Анализ и проектирование структуры системы управления организацией на примере ОАО «АВТОВАЗ

Автономная некоммерческая организация высшего образования «Российский новый университет»
                       Факультет Экономики, управления и финансов

Кафедра менеджмента
                                 БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ и проектирование структуры системы управления организацией на примере ОАО «АВТОВАЗ» 
Студентки 4 курса
очной формы обучения
Направление подготовки: «Менеджмент»
профиль: «Менеджмент организации»
Николаевой Анастасии Анатольевны


              Руководитель: Кандидат педагогических наук, 
доцент, Ганина Светлана Александровна
	Консультант:
                              ____________________________________
                              (должность, звание, фамилия, имя, отчество)
                              Допустить к защите: 
                              заведующий кафедрой
                              __________________________________
                              (фамилия, инициалы, подпись)
                              «____» ____________________ 2017_ г.
Москва
2017

                                                 СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………5
1.1  История возникновения и развития основных типов структуры системы управления организацией…………………………………………………….5
1.2  Сущность основных типов структур управления организацией и их сравнительная характеристика ………………………………….………….
1.3  Принципы формирования организационных структур ……...............…
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОВАЗ»
2.1 Анализ деятельности организационной структуры ОАО « АВТОВАЗ»…..
2.2 Исследование и анализ структуры системы управления компании……….
2.3 Анализ несовершенств в структуре системы управления…………………..
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОВАЗ»………………………………….
3.1  Разработка стратегии по изменению структуры системы управления ОАО «АВТОВАЗ ………………………………………………………………………..
3.2 Разработка альтернативной стратегии предприятия 
3.3  Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ОАО «АВТОВАЗ»……………………………………………………………………….
Заключение……………………………………………………………………….
Список литературы………………………………………………………………..
Приложения……………………………………………………………………….



ВВЕДЕНИЕ
………………………………..
         Актуальность выбранной темы исследования обусловлена несоответствием системы управления организацией ….. современным условиям развития рынка и необходимостью использования эффективного проектирования системы управления.
       Целью дипломной работы является исследование и анализ структуры системы управления ….. и формирование предложений совершенствованию организационной структуры компании. 
Исходя из цели, сформулированы следующие задачи исследования:
- анализ исторического возникновения и развития основных типов структуры системы управления организацией
- анализ основных типов и структур управления организациями
- характеристика организации …………
- анализ структуры системы управления ……………
-формирование предложений по эффективному проектированию структуры систему управления организацией
     Объектом исследования является система управления организацией…….. Предметом исследования являются принципы, методы проектирования и формирования организационной структуры управления организацией ………. 











ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 История возникновения и развития основных типов структуры системы управления организацией.
Основная цель организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прогрессивных структур.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и 
перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер.
 В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; 
•	иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
•	наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 
•	дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; 
•	осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. 

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – 
рациональность, ответственность и иерархичность.
Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою 
эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. 
Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей.

Второй упомянутый тип структур управления – органический (или адаптивный) – имеет сравнительно недолгую историю, и возник, как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать, и стали развиваться органические структуры управления.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.
Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.
В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных.
Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.
Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
•	автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; 
•	предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); 
•	замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, 
•	обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводились и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку системы управления в АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.
К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.


1.2 Сущность основных типов структур управления организацией и их сравнительная характеристика
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
•	 линейная;
•	функциональная;
•	 линейно-функциональная;
•	 матричная;
•	дивизиональная;
•	 множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления Рис.1
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 1. Функциональная структура управления
На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).



Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух или нескольких критериев разделения задач.
Общими признаками такой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- больших затратах на координацию,
- возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.
Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
1.3 Анализ методов проектирования организационных структур
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности . Это - количественно-качественная, проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
1) Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение орга-низационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
* Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
* Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
* Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.










ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОВАЗ»
2.1 Анализ деятельности организационной структуры ОАО « АВТОВАЗ»
     ОАО «АвтоВАЗ» – российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.
     Полное фирменное наименование общества: на русском языке - открытое акционерное общество "АВТОВАЗ", на английском языке – Public Joint-Stock Company "AVTOVAZ". Сокращенное фирменное наименование общества: на русском языке - ОАО "АВТОВАЗ", на английском языке JSC "AVTOVAZ".
     Место нахождения, почтовый адрес: 445024, Российская Федерация, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36.
     Правовое положение определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими законами и принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим уставом. Целью компании является извлечение прибыли.
     Компания осуществляет следующие основные виды деятельности:
     - производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению;
     - проектная научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
     - строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;
     - производство продукции производственно-технического назначения;
     - информационное обслуживание, связь;
     - защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную конфиденциальную информацию;
     - торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;
     - организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
     - транспортирование грузов на всех видах транспорта;
     - фрахтовые операции с речным, морским, автомобильным, авиационным и другими видами транспорта;
     - оказание услуг складского хозяйства;
     - организация и ведение гостиничного хозяйства;
     - реклама на всех видах рекламоносителей, как в Российской Федерации, так и за рубежом;
     - экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;
     - ипотека, приобретение и продажа в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений и земельных участков;
     - организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания, бензо- и газозаправочных станций;
     - самостоятельно определяет свою организационную структуру, создает дочерние и зависимые общества;
     - создает альтернативные пенсионные фонды работников и акционеров общества и компании по их управлению.
Органами управления общества являются:
     - общее собрание акционеров (высший орган управления общества)
     - совет директоров;
     - единоличный исполнительный орган (генеральный директор, или управляющая организация, или управляющий).
     
     
     Уставный капитал общества. Уставный капитал общества составляет 9250270100 рублей. Он разделен на 1850054020 акции следующих категорий одинаковой номинальной стоимости:
     - привилегированные акции типа "А" 493 034 000 шт., что составляет 15,35% уставного капитала;
     - обыкновенные акции 2 719 462 400 шт., что составляет 84,65% уставного капитала.
     Номинальная стоимость одной акции 5 рублей. Все акции общества являются именными бездокументарными. Прибыль (доход), остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.
     
     В обществе создается резервный фонд в размере 5% уставного капитала общества. Резервный фонд общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5 процентов от чистой прибыли до достижения размера, установленного уставом общества. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.
     Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
     Дерево целей предприятия ОАО "АВТОВАЗ" представлено на рисунке 2.1, согласно которому миссией является создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, а целью служит сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.
     

     Рисунок 2.1 – Дерево целей предприятия ОАО "АВТОВАЗ"
     
     Таким образом, из рисунка 2.1 видно, какие цели преследует организация в своей деятельности и с помощью каких задач она собирается их реализовать.
     Развитие корпоративной культуры, должно основываться на том, что принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты, как прав акционеров, так и деловой репутации общества.
     Активная интеграция в мировое автомобилестроение, заключается в том, что руководство компании заключает контракты о сотрудничестве с мировыми производителями автомобилей. Увеличение партнеров является одной из первоочерёдных задач.
2.2 Исследование и анализ структуры системы управления компании
Структура предприятия ОАО "АВТОВАЗ" линейно-функциональная или смешанная. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.
     Основными недостатками организационной структуры ОАО "АВТОВАЗ" выступают:
     - высокие требования к генеральному директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.
     - огромный поток информации сосредоточен у генерального директора. 


     Рисунок 2.2 - Организационная структура управления предприятием ОАО "АВТОВАЗ"
Рассмотрим в таблице 2.3 внутреннюю среду предприятия ОАО "АВТОВАЗ".
     
     Таблица 2.3 – Анализ внутренней среды предприятия ОАО "АВТОВАЗ"
     
     
     
     


Кадровый
Срез 
Высокая квалификация работников
Возможность внедрения новых разработок в области автомобилестроения
     
Недостаточная система вознаграждения
Существуют различные способы мотивации и стимулирования сотрудников 
     
Переподготовка кадров 
Отправка работников на различные курсы повышения квалификации
     
Низкая текучесть кадров 
Довольно стабильный персонал позволяет быстро решать конфликтные ситуации
     
Перспектива роста у работников
Является своего рода элементом стимулирования хорошей работы 
     
Высокие затраты на повышение квалификации персонала 
Большой отток денежных средств с предприятия 

Организационный срез


Строгая иерархия подчинения 
Возможность внедрения новых разработок в области автомобилестроения 

Поддержка имиджа предприятия
Играет важную роль в конкурентной борьбе  
     
Дисциплина  
Устоявшиеся нормы и правила  
     
Определение четких целей планирования 
Чётко расписаны перспективы развития  
     
Довольно ясные стратегические направления 
Предприятие разрабатывает стратегии дельнейшей деятельности 
Маркетинговый срез
     
Ориентация на значительную долю рынка 
Охват большого числа потребителей 
     
     Проведение мероприятия по рекламированию автомобилей и комплектующих 
За счет рекламы, появление новых клиентов 
     
Средние маркетинговые способности 
Предприятие недостаточно изучает возможности увеличения спроса 
     
Ценовые преимущества на закупку данной продукции 
Увеличивается интерес и спрос у потребителей к данной организации
     
Выход на новые рынки или сегменты рынка 
Предприятие реализует свою продукцию и за пределами своего региона 
     Финансовый срез
Рост основных показателей деятельности 
Увеличение прибыли
     
     Возможности привлечения инвестиций 
Увеличиваются инвестиционные потоки, расширяется деятельность 
     
     Таким образом, исходя из данных таблицы 2.3, рассмотрим изменения факторов внешней среды, повлиявших на деятельность ОАО "АВТОВАЗ".
     В настоящее время политика государства направлена на поддержание отечественных производител.......................