Характеристика условий принятия качественных управленческих государственных решений

     СОДЕРЖАНИЕ
     
     
ВВЕДЕНИЕ	3
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УСЛОВИЙ И ФАКТОРОВ ПРИНЯТИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ	5
1.1. Характеристика условий принятия качественных управленческих государственных решений	5
1.2. Факторы, влияющие на качество государственных управленческих решений	10
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ОРГАНЕ НА ПРИМЕРЕ КОМИТЕТА ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА	15
2.1. Общая характеристика организации	15
2.2. Характеристика процесса принятия решений в организации	18
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ В КОМИТЕТЕ ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА	24
3.1. Общая характеристика предложений	24
3.2. Направления практической реализации предложений	26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	33
ПРИЛОЖЕНИЕ	35
     
     
ВВЕДЕНИЕ
     
     На уровне государства, субъекта федерации, муниципального образования, организации ежедневно принимаются сотни управленческих решений. Часть из них имеет серьезное влияния на будущее региона или страны, иные небольшое. Но в любом случаи, каков не был бы масштаб влияния, они должны быть качественными. Для чего нужно выявить факторы, которые этому противостоят. 
     В практике государственного управления часто возникают порочные проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначностью и запутанностью. Их невозможно объяснить с позиций предположения о рациональности человеческого поведения. Наличие подобных проблем существенно влияет на качество управленческих решений. Как «жесткие», так и «мягкие» подходы к управлению изменениями имеют существенные ограничения в таких ситуациях. Эти подходы не дают ожидаемых результатов, когда участвующие в изменениях заинтересованные стороны имеют несовместимые видения ситуации и при этом располагают одинаковым (или сравнимым) влиянием и ресурсами. В таких случаях компромисс маловероятен, а изменения наталкиваются на непреодолимые препятствия. Это объясняет актуальность исследования условий и факторов качества управленческих государственных решений.
     Цель исследования – определить требования к качеству управленческих решений.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     дать общую характеристику условий принятия качественных управленческих государственных решений;
     проанализировать факторы, влияющие на качество управленческих государственных решений;
     провести анализ процесса принятия решений в Комитете по труду и занятости населения Санкт-Петербурга;
     разработать направления повышения качества принимаемых в Комитете по труду и занятости населения Санкт-Петербурга управленческих решений.
     Объект исследования – Комитет по труду и занятости населения Санкт-Петербурга.
     Предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.
     При решении поставленных задач используются следующие методы исследования: исторический, сравнительный, дескриптивный, диалектический.
      
     
     
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УСЛОВИЙ И ФАКТОРОВ ПРИНЯТИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ
     1.1. Характеристика условий принятия качественных управленческих государственных решений
     
     Для того чтобы принять управленческое государственное решение высокого качества, прежде всего, нужно определиться с условиями. Они в своем подавляющем большинстве субъективны. Условия принятия качественных управленческих решений вытекают из требований, предъявляемых к таким решениям. По мнению А.Ю. Яковлева принятие управленческое государственное решение с позиции качества должно удовлетворять требованиям единства целей, обоснованности, правомочности, краткости формулировок1.
     Единство целей заключается в том, что должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей.
     Обоснованность предполагает, что аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные).
     Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить следующие условия:
     * применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
     * изучение влияния экономических законов на качество решения;
     * применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
     Краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.
     По мнению Ф.Н. Салихова принятое управленческое государственное решение должно быть гибким, своевременным и оперативным, объективным и иметь возможность контроля реализации2.
     Гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения.
     Своевременность и оперативность принятия решений, повышает ценность принятого государственного решения добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов, по крайней мере, в следующих аспектах: они принимают решения в момент актуализации решения проблемы и принимают решения быстрее, чем и достигают успеха на рынке.
     Объективность означает, что руководителями не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо соблюсти следующие условия:
     * получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
     * обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
     * обеспечить многовариантность решений;
     * достичь правовой обоснованности принимаемого решения.
     Возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
     Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как:
     * перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;
     * оценка сравнительной важности критериев;
     * шкала для оценки проектов по критериям;
     * формирование принципа выбора.
     Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.
     Выделяют различные комбинации необходимых условий в подготовке качественного решения. Но, в любом случае, обязательно следующее условие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой. Такое условие, в свою очередь, вызывает необходимость определять3: 
     * наличие цели, функции и измерители деятельности объекта;
     * элементы системы и их связи; 
     * объекты обслуживания системой; 
     * организацию, выполняющую функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов; 
     * наличие (и структуру) вышестоящей системы. 
     Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут приводиться и в более развернутом виде. Например, условие об элементах системы и их связях требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы. Это означает, что никакое улучшение показателей части системы (подразделения) не может считаться завершенным, если не обеспечивает улучшения показателей деятельности системы в целом.
     Для принятия качественных решений должен быть налажен внутриорганизационный и межличностный обмен информацией.
     Нередко руководители по-разному оценивают наличие и важность проблемы, также они могут по-разному воспринимать альтернативы и ограничения, что приводит к конфликтам и разногласию во время принятия решений. Иногда руководители настолько перегружены информацией и текущей работой, что просто не в состоянии оценить открывающиеся перед организацией возможностей. Их послужной список дает информацию о том, что каждый управленец воспринимает проблему и реагирует на них по-своему. Все руководители могут давать различное определение одной и той же проблеме в зависимости от отделов, которые они возглавляют. К примеру, руководитель может предвидеть недовольство вышестоящего начальника, если ему сообщить о потенциальной или реальной проблеме. Как уже отмечалось выше, от способа обмена информацией между руководителем и подчиненными во многом зависит поведение последних. К тому же существует немало руководителей, которые считают, что проблемы могут их дискредитировать, поэтому предпочитают сохранить свою репутацию путем умалчивания о них. Таким образом, данная позиция может наследоваться от одного коллеги к другому.
     Однако на практике может обнаружиться, что для принятия качественного решения необходимая информация недоступна, либо для его получения необходимо заплатить. В стоимость информации стоит включать то время, которое может понадобиться руководителям на ее сбор, а также затраты, которые потребуются для анализа рынка, услуг консультантов и т.д. Поэтому руководителю необходимо четко понимать: какова важность решения на самом деле, значимость пользы от дополнительной информации и как это связано с небольшими финансовыми затратами или со значительной потерей ресурсов организации.
     Если возникают сложности при получении необходимой информации по доступной цене, тогда руководителю стоит отложить процесс принятия решения, чтобы заполучить необходимые данные в скором будущем. Это возможно только тогда, когда время не является главным фактором и задержка по принятию качественного решения обернется выгодой в будущем, которое пока нереально достичь без дополнительной информации. Ожидаемая выгода по отношению к расходам чаще оцениваются руководителем субъективно, особенно когда это касается оценки стоимости личного времени и улучшений, которые ожидаются в результате принятия качественного решения.
     Немаловажную роль играют проблемы надежности информации, искажения, связанные с ее передачей и коммуникацией. Если говорить об искажениях в передаче данных, то здесь важно учитывать сферу интересов тех, кто обрабатывает информацию при ее передаче с нижнего уровня управления к субъекту решения.
     Замечено, что руководители могут отказаться от того или иного направления действий из-за лояльности к кому-то или личных предпочтений. Часто принимается решение о продолжении сомнительного проекта или инвестиций, поскольку уже на протяжении долгих лет оказывали им поддержку. Таким руководителям будет достаточно трудно объективно оценить состояние проекта или освоения капитала. Поэтому в данной ситуации управленец может принять положительное или отрицательное решение по поддержке определенного проекта, поскольку руководство ранее не поддержал тот проект, который выдвинул управленец.
     Доказано, что многочисленные личностные особенности и психологические факторы влияют на процесс принятия решений4. Поэтому принятие управленческих решений считается искусством нахождения эффективного компромисса, когда выигрыш в одной сфере достигается путем нанесения ущерба в другой. К примеру, когда на увеличение качества услуг требуется рост дополнительных затрат на ее выполнение. В результате некоторым потребителям это понравится, а другие примут решение об использовании более дешевых услуг. Другой пример, благодаря установке автоматических установок удастся уменьшить общие затраты и стать причиной увольнения сотрудников, а из-за упрощения технологии организация может воспользоваться трудом неквалифицированного персонала в результате чего упрощенная работа может стать однообразной и утомительной, что повлечет за собой снижение производительности, прогулов и текучести кадров.
     Важней задачей процесса принятия решений является сопоставление преимуществ и недостатков с целью максимизировать общий выигрыш.
     Руководителю постоянно приходится предполагать о возможных, допустимых побочных эффектах, которые возможны при достижении желаемого результата, когда в то же время некоторые отрицательные последствия не могут стать приемлемыми для руководителей. В этих случаях, при разработке критериев для принятия качественного решения, к негативным последствиям следует относиться как к ограничениям.
     
     1.2. Факторы, влияющие на качество государственных управленческих решений
     
     Требования к качеству управленческих государственных решений формируются на основе некоторых факторов. Среди факторов, оказывающих непосредственное влияние на качество принимаемых решений, выделяют: личностные оценки руководителя, время и изменяющееся окружение, уровень риска, поведенческие и информационные ограничения, а также отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
     Личностные оценки руководителя, которые подразумевают субъективное ранжирование важности блага или качества. При принятии решений в данном случае, оценку можно сравнить с действием компаса, помогающего определить предпочтительное направление, когда стоишь перед вопросом выбора альтернативных действий. Каждое управленческое решение, а не только те, которые связаны с вопросами этики и социальной ответственности, основываются на системе ценностей лица, которая его принимает.
     Каждый человек обладает собственной системой ценностей, которая оказывает прямое влияние на принимаемые им решения и определяет его поступки. К примеру, один из сотрудников считает неприемлемым скрывать информацию, которая могла бы помочь коллеге улучшить его проект. Такого сотрудника не остановит даже тот факт, что его коллега является его непосредственным конкурентом на пути карьерного роста. В данном случае ценности как открытость и лояльность, заставляет выполнить передачу информации коллеге. Второй пример, руководитель может принять решение об увольнении сотрудника, который не справляется с работой. В этом случае, несмотря на то, что лояльность играет важную роль в глазах руководителя, представление о равенстве побуждает уволить нерадивого сотрудника, поскольку его вклад в организацию значительно меньше, чем у других5.
     Результаты исследования, проведенного А.Ю. Яковлевым, показали, что система ценностей оказывает существенное влияние на способы принятия решений. К примеру, американские руководители значительно завышают значимость политики, экономики и науки, тем самым недооценивая важность религиозных, социальных и эстетических составляющих6. Это приводит к тому, что руководители ставят во главу угла максимизацию прибыли, и вряд ли они будут всеми своими силами стараться избегать каких-либо дополнительных издержек: поддержка минимального уровня зарплаты, ограничение социального пакета, не говоря уже о благоустройстве комнаты отдыха для сотрудников. Ведь в этом случае дополнительные затраты только снизят результирующую прибыль.
     Хотя управляющие различных стран и обладают сходством ценностных ориентаций, они имеют культурные различия. К примеру, южнокорейских руководителей мало волнуют проблемы сотрудников и они огромное значение придают силе, когда управленцы из Австралии наоборот уделяют своим подчиненным больше внимания, а менталитет японцев побуждает их, как всегда сохранять преданность организации и проявлять уважение к вышестоящим по службе7. Особенности культуры не могут просто не сказаться на личных ценностях руководителя.
     В некоторых российских государственных организациях хотя и существуют декларации о корпоративных ценностях, но они носят лишь формальный характер. Такие организации создают такие условия, что принимаемые руководителями решения и действия их работников полностью отражают общую систему ценностей. С помощью различных форм обучения и провозглашения декларации о ценностях, эти организации побуждают навязывать сотрудникам ожидания, которые на них опираются.
     Помимо отличий личностных оценок руководителей типичную трудность при выявлении оптимального решения создает среда, в которой принимается решение.
     В своем исследовании К.З. Билятдинов указывает, что процесс принятия решения руководителем неразрывно связан с различными проблемами, которые возникают во время планирования хозяйственной деятельности организации, так как эффективность реализации управленческого решения, которое является сложным процессом, находится под влиянием данного фактора8.
     Если типичные проблемы оставлять без внимания, это повлечет за собой ситуацию, когда решение подготавливается одно, а реализуется совершенно другое. Чтобы пресечь возникновение подобных ситуаций, управленческий состав организации должен уметь выявить сущность проблемы и те факторы, которые влияют на принятое решение. Эти факторы могут исходить как из самой организации (их называют внутренними), так и из внешней среды рынка (внешние).
     Оптимальным вариантом является решение, которое принимается с учетом всех внешних факторов. В зависимости от составляющих внешних факторов принятие решений в одних и тех же условиях может разительно отличаться.
     Следует понимать, что к внутренним факторам относятся не только те, которые возникают в самой организации, но и в ее отделах и подразделениях. Это подтверждает следующее исследование: приобретенный опыт и знания личности, которая участвует в принятии решения, наряду с уровнем информированности других участников оказывает влияние на качественные характеристики выбора одного из вариантов решения9.
     К внутренним факторам принято относить наличие у руководителя времени, так как его количество напрямую влияет на возможность проведения анализа всех вариантов, или только выборочного рассмотрения некоторых из них. Решение важно не только правильно выбрать, но и посодействовать его исполнению. В этом оказывают помощь личностные характеристики, объем полномочий, способность самостоятельного принятия решений и ответственность за их исполнение.
     Принимая управленческие решения, стоит учитывать риски, под которым подразумевается не опасность, а уровень определенности, который позволяет прогнозировать вероятность результата.
     При анализе альтернатив и принятия решений управленец должен уметь предсказывать возможные результаты изучив различные обстоятельства. В результате можно сделать вывод о том, что управленческие решения принимаются в различных обстоятельствах и напрямую зависят от рисков. Эти обстоятельства принято классифицировать как условия риска, определенности и неопределенности10.
     Легче всего принимать решение в условиях определенности, когда субъекту принимающего решения известен конечный результат каждого варианта развития событий. 
     Авторы различных экономико-математических методов принятия решений определяют условия определенности детерминистскими. Как правило, в условиях определенности принимаются относительно немногие организационные решения, потому что довольно часто они встречаются как элементы более крупных решений, которые уже изучены11.
     Любое решение всегда принимается с учетом внешней среды, которая не зависит от деятельности организации, но влияет на ее результаты. В условиях определенности внешняя среда характеризуется одним состоянием. Принятие решения в условиях неопределенности (в условиях измеряемой неопределенности и риска и в условиях полной неопределенности) характеризуется двумя и более состояниями внешней среды или невозможностью сформулировать предполагаемое состояние. Одним из способов преодоления неопределенности в управлении является внесение субъективных вероятностных оценок с помощью проведения экспертизы.
     
     
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ОРГАНЕ НА ПРИМЕРЕ КОМИТЕТА ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
     2.1. Общая характеристика организации
     
     Комитет по труду и занятости населения Санкт-Петербурга является исполнительным органом государственной власти Санкт-Петербурга.
     Местонахождение Комитета: г. Санкт-Петербург, ул. Галерная, д.7.
     Комитет проводит государственную политику Санкт-Петербурга в сфере труда и занятости населения, осуществляет обеспечение конституционных прав граждан Российской Федерации на труд и социальную защиту от безработицы; координирует деятельность исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга в сфере труда и занятости населения. 
     Комитет – государственный орган исполнительной власти, осуществляющий региональный государственный контроль за соблюдением требований, предусмотренных законодательством Российской Федерации и законодательством Санкт-Петербурга, в пределах своей компетенции.
     Комитет обладает полномочиями в области осуществления надзора и контроля:
     * в пределах установленных квот, с правом проведения проверок за приемом на работу инвалидов, с правом выдачи обязательных к исполнению предписаний и с составлением протоколов;
     * за регистрацией инвалидов, в качестве безработных;
     * за обеспечением государственных гарантий в области содействия занятости населения, за исключением государственных гарантий в части социальной поддержки безработных граждан.
     Комитет создает и поддерживает систему кадрового обеспечения экономики Санкт-Петербурга.
     Комитет разрабатывает и реализовывает меры, направленные на стимулирование замещения неквалифицированных рабочих мест рабочими местами, предполагающими высокие требования к квалификации работников, замещающих указанные рабочие места.
     В целях содействия в поиске работы Комитет осуществляет регистрацию граждан, ищущих другую работу, а также безработных граждан.
     Комитет оказывает содействие реализации права граждан Российской Федерации на выбор профессии и рода деятельности в пределах своей компетенции.
     Реализует государственную политику в сфере труда и содействия занятости населения на территории Санкт-Петербурга, оказывает государственные услуги:
     * содействует гражданам в поиске постоянной работы, работодателям – в подборе необходимых сотрудников;
     * осуществляет информирование о положении на рынке труда Санкт-Петербурга;
     * осуществляет профессиональную ориентацию граждан в выборе сферы деятельности (профессии), трудоустройству, профессиональному обучению;
     * психологическую поддержку, профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации безработным гражданам, включая обучение;
     * осуществляет социальные выплаты гражданам, признанным в установленном порядке безработными;
     * организует и проводит оплачиваемые общественные работы;
     * осуществляет социальную адаптацию безработных граждан на рынке труда;
     * содействие безработным гражданам и членам их семей в переезде, переселении в другую местность для трудоустройства по направлению органов службы занятости;
     * организует ярмарки – вакансии и учебные места;
     * по решению Правительства Санкт-Петербурга организовывает ярмарки по выполнению работ и оказанию услуг;
     Комитет, для осуществления своих полномочий:
     * запрашивает и получает от исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, иных государственных органов и органов местного самоуправления в Санкт-Петербурге, подведомственных им организация и должностных лиц информацию, документы и материалы;
     * создает в установленном порядке экспертные и рабочие группы, комиссии, научно-консультативные и экспертные советы с привлечением представителей других исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, иных организаций;
     * проводит конференции, совещания, семинары, осуществляет организацию выставок.
     В сфере миграции Комитет:
     * осуществляет выдачу заключение о привлечении и использовании иностранных работников в соответствии с законодательством Российской Федерации;
     * осуществляет организацию и координацию работ по определению потребностей в привлечении иностранных работников и формирование квот на осуществление иностранными гражданами трудовой деятельности в Санкт-Петербурге;
     * от федеральных органов исполнительной власти в сфере миграции или территориальных органов осуществляет прием информации о выданных иностранным гражданам разрешений на работу;
     * осуществляет прием заявок от работодателей о потребности в рабочей силе для замещения вакантных и создаваемых рабочих мест иностранными работниками.
     Комитет координирует деятельность находящихся в ведении Комитета государственных учреждений.
     Комитет разрабатывает и согласовывает проекты законов Санкт-Петербурга, постановлений и распоряжений Губернатора Санкт-Петербурга, постановлений и распоряжений Правительства Санкт-Петербурга и иных актов, в пределах своих компетенций. 
     Комитет, по вопросам находящимся в его ведении:
     * участвует в разработке проектов соглашений Санкт-Петербурга с другими субъектами Российской Федерации, федеральными органами исполнительной власти;
     * представляет Губернатору Санкт-Петербурга, Правительству Санкт-Петербурга заключения по вопросам, предложения по вопросам, находящимся в компетенции Комитета;
     * участвует в выполнении федеральных целевых программ, в реализации которых участвует Санкт-Петербург.
     Комитет разрабатывает методические материалы и рекомендации в соответствии со своей компетенцией.
     В пределах своих компетенций Комитет издает правовые акты.
     
     2.2. Характеристика процесса принятия решений в организации
     
     Руководство Комитетом осуществляет председатель Комитета. Председатель Комитета назначается на должность и освобождается от должности в порядке, установленном действующим законодательством.
     Председателем Комитета утверждается структура Комитета и согласовывается со следующими инстанциями:
     * федеральными органами исполнительной власти;
     * вице-губернатором Санкт-Петербурга, координирующим и контролирующим деятельность Комитета;
     * Комитетом государственной службы и кадровой политики Администрации Губернатора Санкт-Петербурга.
     Структура Комитета представлена в Приложении.
     
     Организационная структура описывает разделение труда по управлению Комитетом. В данном случае, каждое подразделение и должности созданы для выполнения определенных функций управления или работ. Для выполнения необходимых функций подразделения и их руководители наделяются полномочиями и правами использования выделенных, для осуществления деятельности, ресурсов и несут ответственность за выполнение возложенных на подразделения функций.
     Для управления Комитетом используется линейно-функциональная система организационной структуры управления. Она обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления по функциям. Линейно
     Председатель Комитета утверждает штатное расписание Комитета и внесение изменений в штатное расписание Комитета.
     Положение о Комитете определяет полномочия и задачи структурных подразделений Комитета.
     Согласно структуре Комитета, представленной в Приложении, председатель Комитета имеет заместителей, между которыми распределены должностные обязанности председателя Комитета. 
     Основой, организующей деятельность Комитета является квартальный план работы Комитета, который разрабатывается отделами Комитета на основании поручения Председателя Комитета и предложений заместителей Председателя Комитета, а также руководителей структурных подразделений.
     Стадии разработки и реализации квартального плана:
     * подача предложений в квартальный план не позднее 10 числа месяца, предшествующего планируемому периоду;
     * разработка квартального плана отделом, согласование заместителями Председателя, срок согласования заместителями не должен превышать 3-х рабочих дней;
     * до начала планируемого периода утвержденный квартальный план направляется заместителям и в структурные подразделения Комитета;
     * квартальный план работы Комитета обязателен к исполнению всеми структурными подразделениями и подведомственными организациями, указанными в плане.
     Необходимо отметить, что для каждого вида документов утвержден свой порядок формирования, согласования, утверждения, учета, контроля за его исполнением и так далее. В соответствии с Приказом КТЗН №26 от 18.04.2008 года «Об утверждении Регламента Комитета по занятости населения Санкт-Петербурга» утверждены так же регламенты:
     * порядок подготовки и оформления правовых актов Комитета;
     * участие Комитета в нормотворческой деятельности;
     * организация контроля и проверки исполнения правовых актов Комитета и организационных актов Председателя;
     * порядок подготовки и проведения Коллегии Комитета;
     * подготовка и проведение совещаний в Комитете;
     * порядок работы комиссий и рабочих групп, созданных Комитетом;
     * организация приема граждан и представителей организаций в Комитете;
     * организация работы с обращениями граждан.
     Исследуя процессы принятия решений в Комитете, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Всё что при этом делает Председатель Комитета, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Способы, используемые Председателем Комитета, варьируются от спонтанных до тщательно продуманных.
     Председатель Комитета находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Процесс принятия решений имеет интуитивный характер, основанный на суждениях или рациональный характер.
     Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
     Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. С одной стороны, эти решения имеют свои положительные моменты, но 90% таких решений приводит к уже достигнутым результатам.
     Поэтому сейчас Председатель Комитета и главы руководители отделов и подразделений пытаются больше полагаться на рациональные решения, так как рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, в такое решение входит:
     - диагностика проблемы (при этом возникают риски позднего выявления проблемы и неверного анализа факторов внутренней и внешней среды организации);
     - формулировка ограничений и критериев принятия решений (при этом возникают риски невключения критически важных критериев в список критериев для отбора);
     - определение альтернатив (при этом возникают риски неверной формулировки альтернатив или отсутствия "удачных" альтернатив вследствие ограниченности времени);
     - выбор альтернативы (при этом возникает риск субъективности при выборе альтернативы);
     - реализация (при этом возникает риск нехватки ресурсов или опыта для реализации решения);
     - контроль реализации решения (при этом возникает риск несоблюдения основных условий контроля (выборочности, своевременности и др.).
     Таким образом, решение принимается дольше, но оно более направлено на успех.
     Еще одна проблема, связанная с принятием управленческих государственных решений в Комитете, заключается в том, что Председатель Комитета в связи со своей занятостью, часто перекладывает полномочия принятия решений на руководителей отделов, которые в некоторых случаях просто некомпетентны в этом вопросе и не владеют нужной информацией. 
     Положительные моменты в подходах к принятию решений в Комитете, это то, что руководителей отделов и подразделений стараются подвести к рациональному подходу принятия решений. Этот подход более верный и практически исключает процент принятия неудачного решения. Также развивает работу руководителей, и они получают более опыт в принятии решений.
     Отрицательный момент состоит в том, что Председатель Комитета перекладывает обязанности принятия решений на подчиненных. При этом, руководители отделов не компетентны в некоторых вопросах и плохо проинформированы, поэтому, не могут принять решение высокого качества.
     Основной целью системы контроля качества принимаемых в Комитете решений является обеспечение эффективности управления на основе принятия своевременных мер по безусловному исполнению документов, повышения ответственности и исполнительной дисциплины работников Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга.
     Основными задачами системы контроля являются:
     * обеспечение своевременного и качественного исполнения служебных документов Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга;
     *  своевременное выявление отклонений в сроках и качестве выполнения документов;
     * выявление и устранение причин и условий, способствующих ненадлежащему исполнению служебных документов;
     * предупреждение неисполнения или ненадлежащего исполнения служебных документов, а также принятие мер поданным фактам;
     *  обеспечение руководства Комитета своевременной информацией о ходе и результатах исполнения конкретных документов, а также о состоянии исполнительской дисциплины в Комитете по труду и занятости населения Санкт-Петербурга;
     Общее руководство системой контроля в организации контроля исполнения в Комитете по труду и занятости населения Санкт-Петербурга осуществляет Председатель Комитета.
     Ответственность за своевременное и качественное исполнение всех документов в структурных подразделениях Комитета возлагается на их руководителей.
     На особый контроль ставятся в соответствии с резолюциями руководителей решения Президента и Правительства Российской Федерации, федеральные законы, письма и обращения, поступающие из Администрации Президента РФ, Правительства Российской Федерации. Законы облает, постановления и распоряжения Губернатора Санкт-Петербурга, его заместителей, запросы и обращении депутатов Государственной Думы Федерального Собрания и Законодательного Собрания Санкт-Петербурга, запросы депутатов, а также представления и протесты прокурора.
     Упреждающий контроль заключается в направлении ответственным исполнителям либо должностным лицам, на которых возложен контроль та исполнением правовых актов Председателя, заместителей Председателя Комитета, а также других контролируемых документов, предупредительных запросов или напоминаний, с целью получения промежуточной информации о принятых мерах по исполнению контролируемых документов.
     
     
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ В КОМИТЕТЕ ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
     3.1. Общая характеристика предложений

     В рамках деятельности Комитета принимается и действует очень много управленческих решений как текущего, оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического характера. Почти всем должностным лицам приходится постоянно обосновывать различные варианты решений, изыскивать альтернативы ресурсного обеспечен.......................