Анализ внешней среды и учёт ее влияния на эффективность деятельности организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА»

Факультет менеджмента
Кафедра теории менеджмента и бизнес-технологий
«Допустить к защите»
Заведующий кафедрой
теории менеджмента и
бизнес-технологий
Денисов И. В.
«___»__________2018

Выпускная квалификационная работа
Направление 38.03.02 «Менеджмент»
Профиль «Менеджмент организации»
ТЕМА: Анализ внешней среды и учёт ее влияния на эффективность деятельности организации
(на примере ПАО «Сбербанк»)

Выполнила студентка                                                      Научный руководитель
Группы 25ДМ-07/14                                                         выпускной квалификационной работы
Савельева Анастасия Ростиславовна                              Зотова Ирина Васильевна
                                                                                            Кандидат психологических наук
                                                                                            Доцент
Автор______________________                                           ______________________
                      (подпись)                                                                        (подпись)

Москва 2018

Анализ внешней среды и учёт ее влияния на эффективность деятельности организацииПАО «Сбербанк России»

Оглавление
Введение	4
1. Теоретические основы анализа внешней среды организации	6
1.1. Понятие внешней среды организации и ее элементы	6
1.2. Адаптация организации к условиям внешней среды	11
1.3. Методы анализа учета влияния внешней среды организации на эффективность ее деятельности	13
2. Анализ внешней среды ПАО «Сбербанк России»	23
2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»	23
2.2. Анализ влияния макросреды ПАО «Сбербанк России» на эффективность его деятельности	30
2.3. Анализ влияния микросреды ПАО «Сбербанк России» на эффективность его деятельности	36
3. Разработка предложений по ускорению адаптации ПАО «Сбербанк России» к условиям внешней среды	41
3.1. Предложения по ускорению адаптации ПАО «Сбербанк России» к условиям внешней среды	41
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций	43
Заключение	46
Список использованных источников	47



Введение

     В современных быстроменяющихся условиях каждая организация подвержена влиянию различных внешних и внутренних факторов. От того насколько грамотно выбрана стратегия развития предприятия, закреплены рыночные позиции, зависит успех в его деятельности. В этой связи существенная роль отводится регулярному анализу бизнес-среды, выявлению конкурентных преимуществ, определению наиболее эффективных мероприятий, позволяющих привлечь дополнительных потребителей и расширить рынки сбыта.
     Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, нужно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении, при определении факторов повышения эффективности деятельности предприятия.
     Целью данной работы является анализ внешней среды и учёт ее влияния на эффективность деятельности организации.
     Цель работы определила ее задачи:
     - рассмотреть понятие внешней среды организации и ее элементы;
     - исследовать адаптацию организации к условиям внешней среды;
     - рассмотреть методы анализа учета влияния внешней среды организации на эффективность ее деятельности;
     - провести анализ влияния макросреды организации на эффективность его деятельности;
     - провести анализ влияния микросреды организации на эффективность его деятельности;
     - разработать предложения по ускорению адаптации ПАО «Сбербанк России» к условиям внешней среды;
     - определить экономическую эффективность предлагаемых рекомендаций.
     Объектом исследования выступает ПАО «Сбербанк России».
     Предмет исследования –внешняя  среда организации.
     Теоретической основной работы послужили труды следующих авторов: Андреевой Л.П., Ботэ О.В., Александрово А.В., Андрейчикова А.В., Бабенко Е.А., Нормовой Т.А., В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, Ю.Н. Лапыгина и др.
     Цель и задачи работы определили ее структуру. Работа состоит из введения, 3 глав основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.
     


1. Теоретические основы анализа внешней среды организации
1.1. Понятие внешней среды организации и ее элементы

     Ни одна организация не может существовать в вакууме. На организациювлияет множество внешних факторов. Особенностями внешней среды (а их всегда необходимо учитывать), являются непрерывное изменение и движение, динамизм. Рыночная структура переходит в иное состояние, «скачут» валютные курсы, у потребителей возникают новые предпочтения, издаются новые нормативно-правовые акты. В том случае, если организация проявляет быстроту реагирования, гибкость и успешно справляется со всеми переменами, то тогда она находится на пути к своему успеху. 
     «…внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками предприятия и не способные оказывать на него воздействие» А.Т. Зуб
     «…деловая внешняя среда – это совокупность социальных, экономических и экологических факторов, оказывающих воздействие на организацию и влияющих на эффективность её деятельности» Учебник «Стратегический менеджмент» под общ.ред.проф. А.Н. Петрова
     «Внешняя среда – это совокупность факторов, оказывающих воздействие на организацию и влияющих на эффективность её деятельности» А.Н. Хорин, В.Э. Керимов
     «…всегда существует некая рыночная среда, в которой организация функционирует. Эту среду называют внешней, так как её формируют участники экономической деятельности – внешние по отношению к организации»
     По своему содержанию внешняя среда неоднородна и структурирована. Например, В. Л. Харченко, В. А. Баринов внешнюю среду подразделяют следующим образом:   микросреду;   макросреду;экстрасреду 1.
     А. Н. Хорин, В. Э. Керимов, в свою очередь,   внешнюю среду подразделяют следующим образом:   макроокружение и микроокружение. Они считают, что макроокружение формирует общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Макроокружение не носит специфического характера, применительно к отдельному предприятию, однако степень его влияния на разные предприятия зависит от сферы их деятельности, а также от имеющегося внутреннего потенциала. Таким образом, анализ микроокружения предприятия ориентирован на оценку состояния таких составляющих внешней среды, с которыми предприятия непосредственновзаимодействует2.
     Элементами макроокружения являются экономическая и политическая сферы, законодательство, природные факторы, социальная сфера, достижения НТП, а к микроокружению необходимо отнести покупателей, поставщиков, конкурентов, потенциальных кредиторов и инвесторов, иными словами, то окружение, которое оказывает влияние на ФХД предприятия.
     Контролировать и  макроокружение влиять на него довольно сложно. Тем не менее, в ходе жизнедеятельности предприятия нужно систематически анализировать изменения, которые происходят в макроокружении, выявлять их влияние на деятельность компании.
     Изучение законодательных факторов ориентировано на исследование нормативно-законодательных актов, которые определяют рамки действий в отношении к прочим субъектам права, а также потенциальные методы отстаивания своих интересов. Политический фактор анализируется в целях определения прогнозов органов государственной власти в сфере развития гражданского общества, разных отраслей народного хозяйства и регионов государства. Исследования достижений НТП дают возможность своевременно внедрить в производство прогрессивную технику и инновационные технологии. Анализ социальных факторов ориентирован на изучение предпочтений граждан в потреблении продукции, услуг, работ и так далее. Именно результаты этого анализа могут обеспечить реализацию востребованного товара и услуги.
     Составляющие макроокружения друг с другом взаимосвязаны, соответственно, изменение в одной из них ведет к переменам в других. В силу этого при их анализе нужно учитывать эти взаимосвязи.
     Факторы микроокружения оказывают непосредственное влияние на деятельность хозяйствующего субъекта и их анализ требуется для определения рыночных позиций, а также для формирования поведения данного предприятия. Например, результаты анализа потребителей, как фактора микроокружения, дают возможность определить такой объем реализации, который способна осуществить организация, определить возможности и выявить способы расширения круга потенциальных покупателей, спрогнозировать изменение потребительского спроса на предлагаемые товары либо услуги и так далее. Анализ поставщиков направлен на определение направлений деятельности таких субъектов, которые организацию снабжают материалами, сырьем, полуфабрикатами и так далее. Именно от этих субъектов может зависеть себестоимость, а также качество выпускаемой продукции (производимой услуги)3. 
     Анализ потенциальных инвесторов и кредиторов требуется для расширения деятельности предприятия, изыскания возможностей привлечения нового денежного капитала. Изучение конкурентов дает возможность выявить преимущества и недостатки в их деятельности, на основании которых можно определить свои собственные конкурентные преимущества, а также разработать стратегию конкурентной борьбы. Большая часть предприятий уделяет новым конкурентам недостаточное внимание и  потенциальную угрозув них не видит, что ведет к неправильному формированию поведения конкурентов и к утрате рыночной доли4.
     Вместе с тем, в ходе анализа внешней среды нужно прогнозировать и брать во внимание возможные предпринимательские риски, способные негативно отразиться как на результатах текущей деятельности предприятия, так и на реализации его стратегических целей.
     Со стороны руководителя отдельного внимания заслуживает исследование части внешней среды организации –  деловой  среды или микросреды.  
     Микросреда является  совокупностью факторов,  которые непосредственно и прямо  влияют  на  благосостояние  хозяйствующего субъекта. Сюда  относят  следующие факторы:потребители,   конкуренты,  поставщики,  государственные и муниципальные организации, инфраструктура, международный сектор. 
     Поставщиками являются различные хозяйствующие  субъекты,  которые поставляют необходимые  ресурсы  для реализации,  осуществления  производства  продукции (услуг).  Организация в  большой  мере зависит  от  своих поставщиков.  Повышение цен на сырье,  поставка  некачественной  продукции  и недостаток  материалов способны нарушить деятельность всейорганизации в целом5. 
     Значительно на организацию влияет конкуренция, как  фактор  деловой  среды. Это  соперничество компаний, действующих в одной и той же отрасли,  за  завоевание  большей  рыночной доли  и  получения  наибольшей  прибыли. 
     Руководителю организации нужно систематическианализировать возможности своих конкурентов, в тех целях, чтобы предотвратить различные угрозы с их стороны. 
     В  составе  микросреды  организации важное  место  занимают  потребители. Изучение их спроса дает возможность понять, какие именно услуги и товары им нужны, и  по  какой  цене  их  продавать.  Влияние потребителей  на  внутренние  переменные структуры  очень часто является существенным.  В  настоящее  время  начали создаватьсяразличные ассоциации  потребителей,  влияющие  на  репутацию и имидж всей организации.  
     Существенную часть деловой среды организации образует инфраструктура - фондовые  биржи,  банки, страховые  организации,  кадровые  агентства,  консультационные  и аудиторские  фирмы,  разные  транспортные  компании и так далее,  оказывающие организации широкую совокупность услуг. 
     Неотъемлемую  составляющую  микросреды  предприятия составляют органы власти и государственные и муниципальные предприятия.  Органы государственной власти за счет принятия  законодательных актов  оказывают  большое  влияние  на  деятельность организации.  Влияние  данной  части  деловой  среды  на  деятельность организации в современных  условиях  очень велико,  поскольку  она  зачастую  подвергается  резким изменениям,  что  осложняет работу организации6.  
     Особое  воздействие  на  работу организации  оказывает международный  сектор ее микросреды. Учреждение совместных компаний, покупка акций российских компаний зарубежными инвесторами, выполнение общих проектов - все это в существенной мере  проявляет  воздействие   международного  сектора.  Подчеркнем, что руководителям компаний,  функционирующим  на  международном  рынке,  необходимо постоянно  контролировать  все перемены, которые происходят в данной сфере.

1.2. Адаптация организации к условиям внешней среды

     Реализуется адаптация предприятия к изменениям окружающей (внешней) среды через такие инструменты.
      1. Прогнозирование тенденций развития этой среды, а также стратегическое планирование работы организации подготавливают организацию к потенциальным изменениям рыночной ситуации и к разным негативным воздействиям ее окружения. 
     2. Создание информационной системы, дающей возможность получать необходимые сведения об изменениях, произошедших у главных контрагентов организации; реализовывать интересы организации во внешней среде, уменьшать неопределенность на входах и выходах7.
     3. Слияния, приобретение новых компаний, создание стратегических альянсов с прочими организациями, в частности, с бывшими конкурентами. Применение данного инструмента обеспечивает хозяйствующий субъект полноценными партнерами, что необходимо для создания интегрированных, стабильных, перспективных снабженческо-сбытовых, производственных, инновационных и инвестиционных структур. Возникает синергетический эффект вследствие усиления интеграции, координации и субординации в сети компаний-партнеров.
     4. Очень гибкие организационные структуры, важность которых заключается в следующем: структура определяет количество и характер коммуникационных и информационных связей не только внутри организации, но и между ней и ее контрагентами. 
     5. Партнерские отношения, сложившиеся между руководителями организациии работниками способствуют взаимодействию экономических агентов внутри организации, обеспечивают поддержание внутренней целостности и интеграцию внутренней среды8.
     Ниже перечислены инструменты влияния организации на среду:
     1. Реклама, изменяющая среду функционирования организации, формирующая новые потребности за счет возведения барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов, сигналов о качестве продукции, формирования доверительных отношений с поставщиками и покупателями.
      2. «Паблик рилейшнз» поддерживают систему коммуникаций с контрагентами организации, что необходимо для формирования ее репутации, положительного общественного мнения об организации, ее продукции, что в сети агентов и контрагентов, взаимодействующих с предприятием, укрепляет партнерские доверительные отношения9.
     3. Непрерывные и устойчивые связи с потребителями и поставщиками на основе заключенных долгосрочных контрактов меняют внешнюю среду через увеличение взаимных обязательств и повышение доверия, ограничение реакций контрагентов на изменение текущей ситуации, на основе которых между ними усиливается интеграция и координация. Все это ведет к созданию устойчивой сети взаимодействующих между собой компаний, которая внешнюю среду структурирует и дает возможность контролировать ее10.
     4. За счет лоббирования интересов организации в правительстве, парламенте, прочих властных структурах организация оказывается участником, а в некоторых случаях и равноправным партнером органов власти при созданиинормативно-правовой базы и макроэкономической, микроэкономической и отраслевой политики. 
     5. Профессиональные ассоциации – добровольные объединение различных предприятий, создаются с целью оказания помощи, поддержки, содействия, защиты и лоббирования их интересов. Обычно ассоциации создаются для достижения некоммерческих целей11. 
































1.3. Методы анализа учета влияния внешней среды организации на эффективность ее деятельности
     
     Анализ среды является основой определения миссии и главных целей, стратегического планирования. Без анализа внешней среды организации невозможно осуществить создание планов. Изучение окружения дает возможность выиграть в конкурентной борьбе бесценное время для планирования, прогнозов, выработки мер по реализации возможностей и предупреждению угроз. 
     Существуют такие инструменты анализа внешней среды предприятия: SWOT-матрица; матрица возможностей и угроз; PEST-анализ; профиль среды; 5 сил Портера.
     В целях исследования конкурентных позиций экономических направлений используется ряд следующих подходов: матрица Бостонской консультационной группы;  карта стратегической группировки и другие. 
     Анализ среды непосредственно ориентирован на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к предприятию, и слабых и сильных сторон, которые есть у предприятия. Как раз для решения данной задачи и был разработан ряд приемов анализа среды, один из них – это метод SWOT.
     S – strength (сила);
     W – weakness (слабость);
     O – opportunities (возможности);
     T – threats (угрозы)12.
     Этот метод является распространенным подходом, дающим возможность осуществить совместное исследование внутренней и внешней среды. Используя метод SWOT, есть возможностьопределить линии связи между слабостью и силой, свойственными предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Стоит отметить, что методология SWOT подразумевает, прежде всего, выявление слабых и сильных сторон организации, всех возможностей и угроз, и затем установление между ними цепочек связей, которые в последующем могут использоваться предприятием для формулирования его стратегии (рис.1.1).
     
     Рис. 1.1. Матрица SWOT-анализа[13]
     Рассмотрим, как заполняется матрица: поле «СИВ» этой матрицы означает сильные стороны предприятия, открывающие перед ним некоторые стратегические возможности, поле «СИУ» означает использование сильных сторон предприятия в целях сокращения угроз, поле «СЛВ» отражает возможности предприятия при наличии у него существенного числа слабых сторон, поле «СЛУ» отражает слабые уязвимые стороны предприятия в условиях угроз. 
     РEST-анализ (в некоторых случаях его обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, который необходим для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, влияющих на бизнес предприятия14.
     Изучается политика по той причине, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду предприятия, а также получение основных ресурсов для его деятельности. Главная причина исследования экономики состоит в следующем: создание картины распределения имеющихся ресурсов на государственном уровне, она является главнейшим условием деятельности организации. Также очень важные предпочтения потребителей определяются за счет социального элемента PEST-анализа. Технологический компонент является последним фактором. Цель его изучения состоит вопределении тенденций в технологическом развитии, которые очень частовыступаютпоявления новых продуктов, а также причинами изменений и потерь рынка.
     PEST-анализ осуществляется по следующей схеме: «фактор -организации». Все его результаты оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в рангах, баллах и прочих единицах измерения. Его результаты дают возможность оценить внешнюю экономическую ситуацию, которая складывается в сфере коммерческой деятельности и в сфере производства.
      PEST-анализ, как правило, касается изучения только макросреды, включающей в себя множество разных факторов, в этой связи из общего их количество рассматриваются лишь 4 узловые направления, оказывающие наиболее сильное влияние на работу предприятия (рис.1.2)15:
     - политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?
     - состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
     - социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?
     - научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?
     
     Рис. 1.2. Составляющие PEST-анализа16
     PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.
     1. Вырабатывается совокупность факторов макроокружения, которые имеют большую вероятность их реализации и влияния.
     2. Определяется значимость каждого отдельного события для этой организации за счет присвоения ее определенного веса.
     3. Оценивается степень воздействия (инегативного, и положительного) каждого отдельного фактора на стратегию организации.
     4. Осуществляется определение взвешенных оценок за счет умножения веса фактора на силу его влияния, и определяется общая взвешенная оценка для этого предприятия.
     Общая оценка показывает степень готовности хозяйствующего субъекта реагировать на разные факторы макроокружения (текущие и прогнозируемые).
     При количественном варианте оценки необходимо брать во внимание, что:
     - весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;
     - количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
     - итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.
     Политические факторы PEST-анализа
     Исследование политических факторов в границах PEST-анализа мотивируется следующим: власть регулирует механизм обращения денег и прочие вопросы, сопряженные с извлечением прибыли и получением необходимых ресурсов.
     Цель и объекты PEST-анализа:
     - понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов;
     - анализ правительственной стабильности;
     - изучение налоговой политики и законодательства в сфере антимонопольного права, внешнеэкономического законодательства, законов по охране природной среды, регулирования занятости населения;
     - понимание государственного влияния на отрасль, его позиции по отношению к иностранному капиталу;
     - иметь представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых предполагается внедрять свою политику.
     Для PEST-анализа и прогноза развития макросреды используют различные методы17:
     - прогнозирование тенденций;
     - сценарный анализ;
     - имитационное моделирование;
     - факторный анализ;
     - экспертные методы.
     Использование данных методов является оправданным в том случае, если имеется очень надежная информационная база.
     Что касается основы PEST-анализа, то это сбор сведений о происходящих в макросреде событиях.
     Особенно значимы для стратегической перспективы предприятия сильные стороны, поскольку - это краеугольные камни стратегии данного предприятия и на них в обязательном порядке должно выстраиваться достижение конкурентных преимуществ. Вместе с тем хорошая стратегия нуждается в обязательном вмешательстве в слабые стороны. Стратегия предприятия должна являться хорошо приспособленной к тому, что можно сделать. Важную роль играет идентификация отличительных преимуществ хозяйствующего субъекта. Это крайне необходимо для формирования стратегии, поскольку уникальные возможности предоставляют предприятию возможность использовать благоприятные рыночные обстоятельства, создают на рынке конкурентные преимущества, потенциально могут являться краеугольными камнями его стратегии.
     Необходимо различать благоприятные возможности предприятия и отрасли. Доминирующие и новые благоприятные возможности в отрасли особенно подходят предприятию, обладающему конкурентными преимуществами либо имеющему прочие возможности для роста и процветания. 
     SWOT-анализ дает возможность ответить на ряд вопросов:
     1. Использует ли предприятие в своей стратегии отличительные преимущества либо внутренние сильные стороны? Если у предприятия нет отличительных преимуществ, то тогда какие именно из его потенциальных сильных сторон могут ими оказаться?
     2. Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами в конкуренции либо они не позволяют использовать те или иные благоприятные обстоятельства? Какие именно слабые стороны нуждаются в корректировке, с учетом стратегических соображений?
     3. Какие именно благоприятные обстоятельства реально предоставляют предприятию шансы на успех при использовании его квалификации и доступа к ресурсам? Стоит подчеркнуть, что благоприятные возможности без способов их реализации являются иллюзией. Слабые и сильные стороны предприятия делают его хуже либо лучше приспособленной к использованию благоприятных возможностей, нежели прочие предприятия.
     4. Какие именно угрозы должны более всего беспокоить руководителя предприятия, и какие стратегические действия ему необходимо предпринять для должной защиты?
     Для проведения анализа микроокружения фирмы интересно воспользоваться методологией М. Портера. Согласно М. Портеру, суть конкуренции выражается пятью силами: 1) соперничеством между существующими конкурентами; 2) угрозой появления новых конкурентов; 3) угрозой со стороны производителей товаров/услуг заменителей; 4) способностью поставщиков материалов и комплектующих изделий торговаться; 5) способностью покупателей торговаться.
     Данные пять сил определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Чем сильнее действие сил, тем меньше вероятность для фирмы заработать на данном рынке высокие прибыли. И наоборот, чем благоприятнее действие сил, тем больше возможность получить высокие прибыли от вложенного капитала.
     Матрица БКГ(BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из занимаемой доли на рынке и их рыночного роста. Данный метод достаточно распространен сегодня  в маркетинге, менеджменте и в других сферах экономики. Основное назначение данного метода - определение слабых и сильных бизнесов предприятия и путей их дальнейшего развития.

Темп роста рынка
высокий
Дикие кошки (трудные дети, знаки вопросов, проблемы, темные лошадки)
звезды

низкий
Дохлые собаки (хромовые утки, мертвый груз)
Дойные коровы (денежные мешки)


низкая
высокая


Относительная доля рынка
     Рисунок 1.3 - Схема Матрицы БКГ18
     
     Также для анализа микроокружения используют карту стратегической группировки (рис.1.4).
     Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая  позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.
     1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.
     2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.
     3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.
     4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли19.
     Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:
     - переменные по осям координат не должны коррелировать;
     - переменные должны отражать отличия конкурентов;
     - переменные должны носить дискретный характер;
     - площади фигур соответствуют относительной доли продаж;
     - если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
       
     Рисунок.1.4. Карта стратегической группировки20
     После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.
     Вывод: в настоящее время внешняя среда очень подвижна и неопределенна. Один из главных факторов успеха компании – её умение реагировать на изменения внешней среды. 
     Чтобы «находиться на плаву» организации вынуждены анализировать внешние факторы, знать тенденции её развития, предвидеть угрозы и видеть возможности для развития. Любое действие компании должно основываться на том  факте – может ли это существовать в данной внешней среде?
     
2. Анализ внешней среды ПАО «Сбербанк России»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»
     Объектом исследования выпускной квалификационной работы является  компания Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» сокращенно ПАО «Сбербанк». Дата основания 1841г. 
     ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком России, и основным кредитором национальной Экономики. Главный акционер – Центральный банк РФ (60% акций) акционерами банка являются около 250 000 лиц (физических и юридических) 
     Является одним из крупнейших участников мирового финансового рынка. Банк имеет генеральную лицензию Банка России №1481 на осуществление банковских операций. Официальный сайт банка – www.sberbank.ru21
     Уставной капитал ПАО «Сбербанк» - 67 760 844 000 рублей. (согласован и принят в 2007 году)
     Сбербанк в праве осуществлять банковские операции в иностранной валюте, поскольку, является членом S.W.I.F.T.22(Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications - Общество всемирных межбанковских финансовых каналов связи) 
     Клиенты, которые развивают торговый бизнес в РФ, могут воспользоваться специально разработанным комплексом услуг, который включает:
1. Комплексное расчетно-кассовое обслуживание. 
2. Оперативная и удобная инкассация. 
3. Современные банковские технологии торгового финансирования 
4. Овердрафтное кредитование. ( при котором устанавливается определенный лимит на снятие денежных средств. Пр его превышение происходит повышение процентной ставки) 23
     
     Структура акционеров на 2017-2018 г. Выглядит следующим образом (Рисунок 2.1.)
       
     Рисунок 2.1. Структура акционеров ПАО Сбербанк

Целями и предметом деятельности ПАО «Сбербанк России» является:
1. привлечение денежных средств от юридических и физических лиц (клиентов) и размещение их на условиях возвратности, платности, срочности;
2. осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов;
3. осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;
4. обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку.
  ПАО Сбербанк России выполняет следующие банковские операции и услуги:
1. прием, выдачу вкладов и других видов сбережений;
2. прием платежей от клиентов;
3. долгосрочное и краткосрочное кредитование физических и юридических лиц;
4. продажу, покупку и управление государственными ценными бумагами;
5. предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;
6. оказание брокерских и консультационных услуг, осуществление лизинговых и трастовых операций;24
  Ценности ПАО «Сбербанк»:
1. Я-лидер 
1.1. Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг нас.
1.2. Я совершенствую себя, банк и наше окружение, делая лучшее, на что я способен.
1.3. Я честен с собой, коллегами и клиентами.
2. Мы-команда
2.1. Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат.
2.2. Мы открыты, мы уважаем коллег и доверяем друг другу.
2.3. Мы помогаем расти  и развиваться нашим коллегам. 
3. Всё-для клиента.
3.1. Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов.
3.2. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и нашим отношением.
3.3. Мы превосходим ожидания клиентов.25

   Цепочка создания ценностей 
     Как и любая компания Сбербанк стремится удовлетворить потребности клиентов. Для того чтобы предоставлять качественную услугу и её быстрое выполнение, нужно выполнить некоторые условия: выявить ценность, создать её, предоставить, закрепить и поддерживать. Рассмотрим цепочку создания ценностей для процесса «выдача кредита» (Рисунок 2.2.) Все процессы на схеме структурированы, у каждого есть свои задачи, выполняя которые, достигается главная ценность компании.









   
   
   
   
   
   
   
   
   

   Рисунок 2.2. Цепочка создания ценностей.
   Организационная структура ПАО «Сбербанк» (рисунок 2.3.)
   
     Рисунок 2.3. Организационная структура 
     
     Высшие органы управления ПАО Сбербанк – общее собрание акционеров.Они принимают решения по главным вопросам деятельности. 
     Состав совета, последовательность и сроки выборов его составляющих назначаются уставом коммерческого банка. Совет банка устанавливает детальные направления деятельности банка, анализирует проекты кредитных и прочих планов банка, подтверждает планы доходов и расходов банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии отделений банка и иные вопросы, которые связанны с деятельностью банка, отношениями с клиентами и перспективами развития.
     Самой деятельностью банка руководит правление, которое несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. В его состав входят: председатель правления, его заместители и др.Заседания правления банка проводятся систематически. Решения принимаются большинством голосов. Если голоса равны, то главную роль играет голос председателя.
     
     Бизнес-процессы ПАО «Сбербанк» (рисунок 2.4) были улучшены системой ВРМ. (рисунок 2.5)
Бизнес-процесс П.......................