| Аннотация: |
Введение
Цели прохождения преддипломной практики:
Общее ознакомление с деятельностью предприятия;
ознакомление с особенностями работы компании
изучение внешней и внутренней среды;
изучение организационной структура управления холдинга ЗАО «...»;
изучение органов управления холдинга ЗАО «...»;
разработка предложения по совершенствованию корпоративного управления в ЗАО «...»
изучение должностных обязанностей менеджера;
приобретение навыков работы в коллективе;
получение практического опыта работы в качестве менеджера;
улучшение качества профессиональной подготовки;
закрепление полученных знаний по общим и специальным дисциплинам.
Объектом преддипломной практики является ЗАО «...».
Предметом исследования является организационно-управленческая структура ЗАО «...».
Период исследования 2010-2011 г.
Место прохождения практики: ЗАО «...».
Дата начала Дата окончания прохождения производственной практики в качестве финансового менеджера.
Заключение
В настоящем отчете по преддипломной практике была рассмотрена структура управления холдингом ЗАО «...». Данная организация является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основным видом хозяйственной деятельности ЗАО «...» является производство оборудования для нефтегазовой отрасли.
В процессе анализа основных экономических показателей было установлено, что за 2011 год прослеживается отрицательная динамика выручки от продаж, прочих доходов, на фоне роста процентов к уплате и прочих расходов, что отрицательно сказалось на финансовых результатах. За 2011 г получен убыток до налогообложения и чистый убыток, тогда как в 2010 г. ЗАО «...» было прибыльным предприятием. Следовательно, работа ЗАО «...» за 2011 год является убыточной, причем существенно снизились не только объемы производственной деятельности, но и ее эффективность. Платежеспособность ЗАО «Евро Экпорт» была охарактеризована с помощью коэффициентов: абсолютной ликвидности, промежуточного коэффициента покрытия, текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, проведенный анализ показал, что вышеуказанные коэффициенты находятся ниже нормативных значений, структура баланса неудовлетворительна.
Финансовая устойчивость организации была охарактеризована коэффициентами: собственности, заемных средств, соотношения заемных и собственных средств, мобильности собственных средств, обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами, соотношения необоротных и собственных средств, устойчивости экономического роста. Проведенный анализ показал, что выше указанные коэффициенты находятся ниже нормативных значений, т.е. ЗАО «Евро Экпорт» в 2010-2011г. было финансово-неустойчивой организацией.
На основании проведенного в таблице 6 развернутого SWOT-анализа по ЗАО «...» можно сделать выводы о том, что у ЗАО «...» существует достаточно возможностей и сильных сторон, чтобы успешно продвигать свою продукцию на внешнем и внутреннем рынке, увеличить количество покупателей и расширять рынки сбыта продукции. Постоянный контроль качества, модернизация оборудования, новые научные разработки, исследование рынка аналогичной продукции у конкурентов позволит сделать продукцию ЗАО «...» более конкурентоспособной и принесет предприятию дополнительные доходы от реализации продукции. Возможность увеличения производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия.
К слабым сторонам компании относятся отсутствие опыта в маркетинговых исследованиях и недостаточно активное продвижение товара на внешний и внутренний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения, все это может значительно осложнить завоевание новых рынков.
Структуру управления ЗАО «ЕвроЭкспорт» можно определить как дивизиональную.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Высшим органом управления холдинга ЗАО «ЕвроЭкспорт»ЗАО «Евро-Экспорт» является Совет Представителей компаний, входящих в холдинг.
На основании решения Совета Представителей в Холдинге ЗАО «ЕвроЭкспорт» создается единоличный (Генеральный директор) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы управления.
Исполнительные органы в пределах своей компетенции осуществляют руководство текущей деятельностью Холдинга.
Правление является постоянно действующим коллегиальным исполнительным органом Холдинга, оно возглавляется Генеральным директором и осуществляет текущее руководство деятельностью Холдинга.
К компетенции Правления относятся вопросы текущей финансово - хозяйственной деятельности Холдинга, не отнесенные к компетенции Совета представителей.
Директоры филиалов осуществляют руководство филиалами
Одна из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных злоупотреблений и мошенничества. Чем больше корпорация, чем сложнее связи между различными уровнями управления, тем больше возможностей для корпоративного мошенничества.
Длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.
С целью совершенствования управления холдингом ЗАО «ЕвроЭкспорт» и устранением выявленных недостатков может быть предложена новая структура управления, в основу которой легла матричная модель. В соответствии ней образованы четыре Бизнес-единицы, отвечающие за управление филиалами, и функциональные комплексы.
Все руководители Бизнес-единиц и Комплексов будут подчиняться непосредственно генеральному директору ЗАО «ЕвроЭкпорт». Стоит отметить, что ранее активы ЗАО «ЕвроЭкпорт» распределялись между четырьмя комплексами. В настоящее время все компании холдинга распределены по профилю их основной деятельности и отнесены к одной из созданных бизнес-единиц.
|
