Изучения текучести кадров и разработка мероприятий по её снижению в АО «Уралкабель»

Введение







Любое предприятие, в какой бы сфере деятельности оно не было задействовано, нуждается в профессиональных кадрах. Но процесс перехода сотрудников из одной компании в другую в поисках лучших условий труда является закономерным и естественным. В связи с этим, важно знать, почему уходят сотрудники из предприятия и как минимизировать количество выбывших – основные вопросы нашей работы.

Сегодня с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. Работники могут уходить в другие организации целыми отделами или бригадами. Причины тому самые разные: низкая заработная плата; отдаленность рабочего места от дома; неблагоустроенность рабочего места; неудобный график работы; непрестижность компании; низкий уровень организационной культуры предприятия; плохой моральный климат в коллективе (или наоборот – отсутствие коллектива, необходимость работать в одиночку); отсутствие перспективы роста и другие факторы. На основе изучения причин текучести рабочей силы и состава работников, охваченных ею, на предприятиях разрабатываются программы сокращения текучести кадров. Они включают мероприятия технического, организационного, социально-экономического, идеологического характера, позволяющие устранить или ослабить действие факторов, которые вызывают увольнение работников.

В связи с уходом работников предприятия несут немалые потери, такие как: потери рабочего времени; потери, вызванные проведением процедуры увольнения или связанные с судебными издержками, вызванными незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула; потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место; затраты на обучение принятого на работу сотрудника; снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться; за траты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным  социально-психологическим климатом.



Развитие текучести кадров как относительно самостоятельной отрасли знания с присущей ей методологией, теорией и методикой в нашей стране происходило достаточно интенсивно в период социализма. Становление и развитие рыночных отношений в России способствовало активизации процессов высвобождения персонала, использованию различных форм неполной занятости, самозанятости, а, следовательно, ослаблению интереса к проблеме текучести персонала. Однако сегодня вопросы текучести кадров хорошо изучены в теории и практике управления персоналом. Так, теоретико-методологической базой исследования послужили работы Базарова Т.Ю., Васильевой О., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Шраповой Т., Шлендера П.Э. и др. 

Объектом изучения данной работы является текучесть кадров в АО «Уралкабель».

Процесс оптимизации текучести кадров посредством разработки программы мероприятий стал предметом данной работы.

Целью данной работы является изучения текучести кадров и разработка мероприятий по её снижению в АО «Уралкабель».

В связи с  поставленной целью, можно выделить ряд задач для её достижения: 

	Изучить теоретико-методологические основы изучения текучести кадров и стабильности коллектива; 

	Дать общую характеристику АО «Уралкабель» и провести анализ трудового потенциала работников АО «Уралкабель»;

	Провести исследование состояния текучести кадров, определить направления и разработать программу мероприятий по оптимизации текучести кадров в АО «Уралкабель», рассчитать экономическую и социальную эффективность их реализации.

	Определить влияние текучести кадров на обеспечение безопасности труда.

В ходе выполнения проекта были использованы следующие методы исследования: анализ документов, анкетирование, интервью.

	Теоретическая и практическая новизна работы заключается в следующем: 

		на теоретико-методологическом уровне уточнены понятия «текучесть кадров» и «стабильность трудового коллектива»;

		проведено комплексное исследование, которое выявило основные причины увольнения сотрудников из АО «Уралкабель»;

		предложена программа мероприятий для оптимизации текучести кадров в АО «Уралкабель».

	Результаты исследования представлены на одной научно-практической конференции международного уровня, а также рекомендации, разработанные в работе, представлены к рассмотрению дирекцией АО «Уралкабель»

Структура работы состоит из введения, 4 глав, заключения, библиографического списка, приложений.































	ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И СТАБИЛЬНОСТИ КОЛЛЕКТИВА

	

	

	Понятие, виды и основные причины текучести кадров

	

	

	

Вопросы, посвященные текучести кадров в настоящее время набирают свои обороты, ведь каждый работодатель не хочет терять ценных сотрудников, и заниматься подбором и обучением новых. Именно поэтому в этой главе мы будем изучать, что же такое текучесть, какая она может быть, и какие причины бывают увольнения сотрудников из организации. 

Под текучестью кадров подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. [1]

Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая (или внешняя) и скрытая (или психологическая). Каждую из этих разновидностей можем рассмотреть более подробно. 

Физическая (или внешняя текучесть) – это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию. 

Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. 

В то же время полное отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. В тот или иной момент любая организация может достигнуть определенной точки застоя, потому ей как воздух станут необходимы новые идеи, ведущие к внедрению инноваций. 



Зачастую именно новые сотрудники приносят свое свежее видение рабочих процессов, а также могут трезво оценить существующие недостатки и слабые места в работе компании, поскольку они не были участниками и свидетелями предыдущих обстоятельств, приведших к стагнации.

Шаблонное групповое мышление иногда превращается в препятствие для дальнейшего развития компании, а потому высокая текучесть кадров в этом отношении может быть выходом из ситуации. Иными словами, чем меньше люди работают вместе, тем ниже риск того, что в команде разовьется такое шаблонное мышление, в котором нет места творческим и инновационным идеям. Высокая утечка кадровых сил – это своего рода лекарство против застойных явлений внутри организации и потенциал для свежих, прогрессивных инициатив, которые могут послужить мощным толчком к росту и развитию.

По данным исследований норма текучести персонала по оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса. Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%. Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 – 10%. Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала, то здесь значение нормы текучести колеблется в пределах 20 – 30%, а вот для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше – от 30 до 50%.

Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 – 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере – 10 –15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 – 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes – гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести – 80% – и это признается специалистами нормальным значением.[2] 

Точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно. Это зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики, а также от многих других факторов. На работающем предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока этот процесс не начнет оказывать заметное влияние на его экономические и финансовые результаты. 

Теперь перейдем ко второй разновидности текучести кадров, это скрытая или психологическая текучесть. Скрытая, или психологическая текучесть кадров, – характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают трудиться, выключаются из ее организационной деятельности. Такие сотрудники обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», она является своего рода формой оппозиции работников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится: снижение качества производимой предприятием продукции; возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда; возрастание показателей по отходам производства и браку; снижение трудовой и технологической дисциплины; умышленное увеличение у работников количества заболеваний (скрытых прогулов); нарочито медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков; отчуждение и безразличное отношение работников к своей работе; частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения; работники не повышают свою квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт; работники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед, перекуры и т.д.; мышление работников направленно только на ближайшие перспективы; у работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе; компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враги. [1]

	Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке на нежелание работать или на причинение вреда работодателю. Перед собственниками предприятия встает непростая задача – менять работников или администрацию, а может быть и тех, и других. 

	Для того чтобы не менять работников и понять как бороться с текучестью кадров, а именно какие меры нужно предпринять для  ее оптимизации, нужно проанализировать основные причины которые способствовали повышению текучести кадров.

Назовем основные причины текучести кадров: 

– неконкурентоспособная система оплаты труда персонала; 

– неэффективная система подбора и адаптации персонала; 

– неудовлетворительные условия труда на предприятии; 

	– неудовлетворительные условия для повышения квалификации и карьерного роста; 

	– плохая организация труда и менеджмента в целом на предприятии; 

	– проблемные отношения подчиненных с руководителем; 

	– невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами; 

	– отсутствие условий для проявления творческих способностей, профессионального развития; 

	– отсутствие надежности и стабильности в работе предприятия; 

	– отрицательный имидж и плохая репутация предприятия и т.д. 

Для разработки конкретных мероприятий по снижение текучести кадров, недостаточно выявление только причин, также важно выявить факторы текучести кадров. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимают условия труда и быта 


	

	работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и пр.).

	Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив три группы: управляемые, частично управляемые и неуправляемые. 

	К первой группе, управляемым факторам, относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Данные факторы позволяют регулировать отношение персонала к труда и управление этими факторами сможет понизить текучесть кадров.

	Ко второй группе, частично управляемым факторам, относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). Что касается этой группы факторов, то не всегда ими можно управлять, потому, что степень удовлетворенности трудом у всех разная, и подстраиваться под каждого бывает не всегда выгодно и разумно для работодателя. 

К третьей группе, неуправляемым факторам, относятся природно-климатические и демографические факторы. К демографическим факторам относятся, такие, как возраст, образование, сфера деятельности. А к природно-климатическим факторам относятся: солнечная активность, катастрофы, извержения вулканов, деятельность ледников и т.д. Управлять данными факторами человек не в силах, поэтому если текучесть кадров возникает из-за неуправляемых факторов, то решить эту проблему гораздо сложнее, нежели факторы, описанные в первой и второй группе. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. 

И так, мы выявили понятие, основные причины и факторы текучести кадров, теперь для того чтобы в будущем, безошибочно посчитать процент текучести по предприятию, необходимо рассмотреть как правильно ее рассчитать.




	Для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениями используется коэффициент текучести кадров (Кт). Он исчисляется за отчетный период как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и прочие проступки, а также уволившихся по собственному желанию, к среднесписочной численности работников. 

	Для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива используется частный коэффициент текучести кадров (Ктч). Он исчисляется как отношение числа уволенных в этой группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников этой группы. 

	Если же нам интересно измерить коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит), тогда мы исчисляем отношение частного коэффициента текучести по этой группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, исчисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он нам показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по группе больше или меньше.

Данный расчет текучести кадров позволит получить наибольший объем информации и поможет принимать грамотные управленческие решения, именно поэтому нужно регулярно накапливать данные по текучести персонала. 

Подведя итог первому параграфу, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров это сложное явление, которое имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А изучение коэффициента текучести по предприятию является неотъемлемой частью работы службы управления персонала. 

Если коэффициент слишком высок, то необходимо разрабатывать направления по оптимизации текучести кадров. О том, какие бывают направления  и как сократить текучесть кадров, мы изучим в следующем параграфе.



	

	

	

		Основные направления минимизации текучести кадров

	

	

Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать (уменьшить) отток кадров из организации, специалисты рекомендуют:

– регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, «постзаключительные» интервью, опросы, анкетирование);

– вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников;

– разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации;

– разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации;

– изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования, наставничества, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников;

– усовершенствовать систему оценки персонала;

– сформировать кадровый резерв;

– откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала;




	– развивать корпоративную культуру, поддерживать здоровую морально- психологическую атмосферу в коллективе, управлять конфликтами и т.д. 

	При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству работники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. 

	Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, это значит, что организация на верном пути, а если она теряет лучших работников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работа по управлению текучестью кадров представлена на рисунке 1.

	

	

Этап 1 

Определение уровня текучести кадров

	

	

	

Этап 2 

Определение экономических потерь, вызванных текучестью

	

	

	

Этап 3 

Определение причин текучести кадров

	

	

	

Этап 4 

Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы

	

	

	

Этап 5 

Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести

	

	

	

	Рисунок 1 – Этапы управления текучестью кадров

	

	

		 А теперь рассмотрим каждый этап более подробно.

		Этап 1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо

		ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. 

		Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

		Потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

		Потери, вызванные проведением процедуры увольнения, к которым относятся:

	Выплаты выходных пособий увольняющимся сотрудникам (если
таки выплачивались). Здесь можно также учесть законодательные особенности  


	

		начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия, т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери.

		Затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение.

		Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта  статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

		Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, к которым относятся: 

		Затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой
информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.).

		Затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора – тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры).

		Затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру).

		Прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих  подбор персонала.

		Затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.).

		Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, а также  при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

	

		Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

		Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

Этап 3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором – следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом кодексом РФ. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие (ст. 76, 81, 192, 193 ТК РФ). Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий.


		

		Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность уровнем оплаты труда; задержки выплаты заработной платы; причины личного характера; тяжелые и опасные условия труда; неприемлемый режим работы.

		Наконец, в рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно, провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

		Таким образом,  собственными усилиями возможно провести два типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

		Этап 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

		Для этого меры можно разделить на три основные группы:

		Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

		Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

		Социально-психологические (совершенствование стилей, методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения). 

		Предлагается выделить в качестве действенной меры внедрение в работу

		кадровых служб предприятий принципов аутплейсмента  (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

		 Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.   

		Это позволит снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

		Этап 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

		Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом. 

Основные и действенные мероприятия, направленные минимизацию текучести кадров, можно подразделить на несколько комплексов:


		

			Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, социального пакета. В данный комплекс можно отнести:

			Повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений.

			Разработка мощной системы поощрения, в т.ч. на участках, где премиальная составляющая превалирует (например, специалисты по взысканию задолженности банков, кредитные инспекторы, торговые представители, менеджеры по продажам услуг и т.д.).

			Разработка соответствующих локальных актов организации, внедряющих системы компенсаций, материальной помощи сотрудникам, льготных займов и пр.

			Пересмотр нормативов труда и по результатам – выявление участков работы, где происходит переплата, не соответствующая трудозатратам и выполняемой работе.

			Закрепление (или, наоборот, ограничение) полномочий у руководителей различного уровня по решению вопроса о факте и размере премирования, необходимости и обоснованности повышения заработной платы, предоставления иных компенсаций.

			Приведение места и срока выплаты заработной платы в точное соответствие с требованиями ст. 136 ТК РФ (прекращение выплаты заработной платы один раз в месяц, мероприятия по приведению состава и размера заработной платы к «прозрачности», отсутствию выплат «в конверте»).

			Заключение договора добровольного медицинского страхования сотрудников с выгодной для работников программой медицинского обслуживания.

			Внедрение порядка обеспечения сотрудников путевками в санаторий, путевками в детский лагерь (для детей и внуков сотрудников), новогодними подарками детей сотрудников, оказания материальной помощи в случае смерти ближайших родственников или длительной тяжелой болезни и т.д.

	Улучшение условий труда: 

	Проведение социологического опроса сотрудников на корпоративном 


			

			портале и выявление по его результатам потребностей сотрудников. Посещение предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, – для проведения собственного сравнительного анализа разницы в условиях труда.

			 По результатам мероприятий по выявлению потребностей в конкретных улучшениях можно предложить такие улучшения как: поставить кондиционеры, заменить морально устаревшую оргтехнику, провести линии связи с более высокой скоростью передачи данных (заключить договор на услуги связи с другим поставщиком услуг), произвести ремонт, поставить кулеры, оборудовать современным индивидуальным оборудованием санузлы, оборудовать стоянку на территории или рядом (при возможности получения соответствующих согласований с органами власти, ГИБДД и пр. органами) для автомобилей сотрудников, заключить договор с пищевым комбинатом на обеспечение горячим питанием сотрудников в обеденный перерыв, провести иные мероприятия, основной целью которых является обеспечение комфортных условий работы для сотрудников.

			Анализ лояльности кадрового состава к руководителям предприятия. Формирование коллектива в «команду единомышленников»:

			 Результат опроса будет соответствовать действительности только при его анонимности. Целью опроса является не выявление не лояльных к компании сотрудников, а выявление наличия очагов скрытых конфликтов с руководством. Пересмотр кандидатур, занимающих руководящие посты соответствующего уровня, в случае острой необходимости.

			 Заключение договора с кадровым агентством по подбору персонала или введение штатной единицы менеджера по подбору персонала с образованием психолога или самого психолога. Тестирование будущих кандидатов на должности любого уровня, выявление «постоянных перебежчиков», не заинтересованных в получении работы «пришельцев из центра занятости», обязательное согласование кандидатур со штатным психологом.

	Планирование и проведение за счет работодателя семинаров и тренингов, направленных на сплочение команды, выработку лояльности, обучение и


	

			развитие сотрудников на психологически некомфортных участках работы (к указанным участкам можно отнести практически все должности, в обязанность которых входит работа с населением, клиентами, физическими и юридическими лицами).

			Работа над имиджем компании:

			 Проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, «летнего» или «майского» дня, 8 марта и 23 февраля;

			 Разработка и утверждение четких требований к сотрудникам предприятия: утверждение должностных инструкций, положений об отделах, правил поведения с клиентами или кодекса корпоративной этики, методики проведения переговоров, формализация требований по раскладке товара и т.д.;

			 Проведение на постоянной основе рекламной акции: повышение в глазах собственных работников уважения к компании, в которой они работают, создание корпоративного духа;

			 Усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т.д.);

	Искоренение практики экономически и политически необоснованных сокращений численности (штата), начало проведения грамотной политики замещения должностей, создание системы внутреннего карьерного роста.

		Для того чтобы организация не потеряла имидж привлекательного работодателя, необходимо чтобы процедура увольнения проходила цивилизованно в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся работник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими работниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. 

		Не на все причины текучести можно влиять. Невозможно воздействовать

работодателю на коррекцию иных причин текучести кадров, такие как возрастные (сотрудники «старой закалки» дольше рабо.......................