежды, приема посетителей, праЬЬвовой культуры, культуры раЬЬботы с документаЬЬми.

Отдел продаж туристических продуктов, даЬЬнный отдел заЬЬнимаЬЬется заЬЬключением договоров с клиентаЬЬми, выстаЬЬвляет счетаЬЬ,  подписываЬЬет заЬЬкрываЬЬющие документы и т.д. То есть в этом подраЬЬзделении раЬЬботаЬЬют аЬЬктивные менеджеры, которые в первую очередь должны обеспечиваЬЬть постоянный доход оргаЬЬнизаЬЬции.

Для проведения а??на??лиза системы стимулирова??ния труда на предприятии Отель «Чеботаревъ» используем методику определения типологии мотива??ции трудовой деятельности  (по Киба??нову А??.Я.) 

Та??блица 4 - Исследова??ние мотива??ции сотрудников Отель «Чеботаревъ»



Важность требования

№ вопроса



Возможность удовлетворения требований

совсем важно

важно

очень важно



полностью

частично

не позволяет

1

2

3

1

3

2

1

1

2

3

2

3

2

1

1

2

3

3

3

2

1

1

2

3

4

3

2

1

1

2

3

5

3

2

1

1

2

3

6

3

2

1

1

2

3

7

3

2

1

1

2

3

8

3

2

1

1

2

3

9

3

2

1

1

2

3

10

3

2

1

1

2

3

11

3

2

1

1

2

3

12

3

2

1

1

2

3

13

3

2

1

1

2

3

14

3

2

1





Рис. 6 - Мотива??ция сотрудников Отдела прода??ж компа??нии Отель «Чеботаревъ»

Из а??нкетирова??ния видно,  что система стимулирова??ния на??ходится не на высшем уровне. 

Исходя из этого руководству предприятия  необходимо пересмотреть и дора??бота??ть свою систему ма??териа??льной  мотива??ции, а именно необходимо:

1.    Разработать систему мотивации по ключевым показателям эффективности для каждого подразделения, каждого сотрудника – система KPI (Key Performance Indicators).

2.       Разработать общую систему вознаграждения персонала в зависимости от результатов работы гостиничного предприятия в целом – коэффициент трудового участия (КТУ).

		




		3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

		3.1 Факторы повышающие мотивацию труда и стимулирующие сотрудника работать эффективно

        Активность персонала прямо пропорционально отражается на результатах деятельности гостиничного предприятия. Для того чтобы замотивировать персонал предприятий гостиничного бизнеса следует разработать эффективную систему мотивации (премирования), для этого, можно пойти двумя путями:

1.    Разработать систему мотивации по ключевым показателям эффективности для каждого подразделения, каждого сотрудника – система KPI (Key Performance Indicators).

2.       Разработать общую систему вознаграждения персонала в зависимости от результатов работы гостиничного предприятия в целом – коэффициент трудового участия (КТУ).

 В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Кеу Performance Indicator.

Система показателей KPI — это практический инструмент измерения поставленных целей организации. Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.  

Главная функция показателей KPI – выявление закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например: позволяют оценить работу каждого работника или группы; способствуют мотивированию персонала на результат и др.

   Без продуманной системы мотивирования хороший персонал не удержать. Всем этим требованиям отвечает система мотивации на основе ключевых показателей эффективности, вознаграждать сотрудников следует за реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

   

		3.2 Экономическая целесообразность мероприятий

		

Для оценки экономической эффективности, рассчитаем КПЭ каждого менеджера, рассмотрим приложение 2 таблица 5, 6, 7.

Итак, план КПЭ для всех менеджеров разработан, теперь необходимо проверить выполнение плана и понять на сколько он эффективен.



№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

220 000р. 

  300 000р. 

220 120р.

0%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

28

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

20%

10%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3 %

7%

-23 %



Итого

90%

 

 

 



22%

Таблица 8 - Выполнение КПЭ менеджера «а» май 2017:



Менеджер выполнил минимальный план, его процент эффективности 0, чтобы понять на сколько данный план актуален, необходимо посмотреть на следующие месяца;

Менеджер выполнил прирост проданных путевок в количестве +28, за это он к своему окладу получит дополнительные 35 % премии;

У данного менеджера прирост по продажам платных услуг составил 20%, что является выполнением плана – к премии + 10%

Этот показатель аналогичен показывает, что в мае 7% клиентов остались недовольны обслуживанием (по данным выездного электронного опроса на сайте компании)– это плохо. У всех сотрудников (в том числе и у менеджеров по продажам) вычисляется из премии 23 %.Менеджер к окладу получает дополнительные 22%.



Таблица 9 - Выполнение КПЭ менеджера «в» май 2017

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

200 000р. 

   250 000р. 

250 000р.

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

29

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

25%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

7%

-23%



Итого

90%

 

 

 



110%



Первый пункт выполнен, надбавка к окладу составит 35%;

Второй пункт тоже, еще плюс 35%;

Процент продаж платных услуг - выполнен, плюс 30%;

Есть недовольные клиенты, но в пределах нормы, минус 23%

Итого: Менеджер план выполнил по индивидуальным показателям, поэтому к окладу он получит плюс 77 %.

Таблица 10 - Выполнение КПЭ менеджера «с» май 2017

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

320 000р. 

  400 000р. 

360 000р.

17%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

12

0%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

60%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

7%

-23%



Итого

90%

 

 

 



24%



        Этот менеджер выполнил план КПЭ на 24 %, что тоже достаточно не плохо. Исходя из этих данных мы можем сделать план на июнь месяц, он должен быть аналогичным, но с некоторыми изменениями (приложение 3). 

Спустя месяц смотрим выполнение плана каждого менеджера:

Таблица 14 -Выполнение КПЭ менеджера «а» июнь 2017:

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

220 000р. 

  300 000р. 

300 000

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

30

35%

3

Процент продаж платных услуг

10%

%

0%

20%

64%

30%

4

Недовольные клиенты

10%

шт

0%

3%

3%

10%



Итого

90%

 

 

 



110%



В этом месяце менеджер план перевыполнил, то есть для него мотивация сработала успешно. Причем, стоит отметить, что был выполнен как индивидуальный план продаж, так и коллективная цель по обеспечению высококлассного обслуживания. Процент недовольных клиентов снизился, что существенно сказалось на премиальной выплате сотрудников.

Таблица 15 -Выполнение КПЭ менеджера «в» июнь 2017:

№ п/п

Показатель

Вес

Ед.изм.

Мин

План

Факт

КПЭ

1

Маржа с продаж 

35%

руб.

220 000р. 

  300 000р. 

300 000р.

35%

2

Прирост объема проданных путевое

35%

шт

0

25

28

3.......................